沟通与协调的基本知识

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1、 . 96 / 96目录第一章 管理者的基本认识第二章 有效发挥组织效能第三章 计划与执行第四章 控制与问题掌握第五章 部属的培育与教导第六章 沟通与协调第七章 掌握人性的管理第八章 领导力的发挥第一章管理者的基本认知一、管理的意义二、管理者的角色与功能三、描述你心中所期待的上司四、描述你心中所希望的部属五、管理者应有的基本态度与意识一、管理的意义有效运用组织的各项资源,以达到企业的目标资源目标发 挥运 用游戏情趣测验（限时三分钟）1、 请先阅读完本文。2、 在这纸的右上角写下你的大名。3、 将第二句中的“大名”两个字圈起来。4、 在这纸的左上方画五个正方形。5、 在刚才所画的正方形中各画一个

2、十字。6、 在正方形的四周画一个圆圈。7、 这纸的右下角签上你的名字。8、 在签名下写三个“好”字。9、 在右上角的签名下画一道线。10、 在这纸的左下角画一个十字。11、 把刚才所画的十字周围加画一个三角形。12、 这纸的背面计算一下二十五乘十三的答案。13、 在第八句的“好”字上画一圆圈。14、 当你做到这里时，请大喊一声“我最快！”。15、 如果你完全遵守规定，请大声说“我最好！”。16、 这纸的背面计算二十三加二十二加二十三的和。17、 将刚刚的答案减去二十三，再减去十三等于多少？18、 在以上所有双数题的题号上画圈。19、 假如你做到这里，请拍一下桌子，并大声说“遵从指示，我第一！”

3、。20、 现在你已全部读完，请只做第一与第二题即可。已做完者，请勿出声！敬候测验时间到。二、管理者的角色与功能中 ？ 干部1.承上承担单位职责达成组织目标执行上司的指示2.启下做好组织的管理带领团队达成任务使各项资源充分有效发挥3.平行间协调公关案例：五的烦恼认识五的人都知道，他是一位乐天派的好人，经常看到他总是笑口常开，好象生活没有任何烦恼似的。同时在工作上也是敬业乐群、努力认真。吕力最近发现五变了，以往的笑容难以再见，取代的是忧容满面、心事重重的样子。身为他的至交好友，吕力找上五，想了解为何如此？五刚开始不愿多谈，在吕力的一再询问下，他终于开口：上个月公司因为我表现不错，升任我做经理，我当

4、然欣然接受，也感到光荣。但没想到这才是恶梦的开始。平时无话不说的伙伴，不知不觉中好像有了距离；以前老总很欣赏我的工作表现，但现在责难却比赞赏来的多，工作压力更是大；过去我做好自己的工作，按时上下班，轻松自在，现在每天要担心有没有人迟到、请假，阿山是不是在偷懒、新来的小源会不会操作机具、年轻气盛的小王会不会又和别人闹意见、小丽昨天和男朋友吵架，今天情绪又不好等等问题，同时还要随时注意工作进度与质量。就算下了班回家，脑子里还是充满这些事，唉！你说我还能笑得出来吗？我该怎么办呢？思考题：1、 五最大的问题在哪里？2、 五应该怎么办？三、描述你心中所期待的上级1.2.3.四、描述你心中所希望的部属1.

5、2.3.小组汇总上级部属1.1.2.2.3.3.五、管理者应有的基本态度与意识1.建立工作的理念使命感工作价值感一份有意义的感觉理念决定一切心智模式的转变我为什么愿意担任主管的职务？小故事、大启示你是在建大教堂吗？有一个人某天沿着乡间小路在散步，突然，他驻足观看一大群人正在盖一栋好象是教堂的建筑物。他感到十分好奇，于是问其中一个人他们正在做什么？这人回答：我正在整修这些石头，并且削平它的尖角以便能平稳的把它放在另外的石头上。过了几分钟，这人走到第二人的旁边，提出一样的问题，第二个人好象也正在做着同样的工作，但是她却点了点头，并回答说：我正在筑一面墙。说完后，立刻把注意力又集中在切削石头上，并且

6、不断的试验它们是否可以平稳的放在另一个石头上。没多久，这个人又走到第三个人的旁边，第三个人仍然和前二人做着一样的工作，这人十分好奇的问他同样的问题：你正在做什么啊！第三个人立刻站起来，骄傲的说：我正在建一个大教堂！想想看！这三个人的谈话带给我们什么启示？2.达成的意愿决心成功的关键在于积极性心想事成不可能？办不到？是想要还是一定要？动动脑、想一想你是否经常迟到？你迟到时最常出现的理由是什么？如果告诉你，明天上午7：30到公司开会，准时到的人每人发奖金5000元，你会不会迟到？3.突破现状不满现状消极积极随时有改变的想法建立忧患意识茍日新、日日新、又日新4.责任意识责任：职务上所应完成的工作 工

7、作责任权限 责任：分配于该职位的工作职务容 权限：责任事项在组织，可以公开执行的权力，或以此为依据的权力y5.效能意识小故事、大启示泰勒故事 泰勒针对该公司三个效率最好的人进行仔细研究，平常亦步亦趋的紧跟在他们后面，观察他们铲取各式各样的矿物。结果他发现平均负荷（铲子重量加被铲物的重量）在二十一磅时，一天的产量会最高。他更进一步针对铲子和被铲物进行深入的研究，他叫公司准备十把不同重量、不同尺寸的铲子，并且在铲子和被铲物上都做出记号以资识别，使它们平均重量都是二十一磅。 结果他发现用小铲子来铲重的大煤块，或是用大铲子来铲较轻的煤渣时，每天的平均产量都增加很多。以前，他们都是用同样的铲子来铲所有的

8、东西，泰勒计算过，如果铲大块煤时，每次负荷平均高达三十磅，而铲小煤屑时，每次的平均负荷却不到四磅。效率效能EfficiencyEffective把事作对 作对的事方 法方 向避 免创 造消 极积 极微 观宏 观过 程结 果苦 劳功 劳6.掌握原理原则a2+b2=c2一定VS不一定单线道四线道车车车车组织管理的原则计划的原则人性的原则培育部属的原则自我支配原则沟通的原则T-MTP第一章管理的认知一分钟精华管理的意义：有效运用组织各项资源，以达成企业的目标。组织资源：人、钱、设备、原物料、技术、市场、信息、时间企业目标：创造利润管理者：凡负责执行上述管理工作者均可称之。管理者的角色：任何一位管理者

9、都可能是高层领导，也可能是中坚干部，也会是基层员工。每个人必需懂得在适当的情况下扮演适合的角色，适时调整转换自己的角色功能。中坚干部最重要的功能：承上启下身为管理者应有的基本态度与意识：1. 正确的理念使命感2. 达成的意愿决心3. 突破现状4. 责任意识5. 效能意识6. 原理与原则效能与效率的不同效率效能EfficiencyEffective把事做对做对的事方 法方 向避 免创 造消 极积 极微 观宏 观过 程结 果苦 劳功 劳行动方案老师的意见1. 经常自我反省、检视一下，在管辖围的人、时、地、物，有没有浪费资源，或无效运用的状况。2. 不要在下属面前抱怨工作，数落上司与公司的不对。3.

10、 接受上司交待任务时，在没有尝试执行前，绝不说不可能、办不到。4. 每天找出一件需要突破、创新的事物，并动脑想一想，有无改善创新方法。5. 当工作未能顺利完成时，对上司要能一肩承担所有责任，不在上司面前数落部属的不是。6. 做任何事以前，先花些时间思考一下目标与方向是否正确。7. 找出在个人管理畴，有那些原理与原则是不可违背的。我的看法1. _2. _3. _第二章有效发挥组织效能一、组织的形成二、组织三阶层的互动三、指挥系统的一致性四、职务的认知五、授权的运用游戏迷你企业游戏分组：6人一组，每组抽出一名观察员，检查别组的执行情况。其余五人分别选出一个总经理，一个经理，三名员工。游戏时间：30

11、分钟游戏场地：总经理经理员工桌子游戏方法：总经理与员工不得离开桌子，经理可以在员工与总经理之间传递信息。整个游戏进行中，只能用纸笔沟通，不得发出任何声响。每人有一角色单，记载各自在游戏中的任务，互相之间不得看他人的角色单，否则视为犯规。观察员可以在总经理与员工之间进行监督，如发现违规行为要与时制止。第一次犯规警告，第二次犯规视为游戏失败。游戏时间30分钟。任务完成后由总经理举手示意，完成后与被淘汰的小组不能影响其他小组继续进行。角色单说明：一、 总经理：1、 你只能与经理沟通，不能越级指挥；2、 包括你在，每人手中有五种图片；3、 你和任务就是“找出每个人一样的一种图形，并使每一位成员均了解完

12、成任务的答案”；4、 完成任务时请举手；5、 有任何问题可举手请教讲师；6、 手中的图片不可露白，也不可传递。二、 经理：1、 你可以与总经理与员工在纸上沟通；2、 你和其他人一样，手中各有五种图片；3、 你的总经理将领导你们完成任务；4、 手中的图片不可露白，也不可传递。三、 员工一：1、 你只可以与经理和其他二位同事互相写MEMO书面沟通，不可以越级报告；2、 你和其他人一样，手中都有五种图片；3、 你的经理与老总将领导你们完成任务；4、 手中的图片不可露白，也不可传递。四、 员工二：1、 你只可以与经理和其他二位同事互相写MEMO书面沟通，不可以越级报告；2、 你和其他人一样，手中都有五

13、种图片；3、 你的经理与老总将领导你们完成任务；4、 手中的图片不可露白，也不可传递。五、 员工三：1、 你只可以与经理和其他二位同事互相写MEMO书面沟通，不可以越级报告；2、 你和其他人一样，手中都有五种图片；3、 你的经理与老总将领导你们完成任务；4、 手中的图片不可露白，也不可传递。一、组织的形成目 标架构依存分工指挥体系协作沟通小故事、大启示 摩西带领以色列人出埃与后，有一天他的岳父叶贰罗来访，看见摩西终日坐着审判百姓，百姓从早到晚都站在摩西的左右。摩西的岳父看着摩西做完了一天的工作后，就对他说：你这样做并不妥当，你和你的百姓都会非常的疲惫，这样做你的工作太重，独自一个人是办理不了的

14、。 现在你要能听我的话，要从百姓中选出有才德的人，也就是那些能敬畏神、诚实不欺、不取不义之财的人，指派他们做千夫长、百夫长、十夫长，把部份的工作交由他们去做，这样你就可省下时间只审判一些难判的案件，其它较小的事件给千夫长、百夫长、十夫长随时处理，百姓们就不必终日围绕在你的身旁。二、组织三阶层的互动高阶方针先见力创造美天好人情变权放心人性化中坚基层行动实行力维持真地戆人法不变利安心标准化三、指挥系统的一致性1.意义每一个人只由一位主管下令与监督每个人只向一位主管报告遵循组织指挥的系统2.涵尊重每一个人的职位、责任让每一个能专心的完成他的工作3.例外状况突发事件的紧急事件负责人不在时事先协调好时相

15、关人员需回避时案例工作分派销售一科在金经理（38岁）领导下有王吉刚，黄金藤，蔡清水，赖村田等四名员工，负责地区的市场推广工作。王吉刚（36岁，中专程度）是业务的老手，在该课服务10年。销售积极性强，人际关系圆融，顾客间的评价很高，但是比较缺乏创新能力，改善意识也比不上年轻人。黄金藤（32岁，大学本科）五年前进入公司以来一直在做销售的工作。有基层干起的自负，而且相当努力。蔡清水（31岁，大学本科），三年前由另一公司跳槽而来，在过去公司主要负责销售企划（后勤支持）方面的工作，对企划书的制作与活动推广有相当丰富的经验与水准。但个性上总是独行独往，有些高傲，和课的不太融洽。赖村田（28岁，理工背景硕士

16、学位），到职约1年，干劲十足，学习能力强，也有不错的表现，并且在工作之余自费在外进修市场管理方面的课程。该科偶尔会接到协助总公司销售总部办理市场促销的推广活动。此时，金经理总是把这项任务交给清水处理。因为，他认为清水在这方面的能力是部门最高的；而且协办活动的机会并不多，因此，并没有特别针对此任务指派特定人员。这次受到上级的指示，要协办活动并提出活动计划。金经理仍然将工作分派给清水。然而，过不了几天就听到风声金经理偏袒清水，让他独享机会在上级面前表现，而清水本人也为此展现骄傲自满的态度。案例会场布置市场部雷经理将新店面开幕促销活动会场布置的任务交待给销售一课的黄课长，要求该课在星期五下午前将会场

17、完成布置。黄课长回到课里后，把小周和小袁找来，详细的规划如何布置，并让他二人开始着手打理。周四上午，黄课长在店里和店长商量相关事宜，小周和小袁正在外面会场忙着布置时，雷经理正好经过那里，看到他们布置的状况，发觉座椅排的数量不够，立刻告诉小周：这次促销活动来的人一定很多，你们排的这些椅子怎么够呢？还有，是谁告诉你们这样排的，这样排法根本不对嘛！你们马上去找行政部再借30椅子过来，排的方式改成马蹄型的。说完后接了一通就回去公司了。于是小周和小袁动手重新排列座椅。过了没多久黄课长从店里出来，看到他们又在排椅子，马上就说：不是排好了吗？谁叫你们又改过来。小周说是雷经理来看到后说的。课长回说：搞什么嘛！

18、经理不了解，昨天傍晚总过来的时候才特别肯定排成直排的方法很好，你们再调回去！案例物流计划储运处雷副总某天参加一场研习会，会中许多公司提出物流整合的观念，雷副总也深有同感，回公司后一直思索着自己公司也应该朝这个方向发展，但是必需先提出一份计划报告书给总经理参考，才能有进一步的行动。这项工作应属于物流部的职掌，雷经理想到物流部的经理刚从别的部门调来，对许多工作还没有确切掌握，不如直接找该部的小来得直接，可以避免口传上的错误（小在该单位已三年，专业能力强，表现一向不错）。于是便将小找来，详尽的告诉他整个构思，并希望他在下周前将整个计划报告提出来。问题：1、雷副总的作法对经理和小分别有哪些影响？ 2、

19、如果你是雷副总如何做？四、职务的认知激发工作认同感意义：对所分配的职务与工作，上司的期待与部属的认知能够产生交集，管理者应避免我既然是”官”，高兴叫谁做什么都可以的观念，以职权强势要求员工接受任务，而完全不考虑其感受。涵：1. 对人的尊重2. 让员工感觉到自己是工作的主人3. 激发员工投入工作的意愿4. 避免“因人置事”5. 迈向自主式管理的基础案例一项新任务蓝月瑛小姐在技术部服务已有三年，刚进公司时是负责行政管理、文文件管理与会议资料准备等工作，她个性向、不擅言词，但工作认真配合度高，尤其计算机操作能力更是全公司的佼佼者，后来因为表现优异，因此在最近获得职务调整，担任技术手册编撰等工作。而其

20、原有职务由董玉祺小姐接任。某日，叶经理将蓝小姐找来说：最近公司所有资料都将以计算机化处理，所以交付我们部门里一项新的任务，就是要将现有所有技术资料文件档案全部转为电子档案，这项工作应该是董小姐的职务，但你也知道她计算机操作的能力不足，对软件的运用也没妳熟练，更别提打字速度了，因此还是得请你负责了。这项工作大概一两个月就可以全部完成，所以对你原有的工作影响应该不大，如果须要，你报加班我一定会准，拜托你了！蓝小姐欲言又止，只有点头同意。经过两个月以后，叶经理发现蓝小姐的工作效率明显降低，经常看到她总是无精打采，表现更不复以往的积极认真。五、授权的运用1.自我支配原则人是希望根据自己的想法来决定行为

21、的方向2.To get things done through the people3.授权的好处对部属而言代表信赖主管可以集中精力做更重要的事可扩大管理的幅度提供部属好的学习机会自主与创造的发挥4.授权的障碍担心部属做不好自己做比较快担心自己扮演角色贬低担心部属做得比自己好不愿放弃权力 担心无法掌握工作进度动动脑、想一想走在路上口渴，想买一罐饮料，眼前有一家便利商店与另一家传统的杂货店，会选择那一家？why？喜欢自助式的地方用餐，还是到有服务生服务的地方用餐？why？案例：无奈的主任营业计划部最近为了新产品忙于开发新的营业项目，准备下星期二要对公司高层领导提出初步规划，因此全部进入战斗状态，

22、连周六、日都得动员加班，希望将把案子做到最好。小王周日要参加一位多年好友的婚礼，并要帮这位朋友准备婚礼，因此向廖主任请一天假，希望能免除加班。廖主任想小王平时表现很好，工作积极认真，虽然周日不来加班对进度会有所影响，但勉强也还应付得过来。于是告诉小王：既然你星期天不能来，那这几天就要更辛苦一些，把你手头上的工作赶一下。小王欣然答应，接下来几天日夜勤奋工作。在星期五的晨会中，廖主任向经理报告小王的情况后，经理立刻对廖主任说：现在大家都在赶着做新的营业计划，这么重要的时刻，你怎么还让小王请假？这个假我不准，你告诉小王要以大局着想，他何必一定要帮忙，他晚上赶去参加婚礼不就得了吗？廖主任说：报告经理，

23、小王的工作这几天可以先做好，我想应该没问题，何况他平时表现很好，所以让他星期天不来加班。经理不高兴的说：你这个主任怎么当的，不是他一个人的问题啊！也不是他的工作做好就算了，要以团队着想，他能力强，可以帮其它人啊！而且别人也找个理由说有事不来加班，那还得了，非常时期应该让员工共同体认，他的假不能准，星期天一定要来！廖主任听完后无耐的离开。T-MTP第二章组织管理的原则一分钟精华形成组织的要素：人、目标、分工、架构、协作、彼此依存、指挥系统、沟通管道。组织三阶层的互动：高阶方针先见力创造美天好人情变权放心人性化中坚方法计划力改善善人坏理应变责操心合理化基层行动实行力维持真地戆人法不变利安心标准化提

24、高组织效能：l 指挥系统的统一l 职务的认知l 授权自我支配原则：人是希望根据自己的想法来决定行为的方向。行动方案老师的意见8. 除非特殊状况，交待事项只对下一级的直属部属，而不跨级指挥。9. 除非事先已协调有共识或遇紧急状况，否则不指挥其它平行单位的员工。10. 接受上级跨级指挥时，必定要与时回报直属上司，让他了解状况。11. 交办员工工作或任务分配时，能多花点时间沟通，了解他对工作的想法同时让他了解工作的重要性与意义，想办法唤起他心执行的意愿。12. 交待部属工作时，尽量思考如何给予他更多的空间发挥。13. 下达指示时，着重要求目标的完成，对过程不需要太多的赘述或限制。我的看法1. _2.

25、 _3. _第三章计划与执行一、PDCA管理循环二、计划的重要三、拟订计划的思维与原则四、工作分派时应考量的原则五、状况共有的管理一、PDCA管理循环Plan：计划Do：执行Check：查核Action：改善行动A P C D 方针策略目标拟订计划方案解决问题调整差异找出原因交付任务工作分配健全的判断发现问题建立基准控制跟进状况共有二、计划的重要1.计划为达成目标，事先凝聚相关人员的智能，预估未来情事的演变，以决定必要的方案与程序。2.为何不做计划？知难行易不知如何做计划没有时间以不变应万变个人习惯使然保持弹性子兵法的智能 夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也；多算胜，少算不

26、胜，而况于无算乎！吾以此观之，胜负见矣。三、拟订计划的思维与原则系统性的科学方法（程序）1.目标明确目标的重要工作的依循安定的力量潜能的激发团队的共识绩效的标的目标的SMART原则SMART2.掌握各项事实（信息）确定达成目标的要素广泛从各种角度思考从点到面的思考前瞻性的思考（forward thinking）系统性（层级化）的思考将各种要素一一列出针对各项要素收集相关资料善用工具资源游戏资源竞赛游戏分组：每组四至八人，各组人数要基本相等，至少应分三组。游戏方法：1、每组发一纸，首先写下本组的名称。2、共有十六项容，“如最长的项链、最多的硬币、最长的头发、最多的钮扣”等容，每组选出八项认为本小

27、组的强项报与游戏组织者，有些项目需写出具体的数目。 3、游戏时间：5-10分钟。 4、报完以后，由游戏组织者进行汇总，每个单项的第一名加6分，第二名加5分，第三名加4分；如出现并列，则两组平均得分。如游戏小组在5组以下，则只对前两名加分。游戏目的：训练学员综合分析能力，知已知彼方能百战百胜。掌握真正科学的方法。A队B队C队D队1最长的项链2最宽的腰带3最多的硬币4最细的手腕5最多的卡片6最多的钥匙7最多的笔8最长的头发9最多的手表10最高的鞋根11最多的钮扣12最多的名片13最多的香烟14最粗的小腿15最多的戒指16最长的手指3.根据事实加以分析思考子兵法的智能兵者国之大事，死生之地，存亡之道

28、，不可不察也。故经之以五事，校之以计，而索其情。一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法。道者，令民与上同意，可与之死，可与之生，而不畏危也；天者，阴阳、寒暑、时制也；地者，远近、险易、广狭、死生也；将者，智、信、仁、勇、严也；法者，曲制、官道、主用也。凡此五者，将莫不闻，知之者胜，不知者不胜。是否有所遗漏彼此间的关连性考虑因果关系选择适当的分析方法综合归纳分析5W2H-Why -What -When -Where -Who-How -How much4.拟订具体可行方案创造力的发挥具体明确确认工作程序参考相关者的建议让部属共同参与从执行者的立场思考将计划实行日程列出时间表5.健全的判断是否符合

29、目标就效能的角度分析相关者与单位可否配合时机是否适当理念事实经验直觉计划执行结果？（100） （80）四、工作分派时应考量的原则1.人的考量能力：知识、技能、态度潜力：未来的态度、潜能个性：性格、兴趣、特质、优缺点、习惯背景：家庭、性别、婚姻2.事的考量所需资格：知识、技能、态度潜在性：紧急性、重要性、未来的可能性特性：品质、数量、期限、要求、标准化程度3.组织层面的考量现有状况职务相互关系团队精神人际关系工作负荷五、状况共有的管理状况部属他律性上司状况共有：部属的工作不需主管以他律性的领导方式要求，而能依照状况的需要，自行判断应做什么？如何去做？ 自我计划自 自我 我控 命制 令状况共有 自

30、主管理状况共有目标共存+信息共享案例白做工经理：大器你来一下成大器：（跑向前）经理：把这桌子挪到那儿，那桌子搬到这儿。成大器：（照上述动作做）经理：这讲台呢，再拿到隔壁间。成大器：（成大器照做，再回原位）经理：等等，还是拿回来好了。成大器：（有些不解）请问您是要（语未毕）经理：（不响应成大器问话）把椅子向后转好了成大器：（气喘）呼！呼！经理，您到底是要干什么用？经理：今天晚上临时有个业务会报要开，我呢，先过来看看场地。衡量了一下，总觉得场地略显拥挤了点，所以将桌子移动看看能否符合点。成大器：哎哟！经理您早说嘛！前两天我们向对面承租了一个会议场地，里面的空调桌椅设备都是最新的，场地的设计是专门用

31、来举办会议，举凡空间的安排、灯光、电子器材全是一流的。业务会议用它再适合也不过了，早知道我就告诉您了！案例主题：计算失误小莉与客户的关系向来维系良好，客户也一向百分之百信任小莉，在不景气的大环境中小莉的业绩量还能维持在水平上。不过近来还是受到不景气的000000笼罩，同业间彼此的削价竞争，为小莉带来了些许压力。小莉，我们配合这么多次了也都变成朋友了，实在说这次没有别的原因就是费用的问题，公司明年起费用缩编，如果你这里的价格不能down，我们只能选择合我们预算的公司作配合了。挂了小莉一阵叹息，最近已接了不少类似的，全是卡在费用的问题，受景气的影响企业能省则省，当然会选择服务项目差不多但收费低廉的

32、公司作为合作的对象。与其唉声叹气不如主动出击，小莉决定坐下来和客户好好沟通，准备在维持最低利润的原则下将案子接下。与客户逐一比对同业的价目明细，发现其实价差不大，主要在其中的某一项目小莉和对手相较之下明显不具竞争力。如果我把此项收费降低和对手一样的费用，再截长补短，加总细算后还能保有最低利润。小莉心理盘算着，颇具信心地同意客户将最具争议的项目比照和同业一样的收费。往来多年的客户向来就很满意小莉的服务，这次实在是费用问题才选择了与别家配合，既然费用能降客户当然还是选择合作多年的公司。公司都在等待小莉的好消息，满意的结果自是令人振奋，就连经理也特别关心询问小莉是如何促成？不料了解过程后经理面带难色

33、：小莉，我们所有的项目都有空间和客户来谈，唯独此项我们始终无法拿到最低价格，为了市场的竞争我们只得以成本报价给客户，现在你用原成本价钱的五分之一呈报给顾客，即使截长补短只是用利润来补亏本，细算之后其实是白接了此案。听了经理一番说明，小莉的心好象坐了趟云宵飞车，刚刚还在最高点才几秒的时间已滑落至最低处，小莉的心情好象心电图的屏幕高潮又迭起。来公司两年了从来没有人告知每项费用的成本，只知道每接下一个案子总计会有多少的利润，平常如果遇到会杀价的客户时，可能用打折或四舍五入的方式便宜给客户，但还是有利润的。怎么会料想到今天成交的结果变成用利润补亏损，一消一减刚好打平，那这案子岂不是白干了！怎么会这样呢

34、？小莉喃喃自语着，心中的失落感也由然而升。T-MTP第三章计划与执行一分钟精华工作管理循环：计划：为了达成目标，事先凝聚相关人员的智能，预估未来情事的演变，以决定必要的方案与程序。拟订计划的思维与原则（系统性的科学方法）7. 目标明确8. 掌握各项事实9. 根据事实分析思考10. 拟订具体可行方案11. 健全的判断订定目标的SMART原则Specific：明确的Measurable：可测量的Attainable：可达成的Realistic：合乎实际的Timely：时效性的状况共有：部属的工作不须主管以他律性的领导方式要求，而能依照状况的需要，自行判断应做什么，如何去做。行动方案老师的意见14.

35、 做事以前，一定要先想一想，做好应有的计划，Thinking than Doing，绝不冒然行事。15. 在计划阶段，我会多加参考别人的意见，藉用别人的经验与智能，做好必要的协调工作，绝不可以闭门造车。16. 工作之前，我一定要先明确的订定或确认目标，把握正确的方向。17. 计划时，我会从人、事、时、地、物各方面来收集相关事实、信息，详加分析研判，做为计划的参考。18. 我不单凭直觉判断事情，凡事要以科学的精神实事。19. 我会尽量让部属了解状况，与大家讯息共有，不存有反正叫你去做就对了的观念。我的看法1. _2. _3. _第四章控制与问题掌握一、控制的本质二、问题的掌握三、控制的型态与问题

36、的种类四、控制时应掌握的原则五、如何发现问题一、控制的本质二、问题的掌握1.何谓问题 理想状态（目标）与现实状况间的差异 A 目标现况 B CCAB2.描述问题时应具备期待值现况差距所带来的影响游戏按摩传数游戏分组：6人一组，每组抽出一名观察员，检查别组的执行情况，其余5 人纵向站成一列。游戏热身：后边人将双手搭在前边人的肩膀上，在游戏组织者的口令下，为前边人员按揉肩膀。几个回合下来后，改变按摩方法，后边人双手合拢，以手掌敲击前边人的肩部或背部。向后转，重复前面动作。游戏方法：五人纵向站成一列，每组最后一人到游戏组织者处看一个三位数字，然后通过按揉和敲击两种不同的手法将这一数字传与前一位人员，

37、依次传递，直到第一个人清楚地知道这一数字后，举手示意完成，由观察员登记答案，本组游戏结束。游戏共分三个轮次，传递三个不同的数字，累计得分高者为优胜。游戏规则：传递过程中互相不能说话，不能来回观看，不得来回移动；只能通过按揉和敲击两种手法传递，否则视为犯规；每轮传递结束后，最后一位人员举手示意后在5秒之写出答案，并不得更改；游戏时间每轮为90秒种。回答正确者给予小组相应加分，犯规者与答案错误者不得分。传递数字：第一轮为0，第二轮为507，第三轮为0.3，如欲加强游戏难度，也可为负数。游戏目的：检测计划制订的简单性、可执行性、周密性、预见性与监督机制、纠错机制等。计划执行过程中的控制与问题的掌控。

38、三、控制的型态与问题的种类控制的型态问题的种类事后控制解决型问题事中控制改善型问题事前控制预测型问题思考时间：在我的工作中，有那些需要控制的地方？子曰：古之善战者，胜于易胜者也；故善战者之胜也，无智名，无勇功。1.事前控制_2.事中控制_3.事后控制_四、控制时应掌握的原则1.避免控制的过与不与控制过多的影响控制不足的影响2.不可为控制而控制（投入与产出的合理化）五、如何发现问题1.从问题的涵出发ABC2.克服发现问题的障碍缺乏提出问题的勇气缺乏思考精神组织文化的影响管理者的影响个人的心态习惯的束缚3.强化问题意识问题意识 在问题还没有明朗化以前，预先感觉到问题存在的能力对事情（状况）的悟性、

39、感受力案例优良传统经理：今天的晨间会报就到此结束了。如果没有问题可以散会了。王刚：请问经理，晨间会报会是否一定要每日举行？经理：是啊！你有什么样的问题吗？王刚：我的意思是天天开会报的结果不难发现最后大家都流于形式了且劳师动众。经理：不过，公司成立以来就如此了。王刚：那有没有可能改成每周或每月一次即可。经理：这是公司优良传统啊！历任老总也都照本宣科。王刚：其实只要把开会天数稍做更改，相信结果是既能集中重点又节省大家时间。经理：你别这么啰唆了，全公司几百人，大家都遵循这个制度，要真有问题，别人早就提了，那轮得到你来发现。其实啊！这是传统是有历史背景，也是有意义的，公司有公司的作法，我们照办就是了。

40、4.如何培育问题意识动动脑、想一想假如你的小孩正在学走路，你会把家中环境作什么样的改变，为什么？你家中有手电筒或蜡烛吗？ 对部属状况共有容错的雅量设计鼓励措施让部属有思考机会制定规则加强培育，提升部属能力对自己提高敏感度强化自我能力常问Why？ How？ If？关心周遭事物多用不同角度思考T-MTP第四章控制与问题掌握一分钟精华问题：目标（理想状态）与现实状况间的差异，即可称之为问题。问题的类型：解决型问题事后控制救火过去式Why处理亡羊补牢燃眉之急改善型问题事中控制发现现在式How改善精益求精见微知着预测型问题事前控制控制未来式If创造前瞻未来预测危机控制过多的影响降低部属自主性、积极性缺乏

41、组织活力、阳奉阴违形式化的作法抱怨增多成本增加难以持久掩饰错误控制不足的影响工作延遇，看法达成发生事故、意外工作效率降低、散漫、懈怠绩效低落发现问题的障碍：缺乏提出问题的勇气 缺乏思考精神组织文化的影响 管理者的影响个人的心态 习惯的束缚问题意识：在问题还没有明朗化以前，预先感觉到问题存在的能力培养自我问题意识：提高敏感度 强化自我能力常问Why？ How？ If？关心周遭事物 多用不同角度思考行动方案老师的意见20. 在工作计划的阶段，就要先想好可能的状况，事先拟订因应措施。21. 当我提出问题时，要能明确指出它的目标（期待状况）、现况，以与差距所带来的影响。22. 解决问题时一定要客观的找出原因，不可凭主观的直觉来判断。23. 每天发现一项需要改善的事项，并思考应该如何做会更好。24. 在部属进行工作的时候，从旁予以观察，当有偏差的时候给予必要的指导修正。25. 鼓励员工培养观察力，提出问题，并引导出具体的建设性意见。我的看法1. _2. _3. _