人力资源管理师第三章培训与开发

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1、第三章 培训与开发第一节 培训管理第一单元培训需求的分析培训需求分析就是采用科学的方法弄清谁最需求培训、为什么要培训、培训什么等问题，并进行深入探索研究的过程。一培训需求分析的作用1、培训需求分析具有很强的指导性，是确定培训目标、设计培训计划、有效实施培训的前提，是现代培训活动的首要环节。2、培训需求分析的作用如下：-有利于找出差距确立培训目标-有利于找出解决问题额方法-有利于进行前瞻性预测分析-有于进行配需成本的预算-有利于促进企业各方达成共识二培训需求分析的内容从不同层次、不同方面、不同时期对培训需求进行分析1、培训需求分析的层次分析从三个层次上进行：战略层次、组织层次、员工个体层次。战略

2、层次分析一般由人力资源部发起，需要企业的执行层或咨询小组的密切配合。预测企业未来的人事变动和企业人才结构的发展趋势，调查了解员工的工作态度和对企业的满意度，找出对培训不利的影响因素和可能对培训有利的辅助方法。组织层次分析主要分析的是企业的目标、资源、环境等因素，准确找出企业存在的问题，并确定培训是否是解决问题的最佳途径。组织层次的分析应首先将企业的长期目标和短期目标作为一个整体来考虑，同事考察那些可能对企业目标发生影响的因素。员工个人层次分析，对员工目前实际工作绩效的评估主要依据以下资料：员工业绩考核的记录、员工基恩能够测试成绩、以及员工个人填写的培训需求调查问卷等资料。战略层次组织层次员工个

3、人层次外部环境组织条件人员变动组织目标组织效率组织资源组织问换工作任务员工素质员工技能工作态度工作绩效2、培训需求的对象分析（1）新员工培训需求分析对于新员工的培训需求分析，通常使用任务分析法莱确定其在工作中需要的各种技能。（2）在职员工培训需求分析通常采用绩效分析法评估在职员工的培训需求。三培训需求分析的实施程序1、做好培训前期的准备工作-建立员工北京档案-同各部门人员保持密切联系-向主管领导反映情况-准备培训需求调查2、制定培训需求调查计划-行动计划-确定目标-选择合适的调查方法（工作任务安排紧凑的不宜采用面谈法，专业技术性强的不宜观察法-确定内容3、实施培训需求调查工作-提出培训需求动议

4、或愿望-调查、申报、汇总需求动议-分析培训需求（对申报的培训需求进行分析，就是要消除培训需求动议的片面性）4、分析与输出培训需求结果二撰写员工培训需求分析报告需求分析结果是确定培训木包、设计培训课程计划的依据和前提。三培训需求信息的收集方法1、面谈法优点：-培训者和培训对象面对面进行交流可以充分了解相关方面的信息-培训者可以推心置腹的和培训对象交谈其工作情况以及个人发展计划，利于双方了解，建立信任-会谈中通过培训者的引导和提问，是培训对象认识到存在的问题和不足，激发其学习的动力和参加培训的热情缺点：-需要较长时间-影响员工的工作-占用培训者大量时间-对培训者的面谈技巧要高-一般员工不会轻易吐露

5、自己的问题和不足面谈法有个人面谈法和集体会谈法两种操作方法。2、 重点团队分析法重点团队分析法是真培训者在培训对象中选出一批熟悉问题的员工作为代表参加讨论，以调查培训需求信息。通常由8-12人组成一个小组，其中1-2名协调员。优点：-花费的时间和费用比面谈法要少的多-可以发挥出头脑风暴法的作用-得到的培训需求信息更有价值-易激发出小组中个成员该队企业培训的使命感和责任感缺点：-对于协调员和讨论组织者要求高-某些问题的讨论可能会限于形式3、工作任务分析法工作任务分析法是以工作说明书、工作规范和工资任务分析记录表为确定员工达到要求所必须掌握的额知识、技能和态度的依据，讲其和员工平时工作中的表现进行

6、对比，以判定员工要完成工作任务的差距所在。工资任务分析法是一种分厂正规的培训需求调查方法。一般只是在非常重要的一些培训项目中才会运用。4、 观察法观察法是一种最于昂是、最基本的需求调查工具之一，他比较适合生产作业和服务性工作人员，而对于技术人员和销售人员则不太适用。优点：-培训者和培训对象亲自接触，对他们的工作有直接的了解缺点：-观察员工需要很长时间-观察的效果也受培训者对工资熟悉程度的影响-观察者的主管偏见也对此调查结论有影响设计一份观察记录表，作为培训需求分析的依据。5、 调查问卷利用问卷调查员工的培训需求也是培训组织者较长采用的一种方法。优点：-问卷调查发放简单，可节省培训组织者和培训对

7、象双方的时间-其成本较低-课真对许多人实施-所得资料来源广泛缺点：-调查结果是间接取得的，无法判断其真实性四培训需求分析模型1、循环评估模型循环评估模型旨在对员工培训需求提供一个连续的反馈，以用来周而复始的估计培训的需要。2、 全面性任务分析模型核心是通过对一项工作或一类工作所包含的全部可能的任务和所有可能的知识和技能进行分析，形成任务目录和技能怒目，以此作为制定培训策略的依据。3、 绩效差距分析模型绩效差距分析法是一种重担分析方法，环节如下：-发现问题阶段-预先分析问题阶段（对问题进行预先分析和直觉判断是很重要的）-需求分析阶段4、前瞻性培训需求分析模型第二单元培训规划的制定一培训规划的主要

8、内容-培训项目的确定-培训内容的开发-实施过程的设计-评估手段的选择-培训资源的筹备-培训成本的预算二年度培训计划的构成年度计划培训师企业培训组织管理的实施规程。三制定培训规划的步骤和方法1培训需求分析2工作说明工作说明应包括以下主要内容：-工作人员所面临的资源状况-他们必须做出的决策-必须采取的行动-每项行动的结果-每项行动或每项结果的标准3任务分析方法：-列出工作人员在工作中的实际表现-列出工作热暖在工作中的心理活动4排序方法：依赖于对任务说明的结果的检查和分析5 陈述目标结果：-工作人员面临的情景-使用的辅助工具或工作助手-对每种情景所必须做出的反应行为-每项行为的辅助工具-行为及其结果

9、的标准6设计测验“测验学”是心理学中一门比较成熟的分支学科7 制定培训策略目的：培训策略根据工作对培训提供的要求，跪地的培训的类型方法：设计者回顾前面几个步骤的结果，分析必须适应的额问题环境8 设计培训内容培训侧率必须转化称具体的培训内容和培训程序，才能被执行和运用。9 实验需要将培训规划进行实验，然后根据实验结果对之进行改善。这个培训规划最后的一个机制，就是实验。结果：是根据实验加以改进的培训规划方法：实验的对象要从将要参加培训的学员集体中选取。四年度培训计划的制定-培训部门对汇总上来并加以确认的培训需求列出清单-培训部门组织安排企业内部培训过程，确定培训师和教材，或联系外派培训工作-培训部

10、门根据确认的培训时间编制培训次序表，并告知相关部门和单位-管理者对培训需求、培训方式（内部或外部）、培训预算等进行审批-后勤部门对于内部培训有关的场地、设备、工具、食宿、交通予以落实五年度培训计划的经费预算-确定培训经费的来源：是企业承担还是企业与员工共同分担-确定培训经费的分配与使用-进行培训成本-受益计算-制定培训预算计划-培训费用的控制及成本降低第三单元培训组织与实施一对培训师的基本要求：-做好准备工作-决定如何在学员之间分组-材料进行检查二培训师的培训与开发-授课及其培训-教学工具的使用培训-教学内容的培训-教学效果进行评估-效果评估的意义三培训课程的实施与管理培训课程的实施是吧课程计

11、划付诸实践的过程，他是达到预期课程目标的基本途径。1 前期准备工作前期准备工作包括以下几个方面：-确认并通知参加培训的学员（须考虑的相关因素如下：学员的工作内容、工作经验与资历、工作意愿、工作绩效、公司政策、所属主观的态度）-培训后勤准备（须考虑的相关因素如下：培训性质、交通情况、培训设施与设备、行政服务、作为服务、作为安排、费用（场地、餐费）-确认培训时间（须考虑因素：能配合员工的工作状况、合适的培训时间长度（白天8小时、晚上3小时为宜）、符合培训内容，教学方法的运用、时间控制）-相关资料的准备-确认理想的培训师（须考虑因素：符合培训目标、培训师的专业性、培训师的配合性、培训师的讲课报酬在培

12、训经费预算内）2培训实施阶段3知识与技能的传授4对学习进行回顾和评估在培训的最后阶段也不能忘记学员的参与是培训成功的关键5 培训后的工作四企业外部培训的实施外出培训的员工，需做好以下工作：-自己提出申请-需签订员工培训合同，合同规定双方的责任、义务-要注意外出培训最好不要影响工作第四单元培训效果的评估一培训效果信息的种类-培训及时性信息-培训目的的设定合同与否的信息-培训内容设置方面的信息-教材选用与编辑方面的信息-教师选定方面的信息-培训时间选定方面的信息（包括两方面：培训时机选择是否得当和具体培训时间的确定-培训场地选定方面的信息-受训群体选择方面的信息-培训形式选择方面的信息-培训组织与

13、管理方面的信息二培训效果信息的收集渠道这样几个渠道：生产管理或计划部门、受训人员、受训人员所在岗位的管理部门和主观领导，以及培训教师-生产管理或计划部门对培训组织实施的实际选择和培训目的确定是否得当具有发言权-受训人员是收集培训效果分析信息最重要的渠道之一-管理部门和主观领导是了解受训人员受训效果的最直接、最公正的信息渠道-培训师是了解受训人员组成需求的关键三培训下过评估的指标-认知成果（一般应笔试来评估认知结果）-技能成果（技能转换通常是用观察法来判断的）-情感成果（这类信息通常是在课程技术是收集的）-绩效成果（用来决策公司为培训计划所支付的费用）-投资回报率（指培训的货币收益和培训成本的比

14、较，培训成本包括直接和间接成本，收益指公司从培训计划中获得的价值）四培训效果信息的收集方法培训评估的内容与培训评估信息收集渠道存在应对关系-通过资料收集信息-通过观察收集信息-通过访问收集信息-通过培训调查收集信息五培训效果的跟踪与监控1培训前对培训效果的跟踪与反馈对受训者进行训前摸底2 培训中对培训效果的跟踪与反馈-受训者与培训内容的相关性（实际运作中衔接方法有两种：一是先定培训内容，在根据培训内容选择受训者，如财会班，二是先定手续者再定培训内容，如经理培训班）-受训者对培训项目的认知程度-培训内容（监控的目的是即使发现实际提供的培训内容与规划的培训内容之间的差异。差异主要表现为了提供非规划

15、的内容、内容缺失或不完整、培训内容错位或非标准化。导致出现这种差异的原因可能有几点：（1） 培训项目的管理机构或人员没有严格按照规划实施培训（2） 规划中的培训内容没有得到受训内容没有得到受训者的认同，从而在执行走了样 （3）因不同项目之间的交叉或相互影响，对培训内容作了调整（4）外部环境的干扰-培训的进度和中间效果-培训环境-培训机构和偶像人员（评估的内容主要是他们的行为表现，如管理人员的积极性、合作精神、领导能力和沟通能力，教师的教学经验、能力、方法等）3培训效果评估主要包含以下内容：-评估受训者究竟学习或掌握的东西-评估受训者的工作的改进-评估企业的经营绩效的改进4培训效率评估-培训需要

16、高层领导的大力支持-提供一份详细的培训项目评估报告-效率评估想高层管理人员汇报外，有助于提供培训效率-可以喝以前的培训效率进行纵向对比，与不同企业之间的培训效率进行横向对比第二节 培训方法的选择一直接传授性培训法直接传授性法适用于知识类培训，主要包括讲授法、专题讲座法和研讨法1 讲授法主要有灌输式讲授、启发式讲授、画龙点睛式讲授三种方式局限性：传授内容多、学员难易完全消化、吸收，单项传授不利于教学双方互动，不恩能够满足学员的个性需求，教师水平直接影响培训效果，传授方式较为枯燥单一。2 专题讲座法是针对某一个专题知识，一般只安排一次培训。优点：不占用大量时间，形式灵活，课随时满足某一方面培训需求

17、，讲授内容集中某一专题，培训对象易于加深理解。局限性：内容可能不具备较好的系统性。3 研讨法（1）类型：-以教师或受训者为中心的研究以教师为中心的研讨从头至尾有教师组织，教师提出问题，引导受训者做出回答；受训者为中心的研讨法常常采用分值讨论的形式。-以任务或过程为取向的研讨任务取向的研讨着眼与达到某种目标，组织这样的研讨需要设计能够引起讨论者兴趣、具有探索价值的题目。过程取向的研讨着眼于讨论过程中成员之间的相互影响，重点是相互启发，进行性能系交流，并增进了解，加深感情。（2）优点：-多向式信息交流-要求学员积极参与，有利于培训学员的综合能力-加深学员队知识的理解-形式多样、适应性强（3）难点：

18、-对研讨题目、内容的准备要求较高-对指导老师的要求较高二时间性培训法实践性培训法简称实践法，主要适用于以掌握技能为目的的培训。适用于从事具体岗位应具备的能力、技能和管理实务累培训。常用的方式如下：（1）工作指导法优点：应用广泛，可用于基层生产工人培训，也用于各级管理人员培训，一旦出现现任管理人员因退休、提升、调动等原因离开岗位是，训练有素的受训者便可替代。（2）工作轮换法（3）特别任务法特别人无法是指企业通过为某些于昂分派特别任务对其进行培训的方法，此法常用于管理培训。形式如下：-委员会或初级董事会，是为有发展前途的中层管理人员提供的-行动学习（4）个别指导法优点：-避免盲目摸索-有利于新员工尽快融入团队-消除刚从高校毕业的受训者开始工作是的紧张感-有利于企业传统优良工作作风的传递-新员工可从指导人处获取丰富的经验缺点：-指导者可能会有意保留自己的经验、技术，从而使指导浮与形式-指导者本身水平对新员工的学习效果有几大影响-指导者不良的工作习惯会影响新员工-不利于新员工的工作创新三参与型培训法参与型培训法是调动培训对象积极性，让其在培训者与培训对象双发的互动中学习的方法。主要形式有自学、案例研究法、头脑风暴法、模拟训练法、敏感性训练法和管理者训练法。