海尔的OEC管理模式

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1、海尔集团OEC方法的实际运用一、海尔集团OEC的基本框架OEC管理法由三个基本框架目标系统、日清控制系统和有效激励机制组成，是海尔生存的基础，并成为海尔企业集团对外扩张、推行统一管理的基本模式，也是海尔走向世界的最好发展资本。（一）目标系统目标体现了企业发展的方向和要达到的目的。目标提出的高度必须依据市场竞争的需要，低于竞争对手就毫无意义。海尔刚开始生产冰箱时，确定争中国第一的目标，1988年夺得了冰箱行业第一块金牌。随后又确定创国际名牌的目标，从出口策略上坚持先难后易，先进入发达国家，形成高屋建瓴之势，再进入发展中国家。目前，海尔产品已出口102个国家和地区。目标的实施首先是将总目标运用目标

2、管理的方法，分解为各部门的子目标，再由子目标分解为每个员工的具体目标值，从而使全公司总目标落实到具体的责任人身上。在日清日高管理法中，目标的建立有以下几个重要特征：（1）指标具体，可以度量。如在质量管理上，海尔把156个工序的545项责任进行价值量化并汇编成小册子，小到一个门把螺钉上不好都有明确规定。（2）目标分解时坚持责任到人的原则。各项工作都按标准进行分解，明确规定主管人、责任者、配合者、审核者、工作程序、见证材料、工作频次，从而做到企业内的每件事都有专人负责，使目标考核有据可循。海尔对每一台冰箱的156道工序，从第一道工序开始即规定不准出二等品。（3）做到管理不漏项。企业中的每件物品（大

3、到一台设备，小到一块玻璃）都规定具体的责任人，并在每件实物旁边明显标示出来，保证物物有人管理。不但车间、办公室的玻璃，就连材料库的1964块玻璃，每块玻璃上也均标有责任人。这样一个目标系统就保证企业内所有工作、任何一件事情、任何一样物品，都处于有序的管理控制状态。企业内的所有人员，上至总经理下到普通工作人员，都十分清楚自己每天应该干什么、干多少、按什么标准干、要获得什么样的结果，从而保证了企业各项工作的目的性和有效性，减少了浪费与损失。（二）日清控制系统日清系统是目标系统得以实现的支持系统。海尔在实践中建立起一个每人、每天对自己所从事的每件事进行清理、检查的“日日清”控制系统。它包括两个方面：

4、一是“日事日毕”。即对当天发生的各种问题（异常现象），在当天弄清原因，分清责任，及时采取措施进行处理，防止问题积累，保证目标得以实现。如工人使用的“3E”卡，就是用来记录每个人每天对每件事的日清过程和结果。二是“日清日高”。即对工作中的薄弱环节不断改善、不断提高。要求职工“坚持每天提高1%”、70天工作水平就可以提高一倍。“日清”控制在具体操作上有两种方式：一是全体员工的自我日清；二是职能管理部门（人员）按规定的管理程序，定进（或不定时）地对自己所承担的管理职能和管理对象进行现场巡回检查，也是对员工自我日清的现场复审。组织体系的“日清”控制，可以分为生产作业现场（车间）和职能管理部门的“日清”

5、两条主线。两者结合就形成了一纵、一横交错的“日日清”控制网络体系。无论是组织日清还是个人自我日清，都必须按日清管理程序和日清表进行清理，并将清理结果每天记入日清管理台账。日清体系的最关键环节是复审。没有复审，工作只布置不检查，便不可能形成闭环，也不可能达到预期效果。所以在日清中重点抓管理层的一级级复审。复审中发现问题，随时纠偏。在现场设立“日清栏”，要求管理人员每两小时巡检一次，将发现的问题及处理措施填在“日清栏”上。如果连续发现不了问题，就必须提高目标值。（三）有效激励机制激励机制是日清控制系统正常运转的保证条件。海尔在激励政策上坚持的原则：一是公开、公平、公正。通过“3E”卡，每天公布职工

6、每个人的收入，不搞模糊工资，使员工心理上感到相对公平。二是要有合理的计算依据，如海尔实行的计点工资，从12个方面对每个岗位进行了半年多的测评，并且根据工艺等条件的变化不断调整。所谓“计点工资”，是将一线职工工资的100%与奖金捆在一起，按点数分配，在此基础上，又进一步在一、二、三线对每个岗位实行量化考核，从而使劳动与报酬直接挂钩，报酬与质量直接挂钩，多劳多得。在激励的方法上，海尔更多地采用及时激励的方式。如在质量管理上利用质量责任价值券，员工们人手一本质量价值券，手册中整理汇编了企业以往生产过程中出现的所有问题，并针对每一个缺陷，明确规定了自检、互检、专检三个环节应负的责任价值及每个缺陷应扣多

7、少钱，质检员检查发现缺陷后，当场撕价值券，由责任人签收；操作工互检发现的缺陷经质检员确认后，当场予以奖励，同时对漏检的操作工和质检员进行罚款。质量价值券分红、黄两种，红券用于奖励，黄券用于处罚。二、海尔集团OEC的形式与内容在上面的框架之下，设立“三本账”和“三个表”。“三本账”是指公司管理工作总账、分厂、职能处室的管理工作分类账和员工个人的管理工作明细账。管理工作总账即公司年度方针目标展开实施对策表，它按工作的目标值、先进目标、现状及难点实施对策、完成期限、责任部门、工作标准、见证材料和审核办法的统一格式，将全公司的产量、质量经济效益、生产率管理、市场产品和发展作为重点进行详细分析和分解，由

8、总经理签发执行，按规定的标准和审核周期进行考核奖惩。管理工作分类账，即各部门、分厂年度方针目标展开实施对策表。它采用与公司相同的格式，按工作分工和总账中确定的主要责任进行分析和分解，由部门负责人或分厂厂签发执行。对职能部门，按其职能确定重点工作并分解到人。如质量部门，按质量体系、质量管理、现场管理、新产品和内部日清等方面进行分解和控制。对分厂则按产量、质量、物耗、设备计量、现场管理、安全和管理等七个方面进行分解和控制。管理工作明细，即工作控制日清台账，其格式为项目、标准和指标（分先进水平、上期水平、本期目标）价值比率、责任人、每天的完成情况、见证性材料、考核结果、实得总额和考核人。此账按天进行

9、动态控制，每天将控制的情况填入，以达到有效控制和纠偏的目的。“三个表”指日清栏、3E卡和现场管理日清表。日清栏由两部分组成：一部分是在每个生产作业现场设立的一级大表，将该作业现场的质量、工艺纪律、设备、材料物耗、生产计划、文明生产和劳动纪律等方面的实际情况每2小时由职能巡检人员登记填写一次，公布于众。另一部分是职能人员对上述七方面进行巡检时做的记录和每天的日清栏考评意见，它将每天日清栏的全部情况进行汇总和评价，存档备查。3E卡，指“3E日清工作记录卡”。“3E”为每天、每人、每个方面三个英文单词的开头字母。3E卡将每个员工每天工作的七个要素（产量、质量、物耗、工艺操作、安全、文明生产、劳动纪律

10、）量化为价值，每天由员工自我清理计算日薪并填写记账、检查确认，车间主任及职能管理员抽查，月底汇总现计件工资。其计算公式为：岗位工资历=点数点值产量+各种奖罚。这使每个人每天的工作有了一个明确定量的结果，体现了数据说话的公正性和权威性，保证了各项工作的有序进行。管理员日清表，由各级管理人员在班后进行清理时填写，主要对例行管理的受状况进行清理和分析，找出存在问题的原因、整改措施和责任人，不断提高受控率。“日日清”的内容分为区域（生产作业现场）日清和职能日清。区域日清主要包括七项内容，即：（1）质量日清。主要对当天的质量指标完成情况、生产中出现的不良品及原因分析与责任人，所得红、黄质量价值券等情况进

11、行清理。（2）工艺日清。主要以当天的首件检验结果与其他工件（产品）指标参数的对比情况、工艺纪律执行率情况进行清理。（3）设备日清。主要对设备的例行保养、设备完好状况和利用率及责任人等情况进行清理。（4）物耗日清。主要对材料超部分按质量、设备、原原材料、能源、人员素质等方面的原因与责任进行分类清理。（5）生产计划日清。主要对生产进度及影响原因、实际产量、欠产数量、解决措施与结果、责任等情况进行清理。（6）文明生产日清。主要对分管区域的定量管理、卫生、安全及责任进行清理。（7）劳动劳动纪律日清。主要是对劳动纪律执行情况进行清理。上述七项日清内容，是在各职能人员控制的基础上，由区域上的员工进行清理，

12、并把清理情况及结果填入“3E”卡。区域日清所要解决的主要问题是：各生产作业现场七项内容的受控状况；发生问题的原因及责任分析；员工当天工资收入测算。职能日清，是各职能部门对本部门的职责执行情况进行的日清。它含两部分：一是生产作业现场，按“5W3H1S”九个因素进行控制性清理，对发现的问题及时填入相应的区域的“日清栏”。“5W3H1S”是：（1） WHAT：何项工作发生了何问题（2） WHERE：问题发生在何地（3） WHEN：问题发生在何时（4） WHO：问题的责任者（5） WHY：发生问题的原因（6） HOW MANY：同类问题有多少（7） HOW MUCH COST：造成多大损失（8） HO

13、W：如何解决（9） SAFETY：有无安全注意事项二是各职能部门的工作人员，按自忆分工区域、分管职能的受控情况、问题原因的查找及整改措施的制定情况进行分类清理，填入个人的“日清工作记录表”。职能日清所要解决的主要问题是：找出问题的原因及改进措施；分析责任；变例外因素为例行因素；测算台能人员的工资类别。三、海尔集团OEC的运行程序“日日清”的运行分三段九步。第一段包含三个步骤：（1）召开班前会，明确当天的目标及要求。（2）按目标和标准工作。生产系统按七项日清要求进行生产，职能系统针对七项日清，按“5W3H1S”的要求，从事瞬间控制。（3）填写日清栏。由车间主管、职能巡检员每2小时公布一次巡视中发

14、现的问题及处理意见。第二段，即班后清理，分五步，按组织体系进行纵向清理。（4）自清。所有岗位的员工对当天的工作按日清的要求逐项清理，生产岗位填写“3E”卡交班组长，管理岗位填写日清工作记录交科（处）长。（5）考核。由班组长根据一天对每人各方面情况的掌握进行考核确认，然后报车间主任。（6）审核。由车间主任根据当天对各班组的掌握，复核各班组的“3E”卡，确认后返回班组。本人填写“日清工作记录”报分厂厂长。（7）分厂厂长审核各车间的“日清工作记录”，登记分厂日清台账，并将每天分厂的运行情况汇总报公司经理助理。同时各职能部门负责人审核所属人员“日清工作记录”，并将当天职能分管工作出现的问题，解决的措施

15、，遗留的问题，拟采取的办法汇总报公司副总经理。（8）公司副总经理复审后签署意见和建议，反馈各管理者，并汇总报经理。第三段为整改建制，即（9）由各职能部门会同有关部门、岗位根据“日清”中反映出的问题进行分类分析，在提出解决措施的基础上，制定和完善相应的管理制度，提高薄弱环节的目标水平，并作为下一循环的依据。四、海尔集团OEC的效果从海尔集团下属各公司的实践看，OEC的效果体现在四个方面：1提高管理精细化程度搞企业离不开管理，企业管理的内容大致相同，但在管理的程度上却有很大的差别。OEC方法以追求工作的零缺陷、高灵敏度为目标，把管理问题控制、解决在最短时间、最小范围，使经济损失降到最低，逐步实现了

16、管理的精细化。它消除了企业管理的所有死角，并将过去每月对结果的管理变为每日的检查和分析，对瞬间状态的控制，使人、事、时、空、物等因素不断优化，为生产提供了优质保障，不良品率、材料消耗大幅度下降，管理达到了及时、全面、有效的状况。2提高流程控制力主要表现在三个方面：一是自控能力普遍提高，所有员工都以追求工作缺陷和经济损失最低、收益水平最高为目标，苦练基本功，提高技术技能，在努力消灭不良品的同时，自我把关，决不让不良品流入下道工序。二是互控能力普遍提高。通过实行质量奖惩价值券，各道工序之间的质量互检工作得到了加强。三是专控能力得到加强。在各生产环节上，各职能部门的巡检人员定时巡查，进行瞬间纠偏，使

17、各环节始终处于有效控制之中。通过“日日清工作法”，海尔的各项管理工作实现了由事后把关向全过程控制的转变，受控率从岗位看达到了100%。从时间上看，由过去的50%达到了98%以上。3完善企业激励机制实行“日日清工作法”，使海尔形成了对不同层次、不同侧面均有激励作的激励机制。在分配上，推行了计点到位，计效联酬的全额计点工资；在有长上，实行“优秀工、合格工、试用工三工并存，动态转换”，对人员的使用，全部实行公开招聘，公开竞争，择优聘用。在这们的机制下，在海尔有许鑫有理想、有作为的青年脱颖而出，二十多岁的处长、分厂厂长随处可见。在考核上，对员工按日进行七项日清考核，对干部按事挂钩，对单位按年度总兑现。

18、在奖励上，对个人设有海尔奖（他金、银、铜）、希望奖（分一等、二等、三等）、合理化建议奖；对集体设有合格班组、信得过班组、免检班组、自主管理班组等集体荣誉奖。这级大调动了全体员工的奋发向上、追求卓越的积极性。4培育高素质员工队伍这是“日日清工作法”取得最大效果，也是“日日清”工作得以全面落实的基础。“日日清工作法”通过每天进行的整理、整顿、清扫和清理，使全体员工养成了良好的工作习惯和令行禁止的工作作风，一支高素质的队伍迅速成长。日本企业的成本管理目前，全球范围内有两大代表性的成本管理模式作业成本管理（Activity-based cost management,ABCM）和成本企画(Target

19、 costing,TC)。而“成本企画”在20世纪90年代已经成为日本企业成本管理中的典型模式。近年来，其应用范围不断扩大，甚至在金融等服务性行业也得到了推广应用。这种为世界各国所瞩目的成本管理方法，是怎样产生的？有什么特点？本文试举日本某公司(下面简称S公司)成本管理方面的实例来作一些探讨!也许可以为加强和完善我国企业成本管理提供借鉴。1成本企画的简单介绍成本企画是由丰田汽车公司最先开始采用的。昭和30年代初期(相当于我国20世纪50年代后期)，日本从战后复兴进入经济成长期，人民生活水平得到明显的提高，丰田公司预计到汽车将成为民众的一大消费需求，于是率先制定了制造“大众车”的计划。他们从售价

20、入手，寻求降低汽车的制造成本，以满足民众价廉物美的要求。丰田人认识到，若将降低成本局限在制造环节，其空间毕竟有限。据此，他们将目光转向制造阶段之前，即从产品的规划、设计、试生产等阶段入手加强成本控制与管理，这样便产生了“成本企画”这一管理方法。成本企画与欧美式成本管理相比，其立足点有很大的变化，欧美式成本管理是基于财务成本信息的管理。其管理方法在成本会汁学科中有所体现，即借助于财务会计的成本资料，运用管理会计的信息处理方法，对生产经营过程发生或可能发生的成本数额与形态实施控制、分析和评价。而成本企画则具有强烈的管理工程学属性，其独特之处在于成本管理与价值工程的有机结合。需要说明的是!虽然成本企

21、画离不开价值工程(VE)，但两者并不等同。成本企画是在产品的设计阶段为了降低成本以及确保利润而实施的各种活动；而价值工程是透过分析调查产品的功能与价格，有助于降低成本及新产品开发的一种成本管理科学，可以说是成本企画活动展开的有效手段。可见，成本企画创新之处在于，透过目标售价和目标利润来设定目标成本，并从产品规划、设计阶段开始，通过与各部门及零件供应商等的合作，努力降低成本!最终实现成本降低目标。2以S公司为例说明成本企画的过程成本企画方法的核心是设定目标成本并达成该目标，最主要的特征是对目标成本实施控制，以全生命周期成本(Whole Life Cycle Cost,WLCC)思想为基础!在产品

22、规划、设计、试生产等阶段，显得尤为重要。生命周期成本(Life Cycle Cost, LCC)有狭义与广义两种认识。狭义的LCC是指在企业内部及其相关联方发生的由生产者负担的成本,具体指产品策划、开发设计、制造、营销与物流等过程中的成本。成本企画中的目标成本较之LCC更广，即表现为上述的WLCC形式的广义的LCC，它不仅包括生产者发生的成本，而且要把消费者购入产品后发生的使用成本、废弃成本等也包括在内。企业为了取得竞争优势，要满足顾客在质量、价格、交货期等方面的要求，需力求顾客的使用成本尽可能低，把包括消费者成本在内的WLCC视为必达目标来加以实现。成本企画中的目标成本范围是指这种全生命周期

23、条件下的各项必达目标成本。（1）产品规划阶段在产品规划阶段，由产品开发委员会(名称可能不同，但日本企业通常都成立该性质的组织)进行市场调研，了解市场目前和将来的产品需要以及消费者倾向等情况。S公司是一家生产农业机械的企业，它没有自己的销售部门，生产的产品全部由Y公司销售，但是拥有自己的开发部门。在新产品开发时，是由Y公司的市场部门和S公司的开发部门协调起来进行工作。Y公司的市场部门在平时就会收集和预测经济、政治、人口、产业等宏观或总体性资料，以及包括收入、消费习惯、消费目的、需求变化等有关消费者的信息。在此基础上。Y公司的市场部门会产生新产品开发的构思。当然，在这个构思变成真正的方案之前，还会

24、进行更加详尽的市场调查，以确定市场上真正需求的是什么样的一种产品，这种产品应该以什么样的价格销售，这一点非常重要，因为目标价格不仅关系到新产品生产出来以后是否适销，而且成本企画中最重要的目标成本的设定也是要根据目标价格来考虑的。一般来讲，目标价格的设定有3种方法：一是用目前市场价格加上产品新增功能或特性的市场价值；二是用公司预期市场占有率目标下的预测市价；三是用目前市场价值加上产品本身增加材料和人工的价值。在这些都明确以后，Y公司的市场部门就会和S公司的开发部门共同制定产品开发建议，并编制中期开发计划。根据中期开发计划，公司的开发部门将制定详细的商品开发企画书在商品开发企画书中，需要明确规定将

25、要开发的新产品的目标成本。而目标成本是由开发部门和成本管理部门（注意，在日本的企业里，一般都有独立于财务部门的成本管理部门）以及制造部门一起，结合企业长期目标和期望目标利润计算求得目标成本。列式表示为：目标成本预期售价（1目标利润率）；或：目标成本预期售价目标利润。接下来由成本管理部门根据现有生产能力，估计生产该新产品所需花费的成本，比较估计成本与目标成本，两者之差额就是企业需要努力的方向。（2）产品设计阶段在目标成本确定，并且能够满足市场部门的要求时，就会接着进入产品设计阶段。在这一阶段，日本企业的成本管理强调价值工程的运用。在这一阶段，S公司首先是根据商品开发企画书，设计出产品原型。结合原

26、型，把成本降低的目标分解到各个产品构件上。分析各构件是否能满足产品规划书要求的性能，在满足性能的基础上，运用价值工程降低成本。如果成本的降低能达到目标成本要求，就可转入基本设计阶段，否则还需要运用价值工程重新加以调整，以达到要求。进入基本设计阶段，运用同样方法，挤压成本。转入细节设计，最后进入工序设计。S公司原先都是由设计部门画好原型图之后，再由成本管理部门根据图纸进行成本估算，然后成本管理部门再将成本估算好的结果通知设计部门，并且告之其意见；设计部门根据这个意见再进行设计的修改，然后再交给成本管理部门进行成本估算。在这种情况下，设计部门由于不了解自己所画的每一张图纸对成本有着什么样的影响，要

27、经过与成本管理部门这样反复几次循环才能最终使原型图达到目标成本而最终确定下来。（3）试生产阶段在工序设计阶段!成本降低额达成后，挤压暂告一段落，可以转向试生产。试生产阶段是对前期成本策划与管理工作的分析和评价，致力于解决可能存在的潜在问题。一旦在试生产阶段发现产品成本超过目标成本要求，就得重新返回设计阶段，运用价值工程来进行再次改进。只有在目标成本达到的前提下，才能进入最后的生产。在这一阶段!成本管理部门会与制造部门保持密切的联系，跟踪试生产时发生的成本是否与预计的一致，如果产生较大差异，就要将此信息反馈到设计部门，由设计部门改进设计，然后再次进行试生产。这种循环不断进行，直到试生产的成本满足

28、了目标成本的要求才结束。（4）批量生产阶段进入批量生产阶段，这种成本管理即转向成本维持，保证正常生产条件，维持既定成本水平。正式的批量生产下的生产条件，与试生产时的生产条件是有很大区别的。这里面涉及到设备、模具、工具、夹具，甚至生产的车间都不一样。因此，如何在批量生产阶段能够维持当初确定的成本，关系到成本企画目标最终是否能达成这一最重要的结果。在这方面，需要制造部门、采购部门、生产技术部门各自的努力。对于制造部门，需要将加工、生产的工时压缩在既定目标以内；对于采购部门，需要按照既定的单价目标将所需要的外购件采购进来；对于生产技术部门，需要按照折旧费用的目标去采购或者改造生产设备、模具和夹具等。

29、有这些部门都完成了各自的目标，才能在批量生产中真正达到目标成本。并且，也只有在今后的生产中继续维持，才能保证成本永远地维持在目标成本以内。（5）成本改善在批量中维持既定成本并不是成本管理的最终任务，成本管理还需要企业在批量生产中不断地降低成本，而这一活动!就是成本改善活动。在日本企业中，对于成本改善活动都很重视，在每年的公司方针中基本都会有成本改善的目标。根据公司的总目标，各职能部门又各自制定成本改善的分目标。如制造部门，会制定下一年度将多少外购件转到公司内部生产。 而采购部门就要紧盯原材料的市场行情，及时制订外购件的单价降低目标，再与外协厂家进行谈判，以降低原材料和外购件成本。至于设计部门，

30、则要通过各部门的反馈和自己的研究，考虑是否能够通过设计变更来达到降低成本的目标。而成本管理部门就是将从以上几个部门得到的信息进行综合，分析成本动因，制定总的成本改善目标。3日本企业成本管理的特点从以上对S公司成本管理模式的分析，可以看出在日本企业成本管理中有以下一些特点：（1）市场性以往的成本管理主要借助于标准成本计算，。没有考虑市场价格等市场因素。而日本企业的成本管理则是通过成本企画，以市场售价为依据，通过预计的目标利润，“倒逼”出目标成本或可容许成本。换句话说，也就是通过规划设计阶段进行成本管理，以设计开发出品质与功能达到一定预期标准，且其成本不超过目标成本的产品。由于目标成本是建立在极具

31、市场竞争力的售价基础之上的，且同时考虑了品质、功能等具体情况，因而成本企画成了整个企业管理的核心。（2）源流性成本企画追溯上流，将成本管理的重点放在进入制造阶段之前，即产品的设计开发、策划阶段。由于在产品制造阶段之前，降低成本的空间大，相对可采取的成本降低形式较多，比如改革设计、调整制造流程等，而且可以避免因后续制造过程的大量无效作业的耗费，因而具有更大的降低成本效果。这一点非常重要，因为如果不是在开发阶段就开始对成本进行管理，那么到了产品的正式生产阶段再来考虑成本管理其实已经是为时已晚。因为整个产品的框架已经确定，在此时成本只剩下改善工时、尽量降低采购单价等有限的努力空间。而日本的成本管理模

32、式，通过成本企画，就可以看出将要投资的项目或者产品是否符合市场对成本的要求，适合就可以投资，不适合就不投资或者进行设计改善后投资，可以完全避免项目和产品开发、投资的盲目性。（3）开放性由于坚持以市场为导向，目标成本与每个人的利益密切相关，这样，成本管理就不能再像以往那样按部就班地进行，各职能部门的人均可以参与成本规划、管理与控制。比如，成本管理部门根据市场、设计甚至服务部门提供的信息制定目标成本，并随时监控成本的形成与变化；生产技术部门与采购供应部门等及时反馈各种影响成本变动的因素，并协助成本管理部门进行成本调控，共同为达到目标成本服务。这种开放式的成本管理有助于缩短作业时间，提供顾客满意的产

33、品。（4）参与性这种方法除了在本企业加强成本管理外，还十分注重与产品相关的外部供应商等的协调配合，促进各有关方面参与企业的成本管理。比如，企业采购部门将各种零配件的设计构想及目标成本传达给供应商等外部相关者，要求他们围绕本企业的目标提供物资，即迫使供应商等降低成本，同时征集他们对降低成本的各种意见。这样，企业与供应商等外部相关者从设计#策划阶段开始就融为一体，积极合作，共同达到降低成本的目标。4日本企业的成本管理模式对我国企业的启示通过对S公司成本管理的分析，我们可以看出日本企业的成本管理模式有许多合理和先进的地方，值得我国企业借鉴，有助于我国企业提高企业管理水平。（1）市场竞争是成本管理创新

34、的一大动力源。因此，如何引导和运用市场机制，应成为宏观和微观两个层次都必须考虑的问题。只有在市场竞争中取胜的企业才可能生存和发展下去，因而，只要是有利于形成本企业的市场竞争地位的方法，企业都可以借鉴过来。（2）组织创新和管理创新应体现权变思想，以应付变化，使企业发生变化。企业文化建设是一个企业范围内的文化塑造，具有战略意义。企业文化是一个磁场，具有向心力的作用，能够引导和同化不同的个人价值取向指向企业的共同目标。在S公司中，有一个独立于会计部门的专门的成本管理部门。它在成本管理中发挥了中坚作用，既计算现有产品的成本，又在成本企画、成本维持、成本改善中将设计、制造、采购甚至外协工厂有机地联系起来

35、，使成本管理成为一项系统的有机的工作。在企业文化大背景之下嵌入成本文化具有水到渠成之功效，使得成本意识的萌发具有自发性、积极性，从而起到成本管理的思想开路的作用。尤其是处于社会的转型期中，个人所受的文化冲突影响正在潜移默化地发生作用，因此塑造企业的文化磁场以顺应时代的转变将是重中之重。（3）成本企画以目标成本计算的形式将成本降低活动上溯至产品生命周期的源头。这就意味着，成本降低活动已不仅仅局限于产品的生产制造过程。这对我国企业来讲，其借鉴意义尤为重要。成本企画是成本管理中最重要的步骤，如果认识到这一点，就能让我国企业将成本管理的视点从生产阶段提高到设计开发阶段，使产品诞生之前就在成本方面得到有

36、效管理，从而提高成本管理的实际效果。（4）除了成本企画将成本降低的视点转移至产品的设计和开发之外，这个视点还可下滑至产品的使用过程。一般而言，企业都比较重视产品的售后服务。不可否认，产品的售后服务对于企业稳定和吸引顾客源、树立良好形象以产生口碑效应促进销售具有不可忽视的作用。然而，从成本的角度来重新审视售后服务这一活动时，不难得出：良好的售后服务一般引致高额的期间费用，从而减少了当期利润。也就是说，售后服务吸收了一部分当期利润。从这一意义而言，较少的售后服务活动能够引起当期利润较少的降低，因而也应当受到成本降低的关注。既然售后服务具有如上所述的双刃效应，因此如何发挥其正面效应、规避其负面效应便

37、成为企业的一个战略和策略问题。笔者认为，可从以下两方面入手对此问题加以考虑：1）加强质量管理，降低质量成本。售后服务的一部分原因在于产品质量不过关，因而产品使用过程中质量问题倍出。笔者认为售后服务成本可以作为质量成本的一部分通过加强企业的质量管理来降低或削减；2）将顾客作为企业的一项战略资源加以对待。在产品的设计和开发阶段，充分利用顾客的消费需求信息优势设计和开发产品，以推进差别化战略的实施；在产品的使用阶段，对顾客进行培训，以便于顾客更好地使用企业的产品，降低产品的使用成本。当然培训成本应与售后服务成本相比较，以孰低作为两者取舍的标准。（5）成本企画作为图纸上的成本降低活动实质上与“模拟市场

38、，成本否决”有异曲同工之效。“模拟市场，成本否决”是我国邯钢成本管理的经验总结，其基本模式是市场、倒推、全员、否决，即从产品在市场上能被接受的价格开始，从后向前一个工序一个工序剖析其潜在效益，最终核定出先进合理的目标成本；将目标成本指标层层分解，使全厂每个职工都承担一定的成本指标，实行全员全过程的成本管理；完不成成本指标，即使其他指标完成得再好，当月奖金也要全部否决，连续完不成成本指标，还要否决内部升级。由上可看出“模拟市场，成本否决”中的目标成本核定、层层分解、落实下达与成本企画的目标成本设定、分解、达成基本相似，只不过前者是以逆序方式完成目标成本的分解、下达，而后者是在产品工序的源头企画阶段完成目标成本的分解、达成。另外，后者由于已在设计图纸上进行了一次成本降低的预演，因此有利于确保和指引实际生产过程中的成本降低，而前者在目标成本核定之后直接进入生产过程，虽然生产过程中成本降低有目标成本指引，但如何降低多少含有几分盲目性。 这一差异是两者的本质差别，也是又一可资我国企业成本管理的借鉴之处。