咖啡公司治理计划_参考

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1、泓域/咖啡公司治理计划咖啡公司治理计划xxx有限公司目录一、 项目基本情况3二、 董事团队断裂带5三、 公司治理中存在的团队问题13四、 群体极化的概念与发展17五、 群体极化的影响因素19六、 董事会与社会资本的协同机制22七、 社会资本治理机制对战略决策的影明25八、 公司概况31公司合并资产负债表主要数据31公司合并利润表主要数据32九、 产业环境分析32十、 必要性分析34十一、 法人治理34十二、 发展规划44十三、 项目风险分析51十四、 项目风险对策53一、 项目基本情况（一）项目投资人xxx有限公司（二）建设地点本期项目选址位于xx（以选址意见书为准）。（三）项目选址本期项目选

2、址位于xx（以选址意见书为准），占地面积约91.00亩。（四）项目实施进度本期项目建设期限规划24个月。（五）投资估算本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资36517.05万元，其中：建设投资28799.96万元，占项目总投资的78.87%；建设期利息665.97万元，占项目总投资的1.82%；流动资金7051.12万元，占项目总投资的19.31%。（六）资金筹措项目总投资36517.05万元，根据资金筹措方案，xxx有限公司计划自筹资金（资本金）22925.73万元。根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额13591.32万元。（七）经济评价1、

3、项目达产年预期营业收入（SP）：85300.00万元。2、年综合总成本费用（TC）：70582.33万元。3、项目达产年净利润（NP）：10752.11万元。4、财务内部收益率（FIRR）：22.22%。5、全部投资回收期（Pt）：5.82年（含建设期24个月）。6、达产年盈亏平衡点（BEP）：35178.82万元（产值）。（八）主要经济技术指标主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积60667.00约91.00亩1.1总建筑面积90893.59容积率1.501.2基底面积34580.19建筑系数57.00%1.3投资强度万元/亩305.642总投资万元36517.052.1建设投资万

4、元28799.962.1.1工程费用万元24539.732.1.2工程建设其他费用万元3515.312.1.3预备费万元744.922.2建设期利息万元665.972.3流动资金万元7051.123资金筹措万元36517.053.1自筹资金万元22925.733.2银行贷款万元13591.324营业收入万元85300.00正常运营年份5总成本费用万元70582.336利润总额万元14336.147净利润万元10752.118所得税万元3584.039增值税万元3179.3810税金及附加万元381.5311纳税总额万元7144.9412工业增加值万元23964.6613盈亏平衡点万元35178

5、.82产值14回收期年5.82含建设期24个月15财务内部收益率22.22%所得税后16财务净现值万元13153.27所得税后二、 董事团队断裂带董事会作为高层决策团队，对公司的生产和发展产生重要影响。如何构建董事会，即如何选择董事会成员，除股权因素外，团队异质性的所有相关维度都将影响董事会的决策效率和决策质量。已有的研究发现，在团队异质性的基础上，团队多样性结构特征也会影响团队绩效。作为团队多样性研究的深入成果，群体断裂带模型补充了异质性研究对各属性差异独立考量的不足，更清晰地解释了团队多重属性的动态集合过程。群体断裂带是由于个体间多个属性的相似相吸而导致的一条将团队划分为数个子群体的虚拟线

6、。这些属性包括人口统计学属性：年龄、性别、国籍等；非人口统计学属性：个人价值观、性格、个人履历等。断裂带观点认为，影响组织行为的并不是组织内部特定属性的差异，而是成员的某些特征的匹配程度。由于社会认同、社会归类以及相似相吸的行为选择过程，成员间存在多个特征相似时更倾向于产生使组织内部分裂的组合。这种个人特质属性的匹配对组织过程和结果所产生的影响比简单的个人特质差异更直接和普遍。由于有限理性人们开始注重多样性团队的建立，然而在社会认同、自我归类的作用下，多样性反而成为团队分裂的原由。以往对异质性研究的结果也证明，异质性虽能通过增加多样性知识而形成更多新颖的想法，但也会由于增加了冲突而减少团队协作

7、。而群体断裂带正是多样性团队经过社会认同后，由同质群体的结盟和异质群体的分裂而形成的子群体划分线。这种分裂状态是引起关系冲突、任务冲突以及过程冲突的重要原因。断裂带存在两个维度：断裂带强度与断裂带宽度。断裂带强度与划分成员的多重属性的数量及其划分方法的重叠相关，越多特征以同样的方式形成子群体时，团队断裂带强度越高。在极大或极小多样性水平的团队中断裂带的强度较弱，而在中等多样性水平的团队中可能会形成非常强的断裂带。根据Bezrukova&Jehn（2002）的定义，可划分子群体的属性的组间差异之和为断裂带宽度。成员的结盟会引起成员关系的分裂和子群体间的相互对立或敌视。断裂带强度描述了子群体间差异

8、的产生方式，而断裂带宽度则描述了子群体间的差异程度，差距越大，宽度越大。子群体间较大的差距会凸显子群体的特质，从而再次强化不同属性的价值，进而激发子群体间的对立。当引发群体断裂带的人口统计学属性与团队任务相关时，才会出现相对立的子群体。“只有被激活的群体断裂带才会作用于团队过程与产出。”在异质的团队中，由于不同的个体属性的客观存在，潜在的群体断裂带必然存在。当某种外部环境力量引起团队成员对某些存在差异的属性的关注时，群体断裂带开始作用。团队异质性，是指团队成员个人特征的分布情况，即团队成员在性别、年龄、种族、专业知识、价值观和人格等方面的特征是比较接近还是相差很大。异质性考察的是某一属性在团队

9、中的状态及结构然而团队却是由众多属性构成的，异质性忽略了属性与属性之间的影响以及各种属性在团队中的组成结构。而断裂带模型作为异质性理论的扩展，它可以同时衡量团队中多个属性的异质性对团队绩效的影响。群体断裂带在现实中普遍存在，其在组织运行过程中的影响也越发引起国内外学者的关注。群体断裂带作为异质性研究的新领域，已取得了显著的成果。现有研究普遍认为，群体断裂带通过改变个人行为选择与心理状态，进而影响个人以及团队产出。由于相似相吸的心理行为，个体自然地对相似的人产生好感，而对不相似的人产生排斥心理。所以，群体断裂带会降低个体间的信任，而社交能力较差的团队成员甚至会产生社会堕化行为，个体的偷懒行为会影

10、响群体的整体绩效。Chung的研究证实，在有消极的多样化氛围的团队中，群体断裂带强度会减少团队成员的工作贡献；而在有积极的多样化氛围的团队中，群体断裂带却没有显著的影响。这说明，当团队多样化在被认为是有用的而且被团队成员所追求和认可的情况下，个体间差异并不会造成团队的内部分化，即潜在的群体断裂带并未被激活时，并不会对个人行为产生消极的影响。相反，当团队多样化不被接受时，团队成员会更加关注个体差异，更倾向于产生相似则结盟、不相似则对立的团队分化行为，也即潜在的群体断裂带被激活。确定断裂带是否被激活是研究群体断裂带的首要步骤。董事会群体断裂带会引发团队内部的分裂状态，从而增加董事间的冲突，减少董事

11、间的信息交流与共享行为，降低信息交流质量，弱化团队内部的合作以及行为整合，从而降低董事会战略决策质量。Wit与Kerr关于社会困境的研究发现，当工作结果取决于子群体的行为而非团队整体行为时，人们会更重视子群体划分。同时，这种工作任务将会引发更高的子群体认可（也即产生“我们”VS“他们”的心理行为）。董事会内部有天生的子群体划分，如内部董事和外部董事，不同的职能背景的董事子群体，不同持股状态的董事子群体。较弱的子群体划分，会使团队成员之间产生更多的相互影响。他们通过交流自己的信仰等，在团队内部建立相互理解、相互信任的情感氛围，这种安全感会让成员更多地交流敏感信息、识别队友的错误、提出解决方案并建

12、立信任关系，从而提高组织效率、提升满意度。与之相反，在有强断裂带的团队中，信息交流与分享将局限于子群体内部，进而导致组织的安全感降低以及组织学习、绩效和满意度的下滑。然而，群体断裂带是把“双刃剑”，它在使团队内的分工合作流于形式的同时，也为不同子群体间多样化观点的分享提供机会。关于创业企业成长的研究中，Kor&Misangyi（2008）提出外部董事的经验对创业企业的成长绩效尤为重要，特别是外部董事通过行业管理者经历、董事任期、董事兼任情况以及创业经历所积累起的人力资本和社会资本正是创业企业成长所需的重要资源。企业对外部董事此类经历的期望，恰好成了个体进行社会认同的考虑因素。在创业企业中，外部

13、董事基于经验的群体断裂带是处于激活状态的。外部董事的经验知识提高了创业知识库的知识存量，为更有效且全面的决策提供支撑。管理者经历能够使个体拥有更深刻且准确识别行业机会、威胁、竞争、技术以及规律的认识，以用于形成广泛的战略决策与合理的控制机制，从而使发展战略的实施更有效。外部董事作为管理者的专业履历是他们人力资本的重要指标，并能够发展成为董事特定的技能以及关于董事会、公司和行业运行规律的隐性或程序性的知识。然而，由于外部董事过去的工作经历不同，他们所拥有的管理经验也不尽相同，这也恰好使得在需要依据其经验知识履行谏言与监督职能的外部董事群体中，形成了由管理经验多少而产生的多样化状态，进而形成了潜在

14、群体断裂带。由于创业企业的新进者缺陷，这种差异被大家所关注，激发群体断裂带对外部董事的工作过程及结果发挥影响。外部董事成员间基于经验属性的结盟会导致成员关系的独立以及对立子群体的产生，从而引发子群体间无效率的交互作用。由于个人所属子群体内的支持和对其他群体的歧视，较强的群体断裂带将导致工作群体的两极化。外部董事基于经验的群体断裂带，一方面由于造成子群体划分而增加团队内部的关系冲突与过程冲突；另一方面，由于工作相关信息的交流受阻而导致任务冲突的增加。这些冲突将导致团队内部的不合作、冲突的增加以及心理安全的下降，引起外部董事的信息整合低下，董事会整体的工作效率低下，从而不利于创业企业的成长。与此相

15、反，较弱的群体断裂带将带来较高的个人工作努力程度。当团队中子群体划分不明确时，团队成员间不会形成明显的认知差异，个人社会分类行为减少、团队冲突水平较低，团队内部合作与较低水平的冲突有助于团队信息的交流。在断裂带宽度很大的团队中，潜在子群体间的较明显的差异通过强化个体差异而加强社会归类行为，从而激发两极分化和对子群体的偏见。这一过程强化了群体断裂带强度导致子群体划分的作用，加强了子群体间的对立与矛盾。另外，断裂带宽度会对信息交流与分享产生影响。在信息沟通中，由于经验知识水平差异而产生的信息处理环节的不同会造成团队内部的信息沟通障碍。差异较大的子群体间会因为子群体独有“语言”的较大差距而增加团队内

16、知识共享的困难。在经验知识水平差距悬殊的两个子群体中，非权威者的意见常常会被忽略或拒绝。因此，基于经验的断裂带宽度会加剧断裂带强度的消极影响。Moreland&Levine（2002）认为，组织社会化过程以评估、承诺以及角色转换这三种行为为基础，随着组织任期的变化产生五种组织角色（预期的成员、新成员、正式成员、边际成员以及组织外成员）。组织成员关系始于一段时间的调查，即组织寻求能够为实现组织目标而努力的个人（预期的成员）；同样，个人作为未来的成员，寻求能够满足个人需求的组织。如果双方做出的承诺水平统一于进入标准，即会发生角色转变，从此个人便成为组织的新成员。进入组织标志着社会化阶段的开始。此后

17、，组织与个人开始尝试通过改变对方而使双方关系更有价值。组织希望个人对组织的贡献高于实际要求；同样，个人也希望组织能满足更多的个人需求。只要这些尝试获得成功，个人便会被同化并和解。当双方的承诺水平统一于接受标准，个人将成为组织的正式成员。成为正式成员标志着社会化过程的结束和维持阶段的开始。这时，组织与个人就双方利益最大化的职能进行协商。如果谈判成功双方的承诺水平将会上升，组织关系的维持得以继续；但是如果谈判失败，则承诺水平将会下降，下降到分歧标准后，个人从此成为组织的边际成员，组织开始再社会化过程。通常情况下，承诺水平会持续下降到退出标准，从此个人将成为组织外成员，组织成员关系就此结束。组织任期

18、是影响成员组织社会化过程中的行为选择的重要因素。根据组织社会化模型，任期较短的外部董事为实现与组织承诺水平的统一，在不断重复“评估一承诺一再评估一再承诺”的过程中进行行为改变。在任职初期，外部董事个体为证明自己被选任的合理性一般都会积极地进行以探索性试错为导向的学习行为。而这一过程中发现的自己与其他外部董事的“行为一报酬”关系的差异，往往会被归咎于个体间属性的差异。因此，在组织社会化初期，适应性学习过程中的评价与调整行为会强化个体间差异的感知，激活基于经验的群体断裂带的强度。而个体差异的被感知程度的增加会导致社会认同行为的增加，即个体间差异程度导致的经验断裂带宽度会增加由群体断裂带强度而引起的

19、组织分裂行为。随着组织任职时间的增长，在组织社会化过程的后期，外部董事个体的组织承诺水平逐渐下降，组织成员不再关注行为与报酬间关系及其不平等，对曾经获得高回报的行为变得保守。在此阶段，个体间差异将不再得到关注，由差异导致的社会认同与自我归类行为急剧减少。因此，组织任期较长时，群体断裂带宽度对由断裂带强度而导致的群体分裂行为的影响会减弱。董事会结构特征、异质性问题或断裂带问题，将严重影响董事彼此之间的认同水平、信息交流频率及合作意愿。如何基于董事背景特征组建结构合理的董事会，对提高董事会效率及战略决策治理至关重要。三、 公司治理中存在的团队问题企业是一系列生产要素、一系列人合作的“场所”，是一个

20、典型的团队生产模型。美国经济学家阿尔奇安和德姆塞茨（1972）等人最早将企业看作一种“团队生产”的方式。团队生产理论认为，团队生产要素的投入不是各要素的简单组合，团队生产的产品也不是由各个生产要素简单地相加而产生的，是多要素共同协作的结果，这种协作结果往往要优于单独投入产生的结果的总和，即团队生产会创造剩余价值。同时，被投入团队生产中的各生产要素归属于不同的成员但团队生产的结果属于团队，而不属于个别的成员。企业生产出的产品不属于某个人，也不是各生产要素的简单相加。从狭义的角度看，企业内部的所有员工作为一个大团队，共同协作为社会提供有价值的产品或服务。从广义的角度看，企业所有的利益相关者团队协作

21、是企业存在的基础。通常我们主要从狭义的角度考察企业内部成员团队生产的问题。但在商业模式不断创新的情况下，从利益相关者视角（广义视角）探讨企业的团队生产问题也非常必要。本篇聚焦于公司治理中的团队问题，所以主要关注与公司治理相关的决策团队。为了让团队有效运作，企业内部根据职能划分为不同的小团队，如生产团队、销售团队等。其中，董事会和高管团队是企业内部最重要的决策团队。董事会一般倾向于战略性决策，而高管团队倾向于日常运营决策。在董事会或高管团队的团队生产中，各成员之间资源可以互补，共同努力形成合力，最终创造出比各自分散努力更多的产出。所以，团队理论在解释董事会或高管团队的运作逻辑中是必不可少的。董事

22、会工作逻辑是典型的团队生产方式。团队生产方式需要满足三个基本条件：生产活动以团队的方式进行，投入团队生产中的各种资源具有“团队专用性”，团队的集体产出难以精确地分配到每个团队成员。在董事会团队生产中，决策活动是以团队形式进行的，决策结果难以精确地细分到每个成员，各自优势互补的资源可以为董事会团队形成团队专用性能力。董事会基于团队专用性能力进行战略决策的结果不属于任何个体董事，因为董事会决策是以团队方式进行的。像所有团队生产一样，董事会团队工作可以产生集体产出的溢出效应，但也会带来很多新的问题。由于难以精确区分高质量的战略决策结果是哪个决策成员的具体贡献，在缺乏有效监督和合理激励的情况下，董事会

23、或高管团队的个别成员可能由于自利、偷懒或能力不足等因素，选择搭便车，而不是努力工作。因为作为董事会团队产出的战略决策质量难以直接观察，即使是可观测的，每个董事成员各自的努力程度也很难观测。所以，在每个团队成员的边际产出不能直接和无成本地观测的情况下，如何通过奖励和监督个体成员使他们有效率地工作非常重要。理论上，衡量个体董事的边际产出可以通过观察个人投入水平来获得。然而，单个董事的努力水平是不可观测的，即使通过监督或别的方法可以测量，可能既不准确，也要付出额外的成本。所以，董事会团队生产中的一个重要问题就是，董事成员个体投入的测量问题即董事的业绩考核问题。由于董事会决策结果的整体性，如何考评单个

24、董事的业绩是董事会团队决策事后面临的问题。如果企业很难客观地、合理地反映出各个董事的贡献大小，董事会团队效率可能会由于队员的偷懒行为而降低，效率的下降影响董事会职能的发挥，进而影响决策质量和企业绩效。同时，在薪酬设计上，团队生产理论主要考虑的是投入的要素种类繁多，而产出业绩是属于全体团队成员的，所以各个团队成员的报酬标准很难根据其在团队中的工作表现以及贡献大小来制定，这进步降低了有能力的员工的积极性。如何分配这些剩余价值，是团队生产理论面临的另一个主要问题，也是公司治理要解决的一个重要问题。传统的做法是增加团队成员中的监督者来分配团队生产的剩余价值，即团队生产的剩余价值的索取权属于团队成员中的

25、监督者。在所有权和经营权分离的情况下，企业股东拥有最后剩余索取权，不得不派遣部分股东构建董事会，发挥监督作用。董事会强调监督作用的同时，也削弱了其他利益相关者的主人翁意识。团队生产理论强调团队产出的是集体产品，投入资源不是属于单个团队成员的。因此，企业剩余价值分配应该和团队生产流程和环节一致，剩余价值的索取权应该分配给企业全部利益相关者而不是监督者。作为一个决策团队，董事会团队的产出高于团队成员个体，即各个董事各自产出之和，换句话说，董事会团队生产能够帮助企业创造更多的剩余价值。但是股东之间也存在目标不一致问题，所以这种剩余价值分配增加了团队的管理成本，而且会减弱团队其他成员的主人翁意识，并加

26、重团队生产组织冗余。因此，仅仅依靠监督机制和剩余价值索取权的制度安排是不足的，难以激发团队成员的积极性和主动性。四、 群体极化的概念与发展在公司治理领域，董事会团队或高管团队的决策结果是经过群体讨论而产生的，但经过群体讨论作出的决策有时不一定是理性的，反而更加极端。这种现象被称为群体极化。群体极化的概念属于心理学范畴，指的是群体决策往往比个体决策更容易偏向极端。在公司治理领域，董事会或高管团队的群体决策中，各种原因导致群体决策结果可能出现极化。理解群体极化的产生机理及极化对决策质量的影响非常重要，因为董事会决策通常是战略性决策，决策结果将影响企业的绩效或生存。群体极化描述的是，在群体决策中，如

27、果个体最初倾向于冒险，那么在群体讨论后可能会更加冒险；相反，如果个体最初倾向于保守，那么在群体讨论后则可能会更加保守。换言之，群体极化是指经过群体讨论后，个体最初的倾向或态度得到强化，变得更加极端的现象。对于群体极化的研究最早开始于Stoner的研究，他设计了一些决策时的两难情境，让参与实验的人在虚拟情景中进行决策，表明自己的风险态度。研究发现，在经过群体讨论后，个体往往比讨论前作出更加冒险的决策，因此提出了风险转移的概念。而这与当时的主流观点相悖，主流观点认为个体决策相对于群体更加极端，而群体决策最终会落在各成员风险态度的平均值。但是Nordhy提出，在特定的条件下，群体决策的结果并不总是更

28、加冒险，有可能选择更加保守谨慎，并提出了谨慎性转移的概念。基于上述研究，学者们得出结论，群体讨论会加强成员最初的观点，从而使得群体的观点更为极端（保守或冒险），这一现象被Moscovici&Zavalloni（1969）称为群体极化。群体极化领域的研究，主要是检验各个情景下存在的群体极化现象。Myers&Lamm在1976年总结了七种情境下群体极化的研究：态度、陪审团判决、道德决策、事实判断、个人感知、谈判行为和风险选择。Moscovici&Zavalloni（1969）发现，通过讨论，法国学生原本对戴高乐的积极态度和对美国的消极态度会得到加强。Myers&Bishop（1970）通过人种偏见

29、的程度将人们分为三类同质化群体：较强种族偏见、中等种族偏见、较弱种族偏见。在讨论后，较强偏见和较弱偏见的群体对人种偏见的差距增大了，在较弱种族偏见的群体中种族偏见变得更弱，在较强种族偏见的群体中种族偏见变得更强。基于联邦法官关于联邦法规或政府政策是否违宪的裁定的研究，表明联邦法官在群体讨论之后更倾向于作出极端的裁决。Ambrus等（2009）通过礼物交换和彩票选择的游戏发现，如果没有审议和表决程序，群体的决策不会出现极化现象；但当有审议过程不制定决策规则时，群体的决策会向更自私的方向偏移。相关研究都证实了群体极化现象的存在，在企业战略决策的情境下，董事会或高管团队的决策会不会发生群体极化有待进

30、一步讨论。为此，我们有必要了解群体极化的发生机理。五、 群体极化的影响因素究竟是什么触发了群体极化，James（1968）对群体极化现象的影响因素进行了明确的阐述。群体极化之所以会发生，主要原因是所有决策问题都是与人类普遍持有的价值观相互关联。比如管理者的宗教信仰、道德观念、风险态度等会影响他的国际化决策、并购决策或研发决策等。Myers&David（1976）通过实验发现，决策者对决策问题的熟悉程度也会影响群体极化的发生。如果群体讨论很熟悉的问题，那么群体极化就不容易发生。反之，如果问题对群体成员来说很陌生，那么群体极化就容易发生。另外，社会参照也是影响群体极化的因素。Hogg（1990）等

31、人的实验发现，如果决策群体面临冒险的外部集团，决策群体会向谨慎极化；面临谨慎的外部集团，则决策群体会向冒险极化；而一个处于社会参照中部的，同时面临冒险和谨慎外部集团的群体则不会极化。Shupp&Williams（2008）及Masclet等（2009）的研究表明，群体转移会随着风险的变化而变化：当获利的可能性很高时，群体较个体表现得更厌恶风险（高风险情境），而在获利可能性比较低的情况下群体倾向比较冒险的方案（低风险情境）。不同设计的博弈条件也会影响群体极化的结果。Davis等（1974）通过实验调查了双倍赌局对个体和群体决策的吸引力，他们发现群体转移取决于对打赌的未来期望值。若期望值为负，个人

32、偏好分布呈正偏态，反之，则为负偏态。群体分布服从放大的个体分布。期望价值为零的赌局不能引起任何转移效应。但是，之后的群体决策会围绕选择类别模型聚拢得更为紧密（对称性的）。Asch（1956）用实验证明从众行为是导致群体极化现象的行为基础，持异见的个体人数达到一定规模，从众行为才会发生。同时，只有群体中持有相同意见的成员达到大多数时，才会发生极化行为。即当群体成员的意见分布满足一定条件的时候，群体极化现象才会发生。决策群体中个体最初的观点差异对群体极化的影响并不明确Durham的研究支持个体最初的观点差异性越大，讨论之后，群体极化程度越高；而Swol（2009）认为持有独特见解的成员对于团队的讨

33、论贡献更大，但不一定会激发极化现象。社会决策方案模型假设若存在简单的多数人小集体，那么他们基本上可以控制群体的选择或者（缺乏多数人小集体时）这个群体的多数人可以让群体按他们自己的偏好进行选择。Zajonc等（1968）进行了不断的事项选择，尝试完成了类似的实验，结论支持规模较大的团队更可能出现风险性转移。Cason&Mul（1997）在一个独裁者博奔的实验中发现，团队决策往往由那些更关心他人的群体成员所主导，使得群体的决策比个人的决策更加利他。而Luhan等（2009）重做了这一实验，得出了相反的结论，他们发现越自私的群体成员对群体决策的影响越大，使得群体的决策比个人的决策更加自私。Ambru

34、s等（2009）通过礼物交换和彩票选择的游戏发现，如果没有审议和表决程序，群体的决策不会出现极化现象。当有审议过程但不制定决策规则时，群体的决策会往更自私的方向偏移。Lee（2007）发现群体极化现象发生，通常需要具备以下条件：第一，必须具有群体讨论的平台：第二，成员在群体讨论中自由表达意见；第三，群体规模达到一定程度。去个性化成员会导致更强的群体认同，从而提高群体极化程度。群体偏移也取决于群体采用的决策规则的类型。比如，Harrison等（2007）的研究和大多数研究一样，主要考察当群体采用大多数原则而非一致性原则时的群体转移。他们的研究表明，在乐透的选择实验中，个体和群体的风险态度没有明显

35、差异。六、 董事会与社会资本的协同机制关系契约理论强调契约的社会嵌入性质，认为任何契约都是以社会交往为基础的。所以，从关系契约的视角研究公司治理对战略决策的影响必然要关注社会交往对各种治理机制的影响。1、社会交往和共同愿景企业的共同愿景是指企业成员对企业未来的一种描述，股东主要关注在当前的控制结构下企业的持续发展的问题。这个愿景通常包含多方面的内容，比如企业未来的发展方向、企业财务业绩等。按照自利原则，任何企业的股东都希望企业资源能够被有效地配置，为此，企业股东会积极建立股东与管理者之间的良好关系，使其有利于企业长期的价值创造和共同愿景。积极的成员关系可以被有效地传递并形成企业的基本愿景，这种

36、愿景将被成功地延续下去。中国企业内部成员之间关系的最大特点是管理者和股东之间的关系复杂、不明确，这主要是由国有企业的所有者缺位问题导致的。在大多数中国企业中，由于股权集中，作为企业股东的代表，最高管理者的集权现象非常明显。但是，在股权日益分散的中国企业中，越来越多的管理者和股东可以参与到企业决策中，大量信息的交换有利于企业形成共享的愿景。社会心理学研究表明，人们之间交往的增加将导致他们态度和观点一致性提高。在不确定和复杂的经济环境下，通过社会交往形成可以分享的语言和描述是进一步形成统一认知的基础，而共同认知是形成企业战略愿景的基本条件。企业成员间通过不断交往和学习可以使企业的愿景得到进一步发展

37、。2、社会交往和信任企业成员之间的社会交往会受到企业经营领域的影响，经营领域越大，成员之间的社会交往越强，而信任的形成在大规模的企业中是非常重要的。它既是企业成员成功行动的原因，也是一种结果。实际上，企业成员之间信任的形成是和企业过去成功的运作密切相关的，因为通过不断的社会交往，交往的双方会在公平原则的条件下不断了解对方并增加信任。社会交往使得双方可以不断地交换信息，并通过对交换信息的评价来增加与对方的交往经验，而以前的交往经验会影响到信任的形成。社会交往同样可以增加交流的机会以解决分歧，在此过程中同样可以加强参与主体的认识。企业成员之间需要相互交流以避免冲突的发生，只有在维护规则并不断沟通的

38、基础上才可能有信任产生。所以，社会交往将有利于信任水平的提升。3、社会交往与声誉声誉作为一个社会关系网络中的无形资产，对个人的收益和社会价值有很大影响，声誉主要是通过个体之间的交流、沟通而传递的。所以个体社会交往的程度应该与其声誉密切相关，但社会交往对声誉的作用方向是不确定的，因为其取决于个体的历史声誉积累及其后来的行为。在本书的理论模型中，也将探讨社会交往对声誉的影响。4、社会交往与董事会职能在公司治理的研究中，Westphal（1999）认为董事会和高层管理者之间的社会交往可以在不损害董事会独立性的情况下提高董事会的效率。但更多的研究认为，董事会和高层管理者之间的关系更多地被认为是个人层面

39、和正式的关系，而不是社会嵌入的，两者关系的低社会性被认为对保持董事会的独立性是非常重要的。所以本书在分析社会交往和董事会职能之间的关系时推测，社会交往对董事会两个维度职能的影响存在差异，有利于建议职能的发挥，但不利于其监督职能的发挥。七、 社会资本治理机制对战略决策的影明较早的文献研究表明，社会资本因素在交易关系中通常发挥自我约束机制的作用，社会资本的一些方面，比如信赖、组织的名誉和分享组织愿景等，都可以发挥治理机制的作用。社会资本的结构维度主要包含社会交往。社会交往主要指企业股东之间的个人关系和社会关系。社会资本的关系维度主要是指企业股东和管理者之间的信任问题。近期的研究表明，信任实际上也是

40、存在多维度的，比如信任可以被分为认知的、情感的和行为的三维结构。社会资本的认识维度主要是指企业管理者和股东之间的愿景分享的问题。一个共同愿景是否嵌入企业目标当中，关系到企业的发展。共同愿景可以包含多个方面，如公司未来的发展方向，公司预期的增长率和财务业绩表现，等等。总之，一个共同愿景就是公司股东对公司未来发展进行的综合描述，明确的愿景可以帮助股东理解公司的发展目标，并指导股东在公司运作中发挥适当的作用。1、共同愿景对战略决策的影响在一个复杂且业绩不理想的企业中，共同愿景的存在对企业的决策制定有积极的影响，因为共享的愿景可以促进股东之间的信息共享，并且有助于在战略决策过程中所需要的高质量和专业化

41、信息的产生。战略决策的过程非常复杂，通常需要处理大量的信息和数据。如果所有的分析在一个愿景的指导下，决策者的机会主义倾向可以得到控制，企业内部可以提高对信息的共享。在战略决策中通过信息共享丰富决策需要的信息，进而提高战略决策质量。另外，企业成员之间的愿景共享和信息共享有助于成员之间任务的分配和专业化人力资本的投资，这同样可以促进股东在决策过程中信息交换的质量。专业化程度越高，企业监督和学习的能力越强，就越能促进企业战略决策的质量，共享愿景为企业提供了一个信息处理和解决相关问题的框架和规范，对企业愿景和战略决策质量的关系研究，早期文献的研究结果呈现正相关关系。社会资本机制模型关注的是股东和管理者

42、对企业战略决定质量的影响，所以股东和管理者对企业战略决策的认识和看法对战略决策质量非常重要，因为股东和管理者的共同愿景影响他们对决策的承诺进而影响决策的质量。在战略制定过程中，由于决策小组成员信息的不对称和目标的不一致，获得对决策的一致承诺是非常困难的。共同愿景与组织成员的合作密切相关，因为成功的战略实施需要决策制定小组成员之间的密切合作，而合作水平又受到小组成员对战略决策实施预期结果的承诺。决策承诺意味着决策小组成员对决策的认可，并在决策执行中与其他小组成员合作并成功实施战略。共同愿景可以增强一个组织的凝聚力，组织成员在共同愿景的引导下能够加强将个人目标与组织目标相协调的能力和意愿。根据Le

43、ana&VanBuren（1999）的观点，共同愿景可能促使组织成员成为一个理性的、好的代理人，他将对为实现组织目标的行为作出承诺，而不仅仅考虑他个人的目标。Korsgaard（1995）指出，决策过程中的讨论和协商可以增加管理者对决策过程的公平感，从而可以提高管理者对已经选择的战略的承诺程度。共同愿景可以促进公司股东的个人目标和公司整体目标的协调，对战略决策的认同可以促进股东对实现企业目标的承诺，共同愿景同样可以促进股东之间的合作行为。基于此，我们认为共同愿景的建立有利于企业战略决策质量的提升。2、信任对战略决策的影响目前的研究结论已经证实信任对决策有积极的作用。如果相互间的信任能够被建立而

44、且维护，那么决策小组成员之间可以进行有效的合作，对获得高质量的决策非常有意义。高度信任也可能促进决策小组成员之间的认知冲突，减少情感上的冲突，进而改善企业战略决策的质量。Leifer&Mills（1996）认为，高质量的决策需要大量的信息，信息的质量和数量需求和问题的复杂性相关，如果一个战略决策非常复杂，那么就需要大量的信息。从信息获取和传递的角度看，信任程度和管理者解决问题的效率是密切相关的。Zaheer（1998）提出，高度信任能增加决策小组成员的合作，使得决策小组成员对交换信息充满信心，为整个决策带来丰富、及时和正确的信息。低水平的信任会减少决策制定过程中的信息分享，因为信任的缺乏将导致

45、决策小组内部出现政治团体，从而阻碍信息的流通。低水平的信任下，连贯的决策团体可能为了决策的延续性而寻求团队成员的支持，减少了他们寻求新的解决方法的努力，这将降低战略决策的质量。信任往往发生在长期交易关系当中，信任与合作是密切相关的，许多研究都认为彼此之间的信任可以促进个体或群体间的合作。Dooley&Fryxell（1999）认为，高质量的决策是在决策小组成员认知冲突中产生的，认知冲突需要决策者的大量多元化的信息，在信任缺乏而阻碍信息沟通的情况下，决策承诺是难以获得的。但是，高度的信任可以在小组成员之间建立诚实、公开的讨论环境，这将有助于决策小组成员更多讨论与决策制定有关的问题，减少彼此之间的

46、争辩，因为信任可以促进对决策有益的认知冲突，减少对决策有害的情感冲突。Amason（1996）在一项经验研究中也发现，信任和认知冲突是正相关关系，和情感冲突是负相关关系。所以，信任应该通过促进认知冲突，减少情感冲突而影响决策承诺。在上述研究的基础上，我们认为成员间的信任水平有利于决策者决策承诺水平的提升。3、声誉对战略决策的影响公司治理的目的就是决定和控制一个组织的战略方向和业绩表现的各利益相关者之间的关系。“董事会对管理者的激励和惩罚机制主要是将管理者的报酬和企业的业绩联系在一起，但美国大公司的丑闻、许多公司的业绩低迷和高层管理者的高报酬之间的强烈对比，引起了人们对高层管理者激励机制的思考”

47、。Kreps等人在有关序贯均衡的著作中将经济主体的声誉描述为一种“认知”，即在信息不对称条件下，一方参与人对于另一方参与人是某种类型（偏好或者可行性行为）的概率的一种认知，且这种认知不断地被更新，以包含两者间的重复博奔所传递的信息。经济学从理性人的角度出发，研究了声誉的价值，认为经营者追求良好的声誉是为了获取长期利益的最大化，是长期动态重复博奔的结果。因为市场信息不完全，声誉的形成需要一个长期过程，声誉以信任为前提，而信任需要通过多次的交往才能发生，声誉也就是由在这种长期交往过程中表现出的彼此诚信所决定的。没有长期化行为，也就没有经营者的职业声誉。Mailathand&Samuelson（20

48、01）研究企业声誉时指出，企业声誉是顾客对企业是“有能力企业”的事先预期，有能力的企业通过选择高的努力程度来将自己区别于低能企业。本书认为，这种对企业声誉的分析逻辑也完全适用于属于个人声誉的管理者声誉。管理者的声誉是外界（特别是股东）对管理者能力的预期，有能力的管理者通过选择高水平的努力将自己区别于低能的管理者。霍姆斯特姆考察了经营者对声誉的关心对其决策行为的影响机制，研究结果表明，声誉具有一定的激励作用，为了获得好的声誉，经营者会努力工作。法玛的研究也支持在竞争的经理市场上，经营者必须对自己的行为负完全的责任，即使没有显性激励的合同，经营者也会努力工作，因为这样做可以改进自己在经理市场上的声

49、誉。Holmstrom（1982）的代理人市场声誉机制理论是对Fama（1980）思想的模型化表述，用以说明市场上的声誉可以作为显性激励契约的替代物。代理人现期的努力通过对产出的影响改进了市场对代理人管理能力的判断，因此越是年轻的经理，工作可能越卖力，而越是接近退休年龄，声誉对努力工作的激励效应也越弱。本书中社会资本的三个维度主要包括共同愿景、信任和声誉，并将社会交往对其他相关变量的影响考虑进来，得到如图8.1的社会资本治理机制对战略决策影响的综合模型。八、 公司概况（一）公司基本信息1、公司名称：xxx有限公司2、法定代表人：石xx3、注册资本：860万元4、统一社会信用代码：xxxxxxx

50、xxxxxx5、登记机关：xxx市场监督管理局6、成立日期：2013-9-227、营业期限：2013-9-22至无固定期限8、注册地址：xx市xx区xx（二）公司主要财务数据公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年12月2018年12月资产总额12953.2210362.589714.91负债总额6850.935480.745138.20股东权益合计6102.294881.834576.72公司合并利润表主要数据项目2020年度2019年度2018年度营业收入38241.9030593.5228681.43营业利润8786.957029.566590.21利润总额7611.09

51、6088.875708.32净利润5708.324452.494109.99归属于母公司所有者的净利润5708.324452.494109.99九、 产业环境分析坚持做大总量与优化结构并重，传统提升与新兴壮大并举，统筹全市产业布局。进一步培育壮大现代和新兴产业，促进信息技术广泛渗透，加快三次产业融合发展，推动产业迈向中高端，构建具有较强竞争力的新型产业体系。立足的资源禀赋，遵循产业发展规律，以产业转型升级为主线，通过优化产业布局和壮大产业集群，形成产业空间新格局。在优化空间布局的基础上，形成“定位明确、产业明晰、优势互补、错位发展”的产业发展新格局。根据IT桔子数据库，2018年我国咖啡行业融

52、资达到顶峰，发生融资事件共26起，融资金额共94.9亿元。2018年后我国咖啡行业遇冷，融资事件下降幅度相对较小，但融资金额却呈现“断崖式”下跌。2019年我国咖啡行业发生融资事件20起，较上年下降23%;融资金额为15.1亿元，较上年下降84%。2021年我国咖啡行业重焕活力，截止2021年9月20日，我国咖啡行业发生融资事件18起，融资金额为56.9亿元。从单笔融资金额来看，2014-2021年除2018年和2021年的单笔融资金额上升到3亿元以上外，其他年份的单笔融资金额均未超过2亿元。2018年单笔融资金额上升至3.6亿元。从咖啡的投资轮次分析，目前咖啡行业的融资轮次仍然处于早期阶段，

53、C轮后的融资寥寥无几。根据前文的分析，2018年尽管咖啡行业的融资事件和融资金额水涨船高，但是结合轮次分析来看，2018年主要由于当年咖啡行业处于“风口”，普遍存在融资的早期创业公司融资上涨的情况，2021年也存在同样的情况。根据对咖啡行业投资主体的总结，目前我国咖啡行业的投资主体主要以投资类为主，代表性投资主体有红杉资本、金沙江创投、峰瑞资本、远望资本等等;实业类的投资主体有哔哩哔哩、喜茶和字节跳动等。目前咖啡行业的产业投资基金比较少，目前在中国证券投资基金业协会中仅查询到相关产业基金一家，即车库咖啡(厦门)投资管理有限公司，其管理规模为0-5亿元。目前中国咖啡行业的兼并重组事件减少，从全球

54、的角度分析，目前兼并重组的类型主要为中游企业横向收购扩大规模。十、 必要性分析1、提升公司核心竞争力项目的投资，引入资金的到位将改善公司的资产负债结构，补充流动资金将提高公司应对短期流动性压力的能力，降低公司财务费用水平，提升公司盈利能力，促进公司的进一步发展。同时资金补充流动资金将为公司未来成为国际领先的产业服务商发展战略提供坚实支持，提高公司核心竞争力。十一、 法人治理（一）股东权利及义务1、公司股东享有下列权利：（1）依照其所持有的股份份额获得股利和其他形式的利益分配；（2）依法请求、召集、主持、参加或者委派股东代理人参加股东大会，并行使相应的表决权；（3）对公司的经营进行监督，提出建议

55、或者质询；（4）依照法律、行政法规及本章程的规定转让、赠与或质押其所持有的股份；（5）查阅本章程、股东名册、公司债券存根、股东大会会议记录、董事会会议决议、监事会会议决议、财务会计报告；（6）公司终止或者清算时，按其所持有的股份份额参加公司剩余财产的分配；（7）对股东大会作出的公司合并、分立决议持异议的股东，要求公司收购其股份；（8）法律、行政法规、部门规章或本章程规定的其他权利。2、公司股东承担下列义务：（1）遵守法律、行政法规和本章程；（2）依其所认购的股份和入股方式缴纳股金；（3）除法律、法规规定的情形外，不得退股；（4）不得滥用股东权利损害公司或者其他股东的利益；不得滥用公司法人独立地

56、位和股东有限责任损害公司债权人的利益；公司股东滥用股东权利给公司或者其他股东造成损失的，应当依法承担赔偿责任。公司股东滥用公司法人独立地位和股东有限责任，逃避债务，严重损害公司债权人利益的，应当对公司债务承担连带责任。（5）法律、行政法规及本章程规定应当承担的其他义务。3、持有公司5%以上有表决权股份的股东，将其持有的股份进行质押的，应当自该事实发生当日，向公司作出书面报告。4、公司的控股股东、实际控制人员不得利用其关联关系损害公司利益。违反规定给公司造成损失的，应当承担赔偿责任。公司控股股东及实际控制人对公司和公司社会公众股股东负有诚信义务。控股股东应严格依法行使出资人的权利，控股股东不得利

57、用利润分配、资产重组、对外投资、资金占用、借款担保等方式损害公司和社会公众股股东的合法利益，不得利用其控制地位损害公司和社会公众股股东的利益。违反规定的，给公司造成损失的，应当承担赔偿责任。公司董事会建立对控股股东所持公司股份“占用即冻结”机制，即发现控股股东侵占公司资产立即申请司法冻结，凡不能以现金清偿的，通过变现股权偿还侵占资产。（二）董事1、公司董事为自然人，有下列情形之一的，不能担任公司的董事：（1）无民事行为能力或者限制民事行为能力；（2）因贪污、贿赂、侵占财产、挪用财产或者破坏社会主义市场经济秩序，被判处刑罚，执行期满未逾5年，或者因犯罪被剥夺政治权利，执行期满未逾5年；（3）担任

58、破产清算的公司、企业的董事或者厂长、经理，对该公司、企业的破产负有个人责任的，自该公司、企业破产清算完结之日起未逾3年；（4）担任因违法被吊销营业执照、责令关闭的公司、企业的法定代表人，并负有个人责任的，自该公司、企业被吊销营业执照之日起未逾3年；（5）个人所负数额较大的债务到期未清偿；（6）法律、行政法规或部门规章规定的其他内容。违反本条规定选举、委派董事的，该选举、委派或者聘任无效。董事在任职期间出现本条情形的，公司解除其职务。2、董事由股东大会选举或更换，任期3年。董事任期届满，可连选连任。董事在任期届满以前，股东大会不能无故解除其职务。董事任期从就任之日起计算，至本届董事会任期届满时为

59、止。董事任期届满未及时改选，在改选出的董事就任前，原董事仍应当依照法律、行政法规、部门规章和本章程的规定，履行董事职务。董事可以由总裁或者其他高级管理人员兼任，但兼任总裁或者其他高级管理人员职务的董事，总计不得超过公司董事总数的1/2。3、董事应当遵守法律、行政法规和本章程，对公司负有下列忠实义务：（1）不得利用职权收受贿赂或者其他非法收入，不得侵占公司的财产；（2）不得挪用公司资金；（3）不得将公司资产或者资金以其个人名义或者其他个人名义开立账户存储；（4）不得违反本章程的规定，未经股东大会或董事会同意，将公司资金借贷给他人或者以公司财产为他人提供担保；（5）不得违反本章程的规定或未经股东大

60、会同意，与本公司订立合同或者进行交易；（6）未经股东大会同意，不得利用职务便利，为自己或他人谋取本应属于公司的商业机会，自营或者为他人经营与本公司同类的业务；（7）不得接受与公司交易的佣金归为己有；（8）不得擅自披露公司秘密；（9）不得利用其关联关系损害公司利益；（10）法律、行政法规、部门规章及本章程规定的其他忠实义务。董事违反本条规定所得的收入，应当归公司所有；给公司造成损失的，应当承担赔偿责任。4、董事应当遵守法律、行政法规和本章程，对公司负有下列勤勉义务：（1）应谨慎、认真、勤勉地行使公司赋予的权利，以保证公司的商业行为符合国家法律、行政法规以及国家各项经济政策的要求，商业活动不超过营

61、业执照规定的业务范围；（2）应公平对待所有股东；（3）及时了解公司业务经营管理状况；（4）应当对公司定期报告签署书面确认意见。保证公司所披露的信息真实、准确、完整；（5）应当如实向监事会提供有关情况和资料，不得妨碍监事会或者监事行使职权；（6）法律、行政法规、部门规章及本章程规定的其他勤勉义务。5、董事连续两次未能亲自出席，也不委托其他董事出席董事会会议，视为不能履行职责，董事会应当建议股东大会予以撤换。6、董事可以在任期届满以前提出辞职。董事辞职应向董事会提交书面辞职报告。董事会将在2日内披露有关情况。如因董事的辞职导致公司董事会低于法定最低人数时，或因独立董事辞职导致独立董事人数低于法定比

62、例的，在改选出的董事就任前，原董事仍应当依照法律、行政法规、部门规章和本章程规定，履行董事职务。除前款所列情形外，董事辞职自辞职报告送达董事会时生效。7、董事辞职生效或者任期届满，应向董事会办妥所有移交手续，其对公司和股东承担的忠实义务，在任期结束后并不当然解除，在24个月内仍然有效。但属于保密内容的义务，在该内容成为公开信息前一直有效。其他义务的持续期间应当根据公平的原则决定，视事件发生与离任之间时间的长短，以及与公司的关系在何种情况和条件下结束而定。8、未经本章程规定或者董事会的合法授权，任何董事不得以个人名义代表公司或者董事会行事。董事以其个人名义行事时，在第三方会合理地认为该董事在代表

63、公司或者董事会行事的情况下，该董事应当事先声明其立场和身份。9、董事执行公司职务时违反法律、行政法规、部门规章或本章程的规定，给公司造成损失的，应当承担赔偿责任。10、独立董事应按照法律、行政法规及部门规章的有关规定执行。（三）高级管理人员1、公司设总经理1名，由董事会聘任或解聘。公司设副总经理若干名，由董事会聘任或解聘。公司总经理、副总经理、总工程师、总经济师、财务总监、董事会秘书为公司高级管理人员。2、本章程关于不得担任董事的情形、同时适用于高级管理人员。本章程关于董事的忠实义务和关于勤勉义务的规定，同时适用于高级管理人员。3、在公司控股股东、实际控制人单位担任除董事以外其他职务的人员，不得担任公司的高级管理人员。4、总经理每届任期三年，总经理连聘可以连任。5、总经理对董事会负责，行使下列职权：（1）主持公司的生产经营管理工作，组织实施董事会决议，并向董事会报告工作；（2）组织实施公司年度经营计划和投资方案；（3）拟订公司内部管理机构设置方案；（4）拟订公司的基本管理制度；（5）制定公司的具体规章；（6）提请董事会聘任或者解聘公司副总经理、财务负责人；（7）决定聘任或者解