餐饮企业人力资源管理第六章

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1、第六章 餐饮企业管理人员队伍的开发第一节 餐饮企业管理人员的素质要求一、 素质的概念：人以先天的生理特点为基础，其思维表达方式，人生及工作态度，处事经验、技能技巧等内在特征（行为的总体质量）的外在综合体现。二、 餐饮企业管理人员的素质要求及其意义（一） 餐饮企业管理人员的素质要求1、 从业态度、敬业精神方面的要求（1） 热爱并做好餐饮管理的本职工作（2） 具有良好的纪律修养与高尚的职业道德（3） 具备较佳的团队精神及协同工作的品质2、 从事管理工作方面的技能、技巧方面的要求（1） 计划与组织能力（2） 激励能力（3） 创新能力（4） 沟通及协调各种关系的能力（5） 组织能力（6） 培训的能力（

2、7） 基本核算方面的能力（8） 处置与解决各类问题的能力3、 专业知识方面的要求（1） 中西餐菜点及中外酒水知识（2） 中西餐烹饪知识（3） 与本职工作相关的各种服务知识（4） 食品营养卫生知识（5） 实用美学知识（6） 世界各主要宗教及民族习惯、风俗知识（7） 基本的财务、税法等知识（8） 餐饮企业所在地的人文、历史、地理知识（9） 管理与服务心理学知识（10） 市场经营与内部管理知识（二） 餐饮企业管理人员素质达标的意义1、 对管理者个人而言1）“素质”达标能使管理者在工作中更具职业经理人的基本要求；2）能使管理者始终以较高水准出现在工作中；3）能提高管理者的工作质量；“素质”达标增强管理

3、者做好工作的自信心；4）“能促进管理者勇于、乐于进取，不断获得新的进步。2、 对管理者所在的企业而言1）“素质”达标能为企业带来相应的工作业绩；2）“素质”达标能为企业的总体发展建设添砖加瓦；3）“素质”达标能为企业管理人员队伍的发展注入活力；4）“素质”达标能为属下员工的日常工作与长远发展创造良好的工作环境条件。第二节 餐饮企业管理人员队伍的开发一、餐饮企业管理人员队伍开发的含义与目的（一） 餐饮企业管理人员队伍开发：指通过传授知识、转变观念或提高技能等方法来改善当前或未来管理人员工作绩效的活动（二） 餐饮企业管理人员队伍开发的目的：是满足餐饮企业对管理人员在工作上的要求管理人员队伍开发的重

4、要原因是：1、内部提升已作为企业管理人才的主要来源，2、这些管理人员都需要经过某种开发活动以具备承担其新工作或未来可能的工作的能力。二、餐饮企业管理人员队伍开发的实施（一） 餐饮企业管理人员队伍开发的两项基本任务：餐饮企业管理人员队伍开发计划的步骤一个管理人员开发计划包括以下几个步骤：（1） 制作一个组织设计题，在这里，要根据业务扩展或缩减等因素来设计部门的管理人员需求（2） 由人力资源管理部门检查本企业管理人才库，以确定当前聘用的管理人才状况（3） 画出管理人员安置图三、 餐饮企业管理人员队伍开发的基本手段（一） 餐饮企业管理人员的在职培训；在职培训是运用最普遍的开发方法之一。1、 工作轮换

5、：轮换也有不足之处。它鼓励人们“通才化”，比较适合于开发一般直线管理人员而非职能专家。2、 任职前的实习3、 在职自学（二） 餐饮企业管理人员的离职培训1、 离职的学历文凭学习2、 离职证书学习3、 业内企业间的交叉培训（三） 餐饮企业管理人员正常流动1、 餐饮企业内部管理人员流动这类流动通常分为横向与纵向两种。2、 餐饮企业内外间管理人员的流动：流入，流出。第三节 餐饮企业管理人员的合理构成一、餐饮企业管理人员的合理构成（一） 企业管理人员年龄、性别上的合理构成（二） 企业管理人员智能结构上的合理构成智能主要包括表达能力、研究能力、思维能力、自学能力、组织领导能力、创新能力、洞察预见能力七个

6、方面。在实际工作中，企业人力资源管理部门要注意以下两个方面第一、 根据企业服务特点和业务发展方向，将帅才、将才型和智囊型人才按一定序列和比例组合成优化的企业管理者群体。第二、 按照能级原则将每一个管理者都放在最能施展才华的岗位上，做到能位相宜。（三） 企业管理人员气质性格上的合理构成二、 餐饮企业管理人员合理构成的衡量标准管理人员的合理构成，是指两个或两个以上的管理者个体，按照一定的序列和比例，形成专业职能结构、气质结构和年龄结构等方面的合理配置，并具有特定目标和多种功能的动态综合性。如何衡量企业管理者群体是否实现了优化组合呢？ （一） 企业管理者群体的行为倾向标准：这一行为倾向必须指向企业的

7、经营管理目标。（二） 企业管理者群体的成员人数标准（三） 企业管理者群体的成员构成标准（四） 企业管理群体的整体作用标准（五） 企业管理者群体的环境适应能力标准第七章 餐饮企业员工工作绩效评估第一节 餐饮企业员工工作绩效评估的原则、标准与内容一、绩效管理概述绩效管理的思想：贝尔实验室的舒哈特于20世纪30年代提出的品质持续改进循环圈，即众所周知的P-D-C-A。（一）绩效管理系统1、什么是绩效管理对组织而言，绩效管理是管理组织绩效（成果、效益、效率）的一种体系。对员工而言，员工的绩效是指其经过考评的工作行为、表现及其结果。2、绩效管理系统组成：绩效标准的界定、绩效的衡量与绩效信息反馈。3、绩效

8、管理模型（见P138图）有效地实施绩效管理应把握以下几个问题：（1）员工个人特征如技能、能力等是绩效的客观结果产生的基础或内因。（2）绩效管理与组织的战略及其目标之间具有密切联系。（3）管理者应重视环境约束在绩效管理中的作用。（4）为了获得竞争优势，企业应创造有效地工作环境4、绩效管理与绩效评估的区别绩效管理与绩效评估相比，具有很大的差异，主要表现为：（P139的图为重点）（1）从涵盖的内容看，绩效管理的内容更丰富。传统的绩效评估更多的是强调员工考核的结果，而绩效管理不仅包括上述内容，还着重强调了绩效信息的分析、员工绩效的改进与提升。（2）从实施过程上看，绩效管理更完善。传统的绩效评估也是包括

9、评估标准的制定、标准的衡量与绩效信息的反馈，注重员工的绩效结果；但绩效管理在实施上更是一个循环往复的过程，作为一种管理模式贯穿于企业运作的始终，具有延续性、灵活性，更注重员工的行为与结果的评价。（3）从实施结果上看，绩效管理更为广泛。传统绩效的结果更强调权威性，管理者利用其结果更多地与员工的薪酬挂钩；但绩效管理的结果更多的是用于开发员工潜能、培养员工技能，以提高绩效。（4）从实施的角度看，绩效管理更强调从组织的战略整体出发。传统绩效评估标准更多地是以单个员工为基础，强调“衡量”或考核员工的工作绩效；但绩效管理更多是强调从整体、战略角度出发，强调“衡量”的过程员工与管理者之间的沟通。（二）绩效管

10、理的目的1、有利于员工了解其工作实绩，促进员工把工作做得更好；2、员工绩效评估的结果能够发现员工的不足及待开发的潜能，为员工培训开发指明了方向；3、绩效评估为组织甄别高效和低绩效员工，为组织的奖惩系统提供依据，从而确定员工的奖金和晋升机会；4、有利于建立员工绩效档案材料，以便将来帮助组织进行人事决策（三）有效绩效管理系统标准1、一致性：绩效管理必须是与组织战略、目标和文化一致的工作绩效系统。2、准确性：将工作标准和组织目标联系起来，把工作要素和评估内容联系起来，明确一项工作成败的界限。3、可靠性：评估者判定评估的一致性，不同的评估者对同一员工所作的评估应该基本相同4、可接受性：运用绩效考核系统

11、的人是否能够接受它。5、明确性：绩效考评系统在多大程度上能够为员工提供一种明确指导，即员工知道企业对他们的期望是什么以及如何才能达到这些期望的要求。前三项被称为技术项目，后两项被称为社会项目。二、餐饮企业员工工作绩效评估的原则（一）明确公开原则 （二）客观评估原则 （三）单头评估原则 （四）信息反馈原则（五）平时与定期评估并重原则 （六）严格评估原则 （七）责权利结合原则三、餐饮企业员工工作绩效评估的标准及内容（一）绩效评估标准的分类1、按评估的手段分：（1）定量标准，就是用数量作为标度的标准；（2）定性标准，就是用评语或字符作为标度的标准2、按评估的尺度分：（1）类别标准：用类别尺度作为标度

12、的标准，它实质上同定性标准中的数字符号为标度的标准相同。（2）等级标准：是用等级尺度作为标度的标准（3）等距标准：是用等距尺度作为标度的标准（4）比值标准：用比值作为标度的标准，这类标准所指的对象通常是工作的数量与质量、出勤率等。（5）隶属度标准：是用模糊数学中隶属系数作为标度的标准。3、按标准的形态分类，可分为静态标准和动态标准静态标准：（1）分段式标准：将每个要素（评估分子）分为若干等级，然后将指派给各个要素的分数（已赋予权重）分为相应的等级，再将每个等级的分值分成若干个小档（幅度）（2）评语式标准：运用文字描述每个要素的不同等级，这是运用最广泛的一种。（3）量表式标准：利用刻度度量表形式

13、，直观划分等级，在评估每个要素后就可以在量表上形成一条曲线。（4）对比式标准就：将各个要素的最好的一端与最差的一端作为两极，中间分为若干个等级。（5）隶属度标准：以隶属函数为标度的标准，它一般通过相当于某一等级的“多大程度”来评定。动态标准：（1）行为特征标准：通过观察分析，选择一例关键行为作为评估的标准。（2）目标管理标准：以目标管理为基础的评估标准（3）情景评估标准：对领导人员进行评估的标准（4）工作模拟标准：通过操作表演、文字处理和角色扮演等工作模拟，将测试行为同标准行为进行比较，从中作出评定。（二）员工工作绩效评估标准的特征（1）标准是基于工作而非工作者的 （2）是可以达到的，即按照确

14、定的标准，所有在职员工都可以达到（3）要为人所知 （4）经双方同意而制定的 （5）要尽可能具体而且可衡量，评估的项目最好能用数据表示（6）要有时间限制 （7）要记录存档 （8）可以改变，必要时标准应定期修改或调整。（三）绩效评估的内容1、德：员工的工作态度和职业道德；2、能：员工从事工作的能力，具体包括体能、学识、智能和专业技能等内容；3、绩：员工的工作效率及效果，又称为绩效；4、勤：员工的积极性和工作中的敬业精神，主要指员工的工作积极性、创造性、主动性、纪律性和出勤率。（四）餐饮企业员工工作绩效的评估的具体形式（1）员工的个人资料包括员工姓名、部门、编号、职位等。（2）员工工作表现是评估表的

15、主体内容（3）改进建议及培训需要对被评估员工今后的发展方向作出指导。（4）有关人员的签名或意见。第二节 餐饮企业员工工作绩效评估的方法与程序一、餐饮企业员工工作绩效评估的方法（一）员工行为评估法：依据客观行为标准评估员工工作绩效的方法，包括量表评等法、关键事件法、行为对照表法、行为观察评估法等1、量表评等法（最广泛）具体的做法：根据设计的等级评估量表对被评估者进行评估。操作步骤是：先设计等级评估量表，列出有关评估项目；然后评估者根据表中列出的评估项目对被评估者进行评等和打分；最后加总，得出总的评估结果。2、关键事件法：以记录直接影响工作绩效的关键行为为基础的评估方法。3、行为对照表法：最常用的

16、评估员工工作行为的方法之一。4、行为观察评估法：观察被评估者某项特定行为的频度，设定与频度相关的分值的一种方法。优点：直观、可靠； 缺点：工作量大，若观察项目较多，则会出现较大的失误。（二）员工个体相比评估法1、排序法：根据员工的工作行为，在对员工进行相互比较的基础上，对员工进行排序，提供一个员工工作评估结果的方法。排序有简单排序法和交错排序法两种。一般适和于员工数量比较少的评估。2、成对比较法：根据某一标准将企业某一员工与其他员工进行逐一比较，并将每一次比较中的优胜者选出，最后根据每一员工净胜次数的多少进行排序的方法。3、强制分等法：实际上也是将企业员工进行相互比较的一种方法，它是对员工按照

17、组别进行排序，而不是将员工个人进行排序。这种方法的理论依据是根据事物呈正态分布规律，亦即俗称两头小、中间大的分布规律，预先将评估者划分几个等级。强制分等法比较适用于被评估人数较多的评估活动。优点：1、可以克服评估者过分宽容或过分严厉的结果2、可以克服所有员工不分优劣的平分主义。缺点：如员工业绩水平事实上不遵从所设定的分布规律，那么按照评估者设想对员工进行强制区分容易引起员工不满。（三）目标评估法：是对企业员工工作绩效按员工到达的目标的尺程度进行评估。实行目标评估方法的关键是工作目标的制定。即分为组织、组织内的各个部门的主管人员及员工制定具体的工作目标。目标评估师评估员工为组织的目标实现所能做的

18、贡献的大小。目标可以用数量、质量等标准来衡量。优点：1、为企业员工树立明确的工作成果目标；2、能激励员工尽量向目标靠拢。缺点：1、需要较多时间和精力去制定一套完整的绩效评估标准。（四）自我他人评估法：以被评估者自我评估，加上他人评估作为基础，再由上级主管部门或人力资源管理部门根据基础评估结果提出最后正式评估意见的一种评估方法。自我他人评估法一般采取记分评估的方式。记分评估是根据事先设定的绩效评估因素和记分标准，由被评估者本人自我打分，并同时由与被评估者直接相关的他人进行打分。（五）减分法1）对每项工作或任务完成情况确定标准；2）根据这一标准去衡量被评估者在执行其任务过程中的工作情况，看其工作的

19、完成情况与所规定的标准之间有哪些差距，根据规定的减分标准进行减分；3）根据减分的总数对每个评估者进行评估。（六）班组评议评估法：通过被评估员工所在班组同事有组织、有准备、背对背地讨论评议而进行评估的方法。班组评议由班组长或领班负责召集并记录评议结论。评估标准或提纲通常由HR部或员工所在部门制定。（七）上下级面谈评估法：上级管理人员通过直接面谈方式对其下属员工进行评估的方法。优点：采用面谈评估法有利于上下级之间的沟通。面谈评估步骤：填写评估表确定评估时间、地点评估面谈双方签名二、员工工作绩效评估的程序（一）绩效评估准备评估准备工作即制定绩效评估计划、确定评估人员、准备评估工具、发布评估信息，使评

20、估者与被评估者做好思想准备与工作准备。评估人员：第一，被评估者的直接主管 第二，被评估者的同事 第三，被评估者的直属下属第四，被评估者本人 第五，人力资源部门代表 第六，专业评估小组第七，顾客对于直接和顾客打交道的餐饮企业第一线员工。（二）确定员工工作评估标准注意：1、评估标准应该是与工作要求密切相关的，而且是员工能够影响和控制的；2、不能单纯根据某一单一的标准对员工进行评估；3、确定员工工作评估标准后，需要寻找能够精确地衡量这些标准的方法。（三）企业员工自评（四）考核评估（五）员工工作评估的反馈，具体有两种形式：一是评估意见认可，二是评估面谈。评估意见认可，是指评估者把评估结果反馈给被评估者

21、，由被评估者予以同意认可，签名盖章。第三节 餐饮企业员工工作绩效评估的反馈与改进一、做好工作绩效反馈工作的要求（一）员工绩效反馈应是经常性的（二）为绩效讨论提供一种好的环境（三）反馈前让员工先进行自我评价（四）鼓励下属积极参与绩效反馈过程（五）赞扬、肯定员工的有效业绩（六）重点放在解决问题上（七）将绩效反馈集中在行为或结果上（八）制定具体的绩效改善目标，然后确定检查改善进度的日期二、工作绩效反馈的形式与实施（一）工作绩效的书面反馈形式：（二）工作绩效的面谈反馈形式：绩效评估面谈是评估反馈的一种主要方式或主要手段。评估面谈反馈一般分面谈准备、面谈实施和面谈汇总三个阶段。为了取得良好的评估面谈反馈

22、效果，面谈者应掌握下面一些面谈技巧和方法：（1）谈话要具体，避免使用笼统的词汇和浪费时间（2）建立双方相互信任的谈话气氛，面谈时要集中思想，注意聆听员工的谈话（3）在肯定被评估者优点和成绩的基础上提出批评，注意对事不对人，不可进行人身攻击（4）面谈中注意不要利用对其他员工的表扬来贬低面谈员工，更不可在面谈的员工面前批评其他员工，作为对他的赞扬。（5）谈话的用词要合适，尤其是在对员工进行批评时，要注意选用恰当得词汇。（6）要鼓励员工多提问题，给员工发表观点的机会（7）面谈结束时，即使是对表现欠佳的员工也应该用积极地话语加以鼓励，并提供改进的建议和方法。三、检测评估效果（一）员工工作绩效评估误差分析，主要表现在以下方面：1、缺乏客观性 2、晕轮错误 3、过高或者低评估4、集中趋势 5、近期行为偏见 6、个人偏见（二）绩效评估工作效果检验四、制定绩效改进计划（一）绩效改进计划的要求：1、内容要实际 2、要有时间性 3、内容要具体 4、要获得认同