某公司业务流程管理手册范本

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1、受控文件业务流程管理手册手册现行版本： A/0 发放编号：编制日期 2005.12.10审核日期 2005.12.12 批准日期 2005.12.20发布日期：2005-12-20 生效日期：2005-12-3048 / 48目录1 项目业务流程概述1.1房地产业务流程价值链分析1.2房地产项目开发流程结构图2 项目论证2.1 项目论证阶段工作流程框图2.2项目论证阶段工作流程关联图2.3工作流程关键点说明3 项目策划3.1 项目策划阶段工作流程框图3.2项目策划阶段工作流程关联图3.3工作流程关键点说明4 设计管理4.1 设计管理阶段工作流程框图4.2设计管理阶段工作流程关联图4.3工作流程

2、关键点说明5 工程管理5.1工程管理阶段工作流程框图5.2工程管理阶段工作流程关联图5.3工作流程关键点说明6 销售管理6.1 销售管理阶段工作流程框图6.2销售管理阶段工作流程关联图6.3工作流程关键点说明7 客户服务管理7.1客户服务管理阶段工作流程框图7.2客户服务管理阶段工作流程关联图7.3工作流程关键点说明8 计划管理8.1 计划管理的目的8.2 计划管理体系8.3 项目计划的要求8.4 工作计划的分类与管理8.5 计划的编制、评审和批准8.6 工作计划的调整时机、评审与批准8.7 工作计划的执行、检查与跟踪8.8 工作计划控制的保障措施9 招投标管理9.1 概述9.2招投标管理的目

3、的9.3 招投标管理的原则9.4 适用围9.5招标程序9.6评标方法与各项目的招标评标规定10 合同管理10.1合同管理责任分析10.2 合同条款风险分析10.3 合同履行监控11 成本管理11.1 成本管理概论11.2 成本管理的组织架构11.3 成本管理体系总体思路11.4 成本控制目标的确定11.5 成本管理流程11.6 目标成本管理要求1. 项目业务流程概述1.1房地产业务流程价值链分析从房地产业务的价值链分析可以看出，越靠近价值链前端，经营操作风险越大，对整个房地产开发项目的利润贡献也越大；靠近价值链后端，经营操作的风险越小，利润贡献也越小，但对组织品牌和客户价值产生重要的影响。房地

4、产价值链分析图所以我们前期（投资策划、土地获取、项目策划、建筑设计）应以关注风险为重点；项目后期（销售、售后服务、物业管理）应以关注客户价值和企业品牌的提升为重点；中间过程应以关注成本管理为重点。按照房地产项目开发过程可以分为六个大的节点：项目立项、项目策划定位、主体结构开工、开盘销售、竣工、入伙；按照节点又可以将房地产项目开发过程分为六大阶段：项目论证、项目策划、设计管理、工程施工、销售管理、客服管理，各阶段的关系和主要工作见下页图。(增加价值链分析图)说明与图例：一 、房地产开发业务划分为六个阶段：项目论证、项目策划、设计管理、工程施工管理、销售管理和入伙管理。二 、工程施工管理阶段和销售

5、管理阶段的时间存在重叠。三 、本示意图中仅列举四个专业的工作内容，其他的专业的工作内容在流程文件中有详细的描述。：代表关键里程碑：代表某个阶段（1/6）的主导的专业任务，即其输出会成为本阶段其他专业开展活动的输入条件。：配合专业的任务。项目立项主体结构开工开盘销售入伙项目论证阶段项目策划阶段设计管理阶段工程施工阶段竣工销售管理阶段入伙管理阶段拓展营销设计工程组织项目论证初步产品定位规划要点/规划草案组织项目策划/产品、市场与客户定位研究概念规划设计营销策划、项目推广方案策划、项目前期推广与销售前准备方案设计扩初设计施工图设计设计配合、供应商考察与招标、施工准备与桩基等工程施工主体结构施工至具备

6、预售条件工程施工至竣工验收销售与入伙配合工程施工配合、销售配合与入伙配合销售事务管理入伙事务管理成本估算测算预算、标底、合同价进度款、工程变更、招标采购 结算项目策划组织项目论证1.2房地产项目开发主要过程识别示意图2. 项目论证2.1 项目论证阶段工作流程框图2.2项目论证阶段工作流程关联图2.3 工作流程关键点说明2.3.1房地产市场信息的收集与分析1) 信息的围：指日常的各种信息收集、分析，其中的信息包括土地信息、竞争对手的产品信息、成本信息、市场信息等。2) 收集渠道：各归口部门应建立信息收集的渠道，同时在公司部应建立信息沟通、共享的平台；3) 各主责部门负责各自信息库的建立，营销策划

7、部负责土地信息、产品信息和市场信息等信息库的建立；成本管理部负责成本信息库的建立；材料部负责材料信息库建立。4) 各种信息应按照相应作业文件的要求定期进行分析、总结，并把总结的结论应用到工作中去。2.3.2初步确定拓展目标1) 从定期分析的土地信息中甄选出目标地块，并基于公司整体战略的考虑初步确定拓展目标。甄选时应进行初步的投资效益框算，并比较不同方案之间的投资效益差异，以追求投资效益的最大化。2) 投资效益的框算应根据公司以往数据信息、市场收集的信息和基于前二者的推算数据。2.3.3组织预可研论证1) 初步确定拓展目标后，营销策划部应对目标地块组织专项的市场调研，适当时可参考外部机构提供的信

8、息。包括目标群体的选择确定、可能的目标价位、可能的风险与应对措施等等。2) 成本管理部根据规划设计部提供的规划要点和成本信息库的数据，进行成本估算，形成新项目成本估算书。3) 由营销策划部根据各方面信息，进行预先可行性研究，编制预可研报告。4) 组织预可研论证，在论证中不断听取各方意见，修正各种方案和数据，最终取得一致意见，并形成项目预可研报告和项目建议书。2.3.4组织可研论证1) 在预可研阶段确定的初步规划方案的基础上，营销策划部进一步对目标地块进行专项的市场调研，收集更多的区域经济、市场和产品信息。可行性研究应该做到：a) 了解该项目背景资料，初步判断项目操作方式，b) 进行项目实地勘察

9、和周边市场调查，根据市场情况和项目特点做出初步项目定位，至少包含以下容： 项目的档次、目标客户群； 项目大致开发周期； 项目占用公司资金情况； 项目中不同建筑产品的种类和各自面积份额、售价。c) 项目负责人可根据项目的特殊性与否，进行后续处理： 常规项目，易于规划的：确定各种形式产品的面积组合，取得各种形式产品含基本配套后的成本数据，作为初步经济测算的依据； 特殊地形或包含特殊配套的项目：可根据项目资料和初步产品定位做出初步规划设计分析，做出成本测算，作为初步经济测算的依据；2) 成本管理部根据初步规划方案，进行详细的成本估算，完善新项目成本估算书。3) 由营销策划部根据各方面信息，进行可行性

10、研究，编制预可研报告；同时，对项目前期的工作进行策划，编制初步的项目前期工作计划。4) 由公司董事长组织对项目进行可研论证，在论证中不断听取各方意见，修正各种方案和数据，最终取得一致意见，并形成项目可研报告。2.3.5公司部立项1) 经过可研论证后，公司即可以进行部立项，由资金计划部下达立项书，立项书是编制项目投资指导书的主要依据之一，所以立项书应初步确定项目各种经济指标、重大节点要求等。2) 部立项后，表明公司决策层已决定要开展该项目，因此，与项目有关的各种工作均应开始启动，比如：各种报批报建工作与资料的准备、方案设计、目标成本的初步确定、营销方案的策划、项目部组建的前期准备工作等。2.3.

11、6办理土地手续1) 部立项后，项目事务部应按照政府相关的土地政策，开始着手土地手续的办理。2) 为提高土地手续的办理时效，项目事务部应提前编制资料准备计划，计划中列明：将办理过程中需要准备的资料、资料标准要求、责任人、时间要求等。3) 属于合作项目的土地，应在预可研阶段就开展与合作方的谈判，在可研阶段必须就合作事宜达成初步一致意见。3 项目策划3.1项目策划阶段工作流程框图3.2项目策划阶段工作流程关联图3.3 工作流程关键点说明3.3.1确定项目管理组织与人力资源配置1) 部立项后，公司高管层就应开始确定项目经理人选，必要时可考虑采用竞聘的形式产生最终的项目经理；2) 由项目经理确定项目组织

12、和编制人力资源配制计划，报公司董事长批准。确定项目组时应考虑项目的规模、项目的区域性、项目管理方式等因素。3) 项目的组织形式和人力资源配制计划必须满足项目可研确定的整体费用测算。4) 确定项目的组织形式，包括组织设置与职责、岗位设置、岗位人数与岗位工作容和职责。5) 人力资源配置应根据项目不同阶段的需要依次配置，人力资源配制计划应列明人力资源配置资格要求、到位时间、配置的理由、主要的工作容，并测算整体人力资源费用和管理费用，以确保不超过前期测算的成本指标。3.3.2组织投资指导书论证1) 投资指导书应列明项目的目标，包括：各种经济指标、重大节点要求等。它是项目整体业绩考核的依据，与项目经理的

13、业绩考核关联。该投资指导书允许在项目策划定位后，根据项目定位的变化修订一次形成最终版。2) 针对项目投资指导书对项目经理的业绩考核方案应作为投资指导书的附件，由项目经理签字确认，确认期限最迟在项目定位完成一周。3) 由资金计划部组织对投资指导书进行论证，论证时应充分考虑项目的可行性研究结论、与公司资金状况的匹配、公司资金链的周转等，确保公司整体资金收益最大化。3.3.3组织编写项目开发指导书1) 项目开发指导书是为确保实现投资指导书中项目的目标，而制定措施性的文件，同时它又是以后围绕项目的各项计划和工作考核的重要依据之一，由项目经理牵头编写。2) 项目开发指导书容包括：项目质量、成本、进度、安

14、全文明、风险管理、项目各项计划的编制要求和责任人等。3.3.4组织项目定位论证1) 项目定位是项目开发过程中的关键环节，是基本确定项目方向和项目目标的过程。2) 定位错误会导致项目整体失败或收益降低；定位不充分或定位延迟，会造成项目其他工作的无续和混乱，走很多的弯路（比如设计变更和签证的增加），增加项目成本。3) 为确位的充分，公司应：a) 将影响定位的各种因素和工作前置，比如：设计工作、项目成本管理工作、营销策划工作等；b) 加强日常的信息收集和积累，尤其关键的是以前项目的经验数据。3.3.5组织编写项目营销策划报告1) 项目营销策划报告既要紧扣项目的定位和项目的目标客户群，又要具有一定的操

15、作性，同时还要为以后的项目营销工作的开展指明方向和提出要求。2) 项目营销策划报告应充分考虑项目营销环境的要求；3) 营销策划部负责编制项目营销策划报告，这项工作可以始于项目预可研，终于项目定位后一周。3.3.6组织编写项目整体广告策划案1) 项目整体广告策划案应依据项目营销策划报告；2) 关注广告时机、媒体的选择、广告的形式和容、费用、预期达到的效果。4 设计管理4.1设计管理阶段工作流程框图4.2设计管理阶段工作流程关联图4.3 工作流程关键点说明4.3.1编制项目设计总体计划1) 项目设计总体计划是项目设计过程中工作开展的主要依据，应在项目总体计划的框架下编制，同时应符合项目开发指导书节

16、点要求；2) 设计总体计划应包含设计各阶段（包含专项设计）的出图计划，有关的重要时间节点是设计招标和设计委托合同的依据；3) 设计总体计划应由规划设计部在开发指导书编写后一周编写完成，项目经理审核进行审核是否与项目总体计划相协调。4.3.2组织项目设计任务书论证1) 项目设计任务书是委托设计单位进行项目设计的主要输入之一，设计任务书的容应包含项目建筑设计指标、成本指标在的各种指标要求；2) 设计任务书中的各种指标应符合项目定位的要求；3) 项目任务书论证的主要目的是确保项目的定位在设计过程的实现。4.3.3组织方案设计评审1) 方案设计评审的主要目的是确保项目可研和项目策划定位的各种经济指标能

17、通过设计方案进行落实；2) 方案设计评审应充分考虑其他部门的专业意见，特别是营销策划部的市场意见、客户服务部的客户需求、项目部关于施工组织方面的意见、成本管理部的目标成本实现的意见等；3) 评审过程应保留记录；4) 评审结论和修改意见应确保得以落实。4.3.4组织初步设计评审1) 初步设计评审的主要目的评价初步设计结果满足项目策划定位、设计规划方案、初步设计要求的充分性、适宜性和有效性；2) 初步设计评审也应充分考虑其他部门的专业意见，特别是营销策划部的市场意见、客户服务部的客户需求、项目部关于施工组织方面的意见、外部政府部门审图的要求、成本管理部的目标成本实现的意见等；3) 其他要求同“4.

18、3.3组织方案设计评审”的第3)、4)项。4.3.5组织施工图设计评审1) 施工图设计评审的主要目的评价施工图设计结果满足项目策划定位、设计规划方案、施工图设计要求的充分性、适宜性和有效性；2) 施工图设计评审也应充分考虑其他部门的专业意见，特别是营销策划部的市场意见、客户服务部的客户需求、项目部关于施工组织方面的意见、外部政府部门审图的要求、成本管理部的目标成本实现的意见等；3) 其他要求同“4.3.3组织方案设计评审”的第3)、4)项。4.3.6组织专项设计评审1) 专项设计评审的主要目的评价专项设计结果满足项目策划定位、各专项设计要求的充分性、适宜性和有效性；2) 专项设计评审也应充分考

19、虑有关其他部门的专业意见，特别是营销策划部的市场意见、客户服务部的客户需求、项目部关于施工组织方面的意见、成本管理部的目标成本实现的意见等；3) 其他要求同“4.3.3组织方案设计评审”的第3)、4)项。5 工程管理5.1 工程管理阶段工作流程框图5.2工程管理阶段工作流程关联图5.3 工作流程关键点说明5.3.1编制工程施工进度计划1) 工程施工进度计划是工程施工进度管理和施工单位开展施工的主要依据；是项目总体计划中的专业计划之一；2) 工程施工进度计划一般由施工单位编制，监理单位和项目部进行评审；5.3.2工程施工条件准备1) 工程施工条件准备是项目部组织实施，应编制工程施工条件准备工作计

20、划，计划中应列明需要工作容、标准要求、责任者、时间要求等；2) 编制工程施工条件准备工作计划应考虑和设计工作的开展相适应，3) 各有关责任人准备完毕后，项目部应组织进行验收、确认。5.3.3工程销售配合1) 建立沟通渠道和沟通机制，确保有关的各种变更能够与时传达；2) 销售应参与对施工条件准备的确认；5.3.4工程现场管理1) 进度：a) 制定施工进度计划，并严格遵守b) 通过月报定期跟催施工单位的形象进度情况，发现工程进度延误应与时制定措施；2) 质量：a) 项目部必须定期进行施工现场检查，与时发现各种可能的安全、质量隐患；b) 项目部督促监理单位履行监理职责；c) 工程管理委员会定期进行施

21、工现场抽查；d) 项目部和工程管理委员会参加各阶段工程验收；e) 对施工单位的履约情况进行定期评估。3) 安全：a) 施工单位和项目部必须建立现场的安全管理机构，明确各人员职责；b) 通过各级、各项施工现场检查，提前发现各种安全隐患；c) 进场前或定期组织安全培训，保留培训记录；4) 成本：a) 严格按照目标成本控制施工成本；b) 各种变更、签证应按照规定的程序和时限进行办理；c) 对各类成本建立分类台帐，定期进行统计、分析，实行动态成本控制；d) 建立成本预警机制；e) 建立和落实成本责任制。5.3.5工程验收管理1) 工程验收时应按照各种工程验收规进行；2) 正式验收前应进行部初步验收，并

22、对部验收发现的问题进行整改，跟踪、验证整改情况。3) 部验收时，客户服务部、营销策划部应参与验收，以确保验收时体现客户有关的要求。5.3.6 工程移交1) 项目部应按照文件要求，和物业部门办理工程移交，客户服务部和营销策划部应参与；2) 对于移交时遗留的问题，应留下书面记录，并就完成时间和责任者达成一致意见。3) 注意移交时有关工程资料的移交。6销售管理6.1 销售管理阶段工作流程框图6.2销售管理阶段工作流程关联图6.3 工作流程关键点说明6.3.1开盘前准备1) 营销策划部应按照销售售前程序文件列出需要准备的工作清单、责任部门、完成时间，准备工作包括以下几个方面：a) 销售资料准备b) 案

23、场准备c) 人员准备2) 开盘前，营销策划部应按照开盘准备工作清单进行一一确认，确保在开盘前作好各项准备工作，使开盘工作顺利开展。6.3.2现场销售管理1) 制定各种销售服务规；2) 销售时，对客户的有关要求与时组织与相关部门进行沟通；3) 对销售的各种信息定期进行统计分析；4) 进行销售服务检查，督导销售代表的服务质量；5) 加强销控管理；6.3.3办证1) 销售部门应提前准备、按计划开展各项工作，确保准确、与时办理各种证件，增强顾客的满意；2) 各部门应按照销售部门的要求，与时配合销售部门准备好办证所需的有关资料。6.3.4项目销售情况总结1) 销售部门应定期进行销售工作的总结，分析业绩情

24、况和费用使用情况，与时根据分析结果进行有关调整，以确保销售各项指标的达成；2) 项目销售结束，营销策划部应对项目整体销售情况进行总结，并将销售的有关信息和数据归入信息资料库，为今后销售工作提供参考。7客户服务管理7.1 客户服务管理阶段工作流程框图7.2客户服务管理阶段工作流程关联图7.3 工作流程关键点说明7.3.1成立入伙小组1) 建立入伙组织架构，明确入伙各项准备的工作的职责；2) 策划、建立入伙流程。7.3.2入伙准备1) 编制入伙准备工作清单，列明工作容、达到的标准、责任人、完成时间等；2) 各部门应按照入伙准备工作清单各自完成入伙的准备，确保入伙满足顾客和有关行业法规的要求。7.3

25、.3确认入伙条件1) 入伙前，入伙工作小组应按照入伙准备工作清单一一确认准备工作的完成情况；2) 确保各项工作的准备情况满足入伙条件。7.3.4办理入伙手续1) 入伙前，入伙工作小组应按照入伙准备工作清单一一确认准备工作的完成情况；2) 确保各项工作的准备情况满足入伙条件7.3.5组织客户验楼1) 验楼前，应策划、建立验楼规；2) 作好验楼的记录，详细记录验楼时发现的问题；3) 将验楼的结果与时传递给项目部，并督促有关部门按时整改。7.3.6投诉和问题处理1) 客户服务的目的是减少客户投诉，提高顾客满意度；2) 建立规的客户投诉处理流程，在客户有投诉时，应详细记录，与时沟通，制定详细的处理方案

26、，确保处理结果使顾客满意；3) 为确保投诉处理的一致性，应建立客户投诉案例库，并根据需要与时更新；4) 定期对客户投诉情况进行统计分析，寻找可改进之处，避免客户投诉。8 计划管理8.1 计划管理的目的通过计划管理保证工作计划实现，保障沟通顺畅，步调一致，以解决管理链条不顺等问题。8.2 计划管理体系计划管理体系包含公司工作计划体系和项目计划体系两部分，二者都是基于公司战略计划而制定。项目计划体系和公司工作计划体系的关联关系见下图8.3 项目计划的要求 项目计划的编制要求：关键是工作的标志性成果要求与相关工作流程的识别 项目计划的执行要求：关键是计划的全面与兼容性，能否形成动态联动系统 项目计划

27、的监控：关键是计划实现的假设管理，一方面尽可能保证计划的执行；另一方面将计划的影响降到最小。在编制计划时，保持计划的灵和性。8.4 工作计划的分类与管理工作计划按其容分为公司年度战略计划（年度发展纲要）、项目总体进度计划和日常工作计划等三大类；按时间分为年度、季度、月、周工作计划；按执行主体分为董事长、董事长助理、总经理、高层领导（包括副总经理、总经理助理、总工程师、总监）、部门、员工等计划。为既能提高计划的执行力度，又保持计划随外部环境变化与时调整，以公司年度战略计划（年度发展纲要）和项目总体进度计划为主线实施分类管理。8.5 计划的编制、评审和批准（一）公司年度战略计划公司年度战略计划于上

28、一年度总结大会前制定、宣布，由企业管理部组织编制，其容至少包括各项目总体进度计划的开工、预售、封顶、竣工验收、入伙等时间节点要求，以指导项目总体进度计划的编制；公司高层领导会议评审；董事长审批。注：公司长期、中期、近期战略发展计划和兄弟公司年度计划，参照公司年度战略计划执行。（二）项目总体进度控制计划项目总体进度计划，依据年度战略计划要求，于年度第一次动员大会前制定（或调整）、宣布，由各项目部组织编制，其容至少包括对设计、招标、合同、材料进场、资金调配等时间节点的要求；公司部门副经理以上人员参加评审；总经理审批。项目计划体系包含项目前期计划、项目投资指导书、项目开发指导书和项目总体实施计划。1

29、、项目前期计划是在确定了目标地块以后由营销策划部编制的，主要是明确项目可行性研究、土地获取、项目策划定位、目标成本的测算工作、至项目方案设计有关工作的开展，包括要实施的主要工作容、责任人或部门、时间节点要求等；2、项目投资指导书是项目在公司部立项时，由资金计划部编制，其主要容是明确项目投资建设的基本指标；3、项目开发指导书是为实现项目投资指导书的基本指标，由项目部编制的项目实施的基本要求，可能包括：进度、成本、质量、项目风险控制等的要求；4、项目总体实施计划是确定项目实施的具体节点计划，它由若干项目专业计划组成，由项目总经理牵头组织编制，各专业计划按照职能分工负责编制。各专业计划的编制时间各不

30、一样。项目总体实施计划是项目具体运作的依据，在项目实施过程中适时更新。（三）日常工作计划日常工作，指按公司年度战略计划和项目总体进度计划层层分解，以时间（年、季、月、周）和执行主体结合编制的工作计划，再增加部门制度建设，临时工作任务等容，由执行主体编制。员工工作计划（仅编制周计划）经部门经理审核、主管领导审批；部门工作计划（包括项目部，编制年度、季度、月度、周计划）经部门经理审核、主管领导审批；副总、总经理助理、总监工作计划（编制年度、月度计划）经总经理、董事长助理审核，董事长审批；总经理工作计划（编制年、月度计划）经董事长助理审核、董事长审批；董事长助理工作计划（编制年、月度计划）报董事长审

31、批。所有工作计划需与时报企业管理部备案，同时登陆公司局域网，便于相关人员查阅。注：员工工作计划可以并入部门工作计划。计划的编制和评审，可参照以下标准进行：1、计划的总体责任主体与单项工作责任主体，是否合适、清楚。2、计划的分类、分项容，是否完整或分解至可以管理的单位。3、计划的逻辑顺序、接口，是否清晰、明确。4、计划的总体、分类、分项工作时间，是否可行并保留必要的调整空间。5、计划的总体、分类、分项工作的输入信息，是否充分、具体。6、计划的总体、分类、分项工作的输出信息，是否足够，其标志性成果是什么。7、分项工作的工作准则、办法，是否明确，适用的法律、法规；技术规；公司相关管理文件有哪些。8、

32、计划的总体、分类、分项工作的监控，监控的主体、客体、指标、频次等要否明确。9、计划执行的人力、物力、财力、方法等资源，是否充分。10、计划与相关计划连接与相互作用，是否明确。11、计划的目标或目的与考核指标，是否明确。12、计划的执行故障因素与防措施，是否明确、具体。8.6 工作计划的调整时机、评审与批准公司年度战略计划于年中总结大会前调整、宣布，由企业管理部组织调整，其容至少包括各项目总体进度计划的时间节点调整，以指导项目总体进度计划的调整；公司高层参加评审；董事长审批。项目总体进度计划，于年中总结大会前调整、宣布，由各项目部组织调整，其容至少包括对设计、招标、合同、材料进场、资金调配等时间

33、节点的调整；公司部门副经理以上人员参加评审；总经理审批。项目总体进度计划的日常动态调整（仅施工进度），由相关人员参与审核，总经理审批，同时报董事长备案。 日常工作的年度计划于年中总结大会前调整、分发相关人员，由原审核、批准人负责审核、批准。8.7 工作计划的执行、检查与跟踪工作计划的执行，由其责任人组织实施，并于下一计划提出计划执行情况、存在的问题与相应的建议或措施；工作计划（仅限员工、部门工作计划）的检查由其直接上级负责，至少每月形成计划检查报告，同时向企业管理部备案。企业管理部参与部门以上工作计划的检查，就公司年度战略目标、项目总体进度计划执行情况形成月度、半年、全年总结报告经总经理批准，

34、报董事长备案。 8.8 工作计划控制的保障措施工作计划控制的保障措施包括：组织措施：包括责任主体，工作对象与相应管理制度技术措施：包括适用的计划管理技术合同措施：参与计划各方的计划管理职责以合同一一明确经济措施：必要的激励或处罚。信息管理措施：包括信息的收集、传送等附件一：工作计划责任矩阵9 招投标管理9.1 概述从价值链的视角来看，房地产开发企业的本质是一个“系统集成商”，它将资金、土地、设计、工程、物业管理、环境等多种变量因素组合成自己的产品，并且通过广告、营销、租赁等服务最大限度的实现自己的市场价值。在今天专业化趋势日益浓重的市场环境中，房地产开发商在整个价值创造流程中的角色将发生改变，

35、它没有必要也不可能独立承担整个价值链的运作。未来体现房地产开发商存在意义的关键将是资源的组合、协调、判断与决策能力。这一系列的能力就是企业核心竞争力的能量场，而这其间资源构成、利用方式、程度等的不同，也将构成企业核心竞争力的差异。因而，企业核心竞争力的透析往往须从企业所具有的显性资源禀赋着手，其一般表现为企业的品牌、技术、服务、创新机制、市场网络等，而其中具有相对竞争优势的核心资源则是其最好的切入口。 供应链管理理论已经将“满足顾客要求”，转变为“使相关方受益”，将供方作为相关方进行管理，考虑和供方的互利关系。供方组织顾客相关方组织相关方ISO9001:2000的供应链关系ISO9004:20

36、00的供应链关系9.2招投标管理的目的落实在招标管理过程中的有关职责，明确有关的管理流程，确定有关的操作方案，从而提高管理水平，满足招标标的实现的要求。实现已识别客户需求，包括部客户。衡量招标质量的标准。9.3 招投标管理的原则1) 公开、公平、公正的原则2) 分级分类管理的原则3) 团队决策的原则。9.4 适用围房地产开发的主要业务如建设工程业务（项目设计、工程施工与安装、工程与设计监理）、营销业务（策划顾问、销售代理、广告发布等）等。1、 合同分级：按照涉与工程造价额度，采用不同招标方式。2、 合同分类：根据不同招标对象，采用不同的评标方式。9.5招标程序所有项目的招标，必须在完成合同谈判

37、的最后澄清后，才能发出中标通知书。9.5.1 策划项目招标的围与计划，即拟签订合同招标计划9.5.2确定参加投标单位a) 建立并保持供应商信息库b) 组织资格预审，确定参加资格预审单位，编制资格预审文件。形成专题报告，真正体现需求的响应。ISO/T16949，供应链管理。c) 组织考察，防止“走马观花”。d) 通过资格预审与考察确定参加投标单位要求基于对供应商和产品市场的充分掌握，结合招标标的的充分理解，才能保证“货比三家”选择的客观、公正，而这确定整个招标过程的成败。9.5.3编制招标文件a) 商务标书：满足成本控制指标要求，由成本管理部负责。b) 技术标书：满足标的技术规定要求，由技术主管

38、部门负责。c) 管理标书：满足合同履行管理的要求，由合同履行部门负责。质量计划要求总体应体现供应链管理的要求，对于下游职能部门的需求，以独立的模块体现。9.5.4 发、收标、现场踏勘与答疑9.5.5开标：剔除无效、有效标书，再决定否应参与单位不足重新招标。9.5.6评标：是否实质性响应，是否在同一起跑线，具有可比性。9.5.7标书澄清谈判：要约邀请、要约、承诺。标书的质量直接决定招标工作的质量。说明按经济合同法规定，合同的形成必须经过“要约”和“承诺”两阶段。招投标工作中的招标是“要约”邀请，投标是“要约”，决标是“承诺”。可见如果招标文件不具体、明确，可能导致投标文件不能形成“要约”，如此势

39、必形成中标后的多论谈判、反复，以完成“新要约”至“新承诺”的多次往复，有违招投标的活动的初衷，并违反招投标管理条例的规定。9.5.8 中标或签订合同9.5.9编制招标报告9.6评标方法与各项目的招标评标规定9.6.1项目定义a) 工程项目：指建筑与水电安装工程项目、装修工程项目、园林工程项目和单独招标的机电安装工程项目，与相关的临水、临电、拆迁等项目。b) 机电采购项目：指机电采购项目（含包安装的机电采购项目）。c) 服务性采购项目：外包技术咨询项目、工程监理、各种咨询项目、工程设计项目、项目策划服务、销售代理、广告代理（或委托）等服务性采购项目。d) 特殊项目：指因处理政府有关部门特殊关系、

40、或有特殊情况不宜进行招标的项目。9.6.2评标方法在评标前，应先对投标文件进行初步评审与符合性检查，原则上按照项目的主要商务条件评价，评定其商务经济方面的符合性。1) 有条件最低评标价评标法工程建设项目在施工图完成的条件下，按照施工要求拟定技术评审细则，规定投标合格分数线（如：70分或80分），首先进行符合性评审，通过后进行详细评审，技术评审达到合格分数后，再对其标价进行评审，有条件以相对最低价投标作为推荐中标人。2) 性价比评标法“综合评分/评标价”比值评分法，简称性价比值。 在通过符合性检查后，进行综合评分。 综合评分按照技术、商务分别进行评分。 规定超过项目成本控制指标的为无效标。 按照

41、性价比的高低排序，价性比高的排前，低的排后，简称价性比评标法。3) 二次招标评标法二次招标法。具体是指当招标项目技术方案不稳定时（如：智能系统等），采用第一次招技术方案标，同时参考性报价，进行技术评审，选定技术方案。第二次招标针对选定的技术方案，进行投标报价。9.6.3 特殊项目的处理（1）对于10万元以上的特殊项目，应当由主办部门进行专题报告请示，由董事长批准。 对于不进行招标的项目，有关合同谈判工作、合同商签工作，应当坚持2人或2人以上的工作小组形式进行。成本管理部专业工程师必须参加。 特殊项目可以采用的专项议价的形式，只对1个对象进行合同谈判；或根据项目情况采用邀请议标的形式，专门邀请有

42、关对象2个以上，由谈判小组进行议标。（2）对10万元以下项目，由有关业务主办部门人员2-3人，组成专门小组进行合同谈判。10 合同管理10.1合同管理责任分析1) 每个合同签订后在规定时间由合同管理负责人对照合同条款进行合同管理责任分配分析。2) 合同管理责任分析，在透彻了解合同条款真实意思的基础上，将合同主要条款的管理责任落实到具体人员身上。3) 合同负责人应召开合同交底会进行交底，接受交底的人员如没有疑问，应在合同管理责任分配表的交底确认栏上签字。10.2 合同条款风险分析每个合同签订后在规定时间应对照合同条款进行风险分析，制定相应的防措施。10.3 合同履行监控10.3.1工程合同履行监

43、控责任人合同管理负责人是工程合同履行监控的具体负责人，直接对总经理负责。招标中心或合同预算部经理是合同履行监控的最终责任人。10.3.2 监控重点a) 工程造价、工期、质量是否达到符合合同规定的目标；b) 乙方是否发生违约事件，发现时应与时纠正，纠正不力时应就违约事件提出索赔要求；c) 甲方是否发生违约事件或可能潜在被对方索赔的事件，发现风险时应与时提醒合同预算部经理或地区总经理，并提出对策建议；d) 发生不可抗力事件时要与时进行是否不可抗力的界定并提出处理意见，防止遗留问题形成纠纷；e) 与时准确判断乙方履行合同的能力，如发现影响合同继续履行的因素，要果断采取符合合同规定的措施加以解决，必须

44、避免产生久拖不决的法律纠纷。10.3.2工程合同履行监控的阶段性检查 除每月进行合同执行情况例行检查外，应在以下三个时间点，重点检查以下事项：A. 主体工程开工前a) 合同订立时的客观条件（包括甲、乙方和与合同履行有直接影响的因素）是否发生了影响合同履行的变化；b) 在施工准备阶段，我方应履行的义务是否全部履行；c) 对方是否按合同约定全部完成了施工准备，并综合判断其履行合同的诚意；d) 我方工程管理部负责人和现场负责人是否充分了解合同容；e) 再次检查合同是否存在错漏，是否有必要签订补充协议。B. 主体结构封顶a) 工程造价、工期、质量是否达到符合合同规定的目标；b) 合同签订时的外部条件是

45、否发生了足以影响合同继续履行的变化；c) 任何一方是否发生了违约事实，有关证据、资料是否齐全并有专人保管；d) 是否发生了不可抗力事件；e) 是否发生订立合同时未意料的开口情况；f) 双方相互往来的签证、联系单、备忘录、会议纪要等书面文件与合同有无矛盾；g) 上次监控后提出的处理措施是否得到落实；h) 是否存在需要签订补充协议的情况；i) 再次审查各分包合同间是否存在重叠、交叉等界面不清或不相容的情况；C. 工程竣工后验收前a) 任何一方是否发生了新的违约事件，有关证据是否齐全并有专人保管；b) 上次监控后提出的处理措施是否落实；c) 双方往来的书面文件与工程资料是否齐全，并有专人保管；d)

46、分析可能出现的决算纠纷；e) 对合同履行情况进行评估，并形成书面报告。11 成本管理11.1 成本管理概论A. 成本管理目的：通过实施成本管理，以目标利润实现为导向，保证投入产出最大化。B. 成本管理原则 实施目标成本管理，目标成本是基于市场状况，结合公司的经营目标，根据预期售价和目标利润进行预先确定的，经过努力所要现的成本指标。实施目标成本管理应遵循：1) 市场导向原则: 目标成本管理应以市场为导向，确保目标利润的实现。2) 准确严谨原则：目标成本指标应科学准确，每项来源都应有充分依据，保证目标成本的权威性。3) 事前控制原则：目标成本管理贯穿于建设项目的每一阶段，凡事做到事先控制为主、事中

47、控制为辅、事后控制为补，在立项、设计、施工之前发现问题，减少无效成本。4) 动态管理原则：建设项目的动态成本应与时与目标成本进行比较并纠偏，确保建设项目总成本在目标成本控制围。5) 分类管理原则：目标成本管理应满足评价其投入产出和控制的要求，实施分类管理。11.2 成本管理的组织架构11.2.1成本管理部成本管理工作应在董事长的统一领导下进行，以成本管理部为主导，在相关单位、部门配合下统筹成本管理工作。成本管理部的主要职责：a) 制定成本管理制度，建立成本监控体系，随外部环境变化适时调整相应成本管理制度。b) 建立成本信息库，收集整理公司已开发项目成本信息与相关单位的成本信息；建立成本监控系统

48、（明源软件），与时收集各项目成本动态资料。为管理层提供充分、有效的决策依据。c) 建立成本管理的信息外部沟通渠道，对外与造价管理站、审计中心、造价协会、交易中心与万科、金地、招商等单位建立联络渠道，适时掌握市场行情，提升专业技术水平；对通过培训、双向交流、研讨会等方式，增进全员的成本管理意识，推广外部成本管理经验，寻求降低成本的有效途径，促进成本管理水平的提高。d) 制定项目成本控制目标，以成本控制目标责任书为载体，明确：责任成本的岗位职责；实施步骤、重点、难点与措施；相应的激励与约束机制。e) 通过参与招投标、合同管理（合同签订、履行与总结），营造成本管理环境；跟踪、落实各项目责任成本执行情

49、况，适时分析、反馈项目成本控制情况，与时解决项目操作过程中的成本控制工作。说明所谓营造成本管理环境，是指对外以合同等法律文件约定相关单位成本管理的责任，对以相应的管理制度约定相关岗位成本管理责任，形成成本管理的泛团队（虚拟组织），根据成本管理执行情况实施必要的激励或处罚。成本管理有目标，而目标以系列指标支撑，指标的责任到明确的岗位，每一形成成本的环节有控制点，针对预见的控制难点、重点与相应措施实施动态合理确定、有效控制造价的成本管理大环境。f) 对照阶段或全部项目责任成本完成情况，适时提出阶段总结报告，以指导今后的成本管理工作；以一系列案例展示成功的经验和失败的教训。11.2.2 相关部门职责

50、建立以成本管理部统筹、监控为中心、以其他职能部门具体操作或再监控为辅助的成本管理责任系统。相关部门的职责：a) 营销策划部对项目市场定位准确描述负责，并满足目标成本确定的需要；同时提出利润目标。相关单位：市场调研、销售代理、广告代理单位b) 规划设计部对限额设计指标确定与实施、技术经济分析和设计变更失误原因导致增加造价负责。相关设计监理、方案设计、施工图设计、造价咨询单位c) 材料部对材料设备选型、认价失误导致增加造价负责。相关单位：设计监理、方案设计、施工图设计、造价咨询单位d) 招投标中心对评标、合同造价确定与因合同条款失误导致增加造价负责。相关单位：施工监理、造价咨询单位e) 项目部对施

51、工措施、现场安排失误等原因导致增加造价负责。相关单位：施工监理、造价咨询单位注：建立责任成本管理体系11.3 成本管理体系总体思路 在项目决策中，根据市场定位来明确产品定位，从而明确项目投资成本目标。 依据施工图纸制定详细的施工预算，作为总包单位招标和项目建设成本控制的依据。 会审确定合理的项目建设成本目标与责任划分，并向各职能部门、总包、监理单位正式下达，作为控制目标。变更洽商和设计质量相关 对比预定的目标和实际完成情况，对各合同单位严格按照合同进行奖惩；对各职能部门进行考核，考核结果和员工的薪酬挂钩。项目建设成本目标 对预算内施工成本严格按施工预算实行总量控制，先经监理审核每月的实际工程量

52、，上报项目部审核套量，再交成本管理部审核，经董事长审批，拨付中间工程款。项目施工成本 预算外施工成本进行合理控制，所有的变更必须先经过先经监理审核，报项目部审核，然后由成本管理员进行核算，其中对重大的变更要报请工程管理委员会审批，之后交成本管理部审核，累计进入竣工决算中 。 采取有效措施避免工程索赔和反索赔。 工程结算时，由成本管理部组织项目部和施工、监理单位进行核实、合议确定结算款项。 确定的工程量严格按施工预算控制；发生的变更洽商、索赔和奖罚处置需经过有效的审批确认；汇总计入工程结算。 甲供材料设备采购需在项目投资成本目标和施工预算指导下进行，涉与重大资金的材料设备统一公司采购，前期材料部

53、负责控制采购成本，凡采购物资超过预算的，必须说明理由经过领导审批。项目最终成本目标实现情况采购成本 规划设计阶段依据项目投资成本目标进行限额设计，并用设计总概算来体现经济性指标的控制。11.4 成本控制目标的确定（一）确定项目成本目标应遵循：坚持找准市场标杆、确保顾客需求、确保竞争策略要求的方针，遵循价值工程管理，创造顾客价值的原则。1、在项目选择和项目策划阶段，必须找准以下市场标杆销售价格市场标杆通过对项目区域明星楼盘、畅销楼盘、滞销楼盘的调研分析，依据项目产品定位要求找准销售价格的市场标杆，确定可能实现的销售总额。营销策划部工程成本市场标杆通过对项目区域工程地质、施工条件、物料行情、已建楼

54、盘工程造价水平调查、政府收费情况调查，依据项目产品定位要求，找准工程成本的市场标杆。非工程成本市场标杆通过对组织资金情况，融资能力，已建楼盘期间费用水平调查，开发时机点的分析，找准非工程成本的市场标杆。 2、确保顾客需求在项目选择和项目策划阶段，必须营销策划部 找准目标顾客是谁； 分析目标顾客的核心需求与其价值取向的弹性程度； 分析目标顾客的一般需求与其价值取向的弹性程度； 将必须确保的目标顾客需求表述为定量指标或定性描述。在分阶段确定成本标准时，应始终注意成本分项结构要向顾客核心需求倾斜，并明确顾客敏感点成本、集中采购成本、确定为卖点工程的园林景观、节点工程、会所与样板区成本数额，以保证钱花

55、在最具顾客价值的地方。兼顾连贯性：如样板房装饰设计、施工材料与施工人员选择3、确保竞争策略要求在项目选择和项目策划阶段，必须营销策划部调查分析竞争对手的卖点、优势、降价空间、弱点，对其竞争能力作出综合评价；对项目自身资源（土地成本）、组织资源（资金、人力、社会关系等）情况，组织对经营目标作出评价；形成明确的竞争策略；将竞争策略对产品定位的要求表述成定量指标或定性描述。在分阶段确定成本标准时，应始终注意成本分项结构必须满足竞争策略要求，以保证把钱花在最能提升项目竞争力的卖点工程上。（二）确定项目成本目标还应遵循：倒逼成本原则1、通过项目选择和项目策划阶段的市场专项调研工作，依据销售价格市场标杆和

56、成本市场标杆与项目挖潜措施对项目可能获得的盈利空间（*元/M2或销售利润率）的上限和下限作出准确判断和取舍。2、用公司期望的盈利额倒逼项目总成本，即：项目总成本=项目预测市场销售总额-组织期望盈利额（毛利）这样确定的项目总成本不是对任何一个设计方案图纸和开发活动进行测算得出来的成本额，而是用以指导进行“限额设计”和项目开发策划的控制指标。 3、用项目总成本层层倒逼方案设计成本、初步设计成本、施工图设计成本，即“看菜吃饭”：在概念性方案设计和方案设计评审时应同时评审其是否满足项目总成本要求，若有差距，项目策划团队应从方案设计调整上采取降低成本的主要措施。在初步设计阶段要实现成本测算和设计的良性互

57、动，不断就各种专业技术方案进行设计测算优化再测算再优化的工作，将顾客敏感点、卖点工程、建筑风格与成本控制有机结合，完整而系统地与时完成初步设计。在施工图设计阶段要将各种单位工程技术经济指标分别倒逼各单位工程的施工图设计，进行优化挖潜再优化再挖潜的工作，使依据施工图设计编制的项目成本实施标准不突破确定的总成本目标。11.5 成本管理流程11.5.1成本管理阶段划分按照项目开展顺序，成本管理分为四个阶段：项目前期成本预测和控制阶段、编制成本控制指导书阶段、具体成本控制操作阶段、工程结算与总结分析阶段。11.5.2成本管理工作流程11.6目标成本管理要求目标成本制订收集市场标杆、顾客需求、竞争策略、

58、目标利润；目标成本管理责任书责任矩阵、实施指导书（项目论证后、委托设计前）；目标成本执行设计、采购（施工、材料）、施工（工程变更）、保修；目标成本修订等四阶段形成持续改进闭循环11.6.1目标成本管理与责任书的编制与签订a) 目标成本管理与责任书是目标成本管理的指导性文件，与设计任务管理指导书、工程管理指导书等，互相补充，共同构成项目经营管理指导书容。b) 目标成本管理与责任书的制定，应按照责任成本管理体系要求，明确成本发生各阶段的控制容、控制原则、责任部门等。c) 目标成本管理与责任书应包含以下容： 项目概况：总规划指标，分期规划指标，工程概况，入伙时间。 地价成本控制：目标、责任部门、控制

59、手段和要点。 开发前期准备费用控制：目标、责任部门、控制指标、控制手段和要点。 主体建安、社区管网、配套设施费的控制：目标、责任部门、控制指标、控制要点，应避免的已完工程的失败教训总结；还应包括材料的供应方式与供应商的选择要点。 园林环境工程与样板间、卖场装修费用的控制：目标、责任部门、控制要点。 开发间接费的控制：目标、责任部门、控制指标、控制手段和要点；包括营销费、资本化利息、物业基金等的控制。（各成本项目的具体控制指标详见责任成本管理体系指引正在编写中）注：建立责任成本管理体系d) 营销费的控制包括开发间接费中的“营销设施建造费”和期间费用中的“销售费用”。“营销设施建造费”额度的确定与

60、实施过程，均需要规划设计、营销策划部门的密切配合，兼顾效果与成本的平衡；特别是卖场和样板间装修，在总额确定后，由规划设计部负主要控制责任，并将样板房装修费用的销售收回率作为工程部成本控制的考核指标之一。“销售费用”应结合推盘计划，于项目定位完成后制定投放时间和费用额度计划。e) 目标成本管理与责任书由成本管理部负责编写，初稿完成后反馈到规划设计、工程、营销策划、招投标中心、财务部等各职能部门讨论、修改，达成一致后由各部门负责人、主管领导签字确认，总经理签发执行。11.6.2 目标成本的执行a) 在项目实施过程中，应与时反映项目成本的动态情况，由成本管理部每月提出项目动态成本月评估，包括各成本项目的变化情况表，并说明原因，提出成本控制的建议。b) 项目动态成本月评估应包括“变更签证统计表”（包括设计变更与现场签证）和“项目动态成本信息表”，并作为成本信息月报的部分容，在完成后的三个日报总经理。（可在成本管理软件中完成）c) 合同管理人员应根据合同签订情况、预算核对情况、结算编制情况、与变更签证金额，每月在“成本管理软件”中对各项目的待发生成本进行评估，在软件中生成“项目动态成本信息表”。招投标中心d) 如在月出现影响成本50万元以上的重大事项，变化发生的责任部门应与时向成本管理部提供相关资料，