某大药房连锁经营分析报告

《某大药房连锁经营分析报告》由会员分享，可在线阅读，更多相关《某大药房连锁经营分析报告（56页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、摘 要本论文旨在通过对金陵大药房（连锁）有限责任公司的研究、找到一条更适合其发展壮大的道路。文章首先概括的对美国医药连锁的发展历程及现状进行了回顾，希望能起到他山之石的作用。因为从目前来看，中国医药连锁很可能要走美国连锁药房的道路。其次我们将对金陵大药房进行市场定位。在南京，最大的是百信药房，它超过100家药房，以金陵大药房27家门店与之相比有相当差距，同时与金陵大药房有同等规模的还有三九、先声、国盛等。它们同处第二集团，鉴于金陵的一系列优势：充沛的现金流、背后依托的金陵药业（上市公司）、人员素质、管理优势等等，我将之定位于第二集团的领头羊。在有了准确的市场定位之后，我先进行了一些细节的研究，

2、进而合成为绩效的研究，最后提出一些具体的战略思路。在细节也是比较关键的研究上我们首先是考虑选址。对于选址，可以讲选准了门店地点就成功了一半，所以花了不少篇幅对他们的一些思路进行了综合分析，并提出了一些新的看法。其次我考虑的是金陵目前的商业模式，属于自有和商业相结合的模式，不同的模式各有利弊，关键看如何扬长避短，另外促销也是现代营销的一个关键。这在金陵大药房来说是一个比较薄弱的地方，但也是有潜力可挖的地方。另外，激励和培训在金陵大药房都是可圈可点的。令人遗憾的是，金陵大药房几年来连续亏损，所以对它的财务状况进行了仔细的分析：1、毛利不高，只有25%，连年竞争的结果，估计还有小幅度的下降。2、工资

3、费用高居不下，这有一定的历史原因，也是有潜力可挖。3、房屋租金，弹性较小，取决于经验。4、管理费用较高。通过分析，最后针对各方面都给出了一定的方法和途径。在经过全面的分析后，再结合中国食品药品监督管理局2004年的一份最新统计调查报告，这份报告澄清了几年来一直误导很多人的一些思路如：谁是购药主力，降价有多大吸引力，什么样的药店是顾客首选。确实，中青年才是主力，降价的吸引力在诸多因素里进不了前三；品牌好、信誉好的药店才是首选。这份报告给几年的争论最后定了个胜负，所以针对这些具体的结论同时根据金陵大药房的实际，我逐条的对金陵大药房的发展战略及创新提出了自己的最终看法和建议。关键词 金陵大药房 医药

4、连锁 市场定位 管理创新AbstractThis article studies and analyzes the Jinling Big (Chain) Pharmacy Company Ltd., in order to find out a road to be more fit for its development and growth.First, the article summarily looks back on the developing course and current situation of American chain drugstores so as to

5、use it as an example. That is because the Chinese chain pharmacies will follow it in view of the present. Second, the article locates the Jingling Big Pharmacy from the view of markets. In Nanjing, the Baixing Pharmacy is the biggest one, it has more than 100 chemists shops. In comparison with it, t

6、he Jingling Big Pharmacy with only 27 shops will have a long way to go. Meanwhile, there are some chemists shops that have the same sizes as the Jingling, such as the Sanjiu, Xiansheng, Guosheng and so on. They all belong to the second group, but he Jingling Big Pharmacy should be located as their l

7、eader in view of the following superiorities: abundant cash fluid, supports from the Jingling Pharmaceutical Company (listed company), personnel qualities, management superiorities, etc.After the exact market location, the author first studies some details, then combines them as researches into tact

8、ics, last puts forward some concrete strategic thinking. As for the key researches into details, choosing locations is the first consideration. As for choosing locations, it can be said that choosing the exact locations means the half success. So the author lays emphasis on comprehensive analyses of

9、 their thinking and brings forward some new ideas. The second consideration is the present business mode of the Jingling. The mode is a combined one between self-use and commerce. Each mode has its pros and cons, but the key is how to develop what are advantages and discard what are not. The third i

10、s sales promotion, which is vital for modern marketing. It is the weaker but improvable point for the Jingling. The last consideration is the aspect of human resources. Stimulation system, train and automation are the best at the Jingling.However, there have been losses incurred for several years in

11、 succession at the Jingling Big Pharmacy. So the article analyzes its financial situation and obtains the following results: First, due to successive competition, the gross profit is only 25%, which will probably go down for a little degree. Second, the wages and expenses are too high to be reduced,

12、 which is caused by certain historical reasons but should have potentialities. Third, the elasticity of house rents is small, which is determined by experiences. Last, the cost of administration is higher. Hence, certain methods and ways are respectively given.After the above analyses, lets research

13、 the newest statistical investigation report in 2004 by China Supervision and Management Bureau of Foods and Medicines. The report clarifies some mistaken thinking for years as follows: who are the main purchasers? What function are lower prices? What kind of drugstore is the first choice of custome

14、rs? Indeed, the report draws an authoritative conclusion as follows: young and middle-aged people are the main purchasers, lower prices does not belong to the three more attractive reasons, the drugstore with good brand and good credit standing is customers first choice. According to it and the prac

15、tice of the Jingling, the author respectively puts forward his own ideas and suggestions about the development strategy of the Jingling Big Pharmacy.Key words Jinling Big (Chain) Pharmacy chain pharmacies, market location, innovations in management目 录第一章 导 论1第一节 研究的背景1第二节 研究的目标和意义4第三节 分析的理论框架5第二章 金陵

16、大药房连锁经营战略分析8第一节 连锁药房的市场定位8第二节 连锁商圈的调查和选址12第三节 营销之道14第四节 多元化尝试16第三章 金陵大药房连锁经营战术分析17第一节 GSP连锁药房的管理关键17第二节 如何提高单店营销额21第三节 促销23第四节 如何进行单品管理26第四章 医药连锁经营的人力资源分析29第一节 员工目标设定29第二节 培训的分类30第三节 培训的意义33第五章 医药连锁经营的经营思路及管理创新36第一节 基础管理及效益分析36第二节 金陵大药房的经营思路（建议）39第三节 企业文化和营销创新42第四节 人力资源管理创新44参考文献48后 记50IV编号：时间：2021年

17、x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第52页 共56页第一章 导 论第一节 研究的背景随着我国医药卫生体制改革、城镇职工医疗保险体制改革和深化以及分开核算、分别管理的呼声日高，医药零售业成为新的投资热点和社会热点。从2000年8月国家医药监督管理局在广东召开 “全国药品零售连锁经营监督管理工作会议”。会议鼓励企业要通过兼并、重组、整合等办法做大做强，要打破地方壁垒，并确立了首批41家准许跨省连锁经营的药品零售连锁经营企业。到2001年我国部分城市放开医药零售领域，20%30%的高额的药品零售毛利使得药品零售业已成为医药行业各“诸侯”争夺的战略重点。一时间在中国幅员辽阔的土地上，上百亿各

18、路资本正抢在“狼”来之前，从南到北、从东向西，展开声势浩大的“跑马圈地”运动，中国医药零售业开始进入群雄逐鹿的春秋战国时代。虽然医药零售药店连锁经营从1995年就开始，但真正意义上的中国现代化医药连锁店发展却是在2001年，这不仅仅这是新世纪的头一年，更主要是使资本对医药零售业的投资热情高涨，可以毫不夸张地说，中国医药零售领域已成为继IT业之后的又一资本聚集新洼地。在中国医药连锁经营发源地深圳，仅半年之内，开展连锁经营的医药公司就由6家增加到11家，新开门店两三百家。医药连锁业同样较为发达的广州，一张开办药店的牌照被炒到20万元的天价，新开门店数更高达四五百家。另外，南京、成都、重庆、沈阳、上

19、海、杭州、山东、西安等全国主要城市，医药连锁业投资一浪高过一浪。把视线放到国外，让我们看看医药连锁发展最为先进的美国。美国是全球最大的药品生产、销售和使用大国之一，其用药量占全球用药量的四分之一。美国药品零售业，尤其是药品连锁经营在规模化、规范化、集约化方面都具有相当的水平。美国是医药分开的国家，医院只设住院药房，不设门诊药房，门诊病人取药后便到药店取药。目前除医院药房，美国药店有四种。第一种是独立药店；第二种是连锁药店；第三种是超市，即食品、药品的联营店，超市里要有药学专业技术人员才可卖药；第四种是综合商场。美国一些大型综合型商场(如沃尔玛Wal-mark)内都设有药品专柜。规模化：据全美零

20、售药店连锁协会(NACDS)统计：从1997年开始，美国医药市场竞争日趋激烈，美国药店总量有所减少，而连锁化的药店、综合商场及超市却有所增加。具体见表11。 (资料来源：中国医药信息网)表11 美国零售药店发展变化状况事项1990年2002年增减零售药店总数5864251170减少7472家，减幅13%独立药店3100020800减少10200家，减幅33%连锁药店1951819999增加481家，增幅2%超市46415668增加1027家，增幅22%综合商场34834702增加1219家，增幅35%值得注意的是美国的各个连锁药店销售结构有所不同。其中美国最大的连锁药店CVS，共有4100多家

21、药店，其中96%的药店销售处方药，2001年其销售额占全美处方药销售额的57%达到85亿。美国前十大连锁药店的2001年处方销售额占全美零售药品份额的近50%，具体销售情况如下，见表12。(资料来源：中国医药信息网) 表12 美国前十大连锁药店处方销售额排序处方药销售额（亿元）1852763664635556407258189171012经营多样化：美国药店的商品多样化，有点类似百货商店，由于销售药品比销售一般商品的毛利率低，据2001年报道，独立药店和连锁药店的毛利率为28.3%，而综合商场的毛利率达35%，因此零售业“集中化、大而全、一店购足”的经营理念十分突出。有关美国药店的销售结构见表

22、13。(资料来源：中国医药信息网)表13 不同药店销售结构表药店种类药品（%）食品（%）普通商品（%）独立药店93.73.13.2连锁药店53.08.738.3综合商场5.915.079.1超市10.569.520.0处方药的主要销售渠道：统计资料显示，药店接受的处方单呈逐步上升的趋势，从1992年的20亿张达到1999年的30亿张，预计2005年将达到40亿张。据2001年资料显示，不同类型药店销售处方药的比例大不相同，具体见表14。(资料来源：中国医药信息网) 表14不同药店处方药销售比例类型连锁药店独立药店综合商场超市邮寄服务住院药房诊所家庭保健机构健康护理其他比例29.819.07.4

23、8.010.812.86.14.11.60.3批发商作用重大：经过20年的激烈竞争，美国批发商由144家减少为70家，70家批发商拥有224个批发中心（配送中心），为全美5100家药店和医院药房供应药品，其规模效益越来越大，虽然销售利润率从五年前的平均8.68%降至4.51%，但费用率下降从6.17%大幅下降到2.9%，批发商为美国药品的流通过程中的费用不断下降发挥了重大作用。再回到中国，几年过去了，投资热开始冷下来，各企业开始大练内功，企业之间也开始了各种各样的联合与竞争。在这样的背景下，开始对医药连锁经营进行研究，并选择南京华东医药有限责任公司属下的金陵大药房作对象，研究重点为它的战略。第

24、二节 研究的目标和意义本文研究的对象是南京华东医药有限责任公司属下的金陵大药房，研究重点为它的战略，希望通过研究，能让它的优点更大的发挥作用，同时能有效的降低不利因素的影响。并能就一些战略提出一些有益的建议。我国医药消费市场从“生产导向”向“消费导向”的转变使我国医药业零售市场的发展日新月异，新兴的连锁经营方式对传统的零售方式构成了严重的威胁。医药连锁经营作为一种先进的营销经营管理模式，与传统的医药商业购销为一体的经营方式有本质的区别在于它的进货与销售职能是分离的，尤其是集约化配送模式，是产生规模效益、降低单位产品成本，提升企业竞争力的重要手段，这种集中配送的经营模式已彻底打破我国原有计划经济

25、体制下的医药四级批发体系。随着我国医药卫生体制改革、城镇职工医疗保险体制改革和深化以及分开核算、分别管理的呼声日高，医药零售业成为新的投资热点和社会热点。 近几年，医药零售业份额的逐步扩大，由80年代的5%升至2003年的20%，一些经济发达的地区零售市场占到当地医药市场的30%以上。目前（2002年）我国医药批发企业1.6万家，零售企业（药店）12万家，其中连锁企业200多家，连锁企业销售额达80亿元，相对于2000年医药商业19.4%的增长，医药连锁业呈现成倍增长的趋势，初步显示这种先进的营销模式的优势。 目前我国的药店主要有医院药房、零售药店两种形式，其中零售药店包括独立门店、连锁药店（

26、直营药店、合资药店、特许经营药店）。而网上药房的试点由于政策的原因才刚刚开始，医院药房未来由于医药分业经营，将从医院中分离出来成为社会性的零售药店，目前采用与医院收支两条线、销售总量控制、以及药品集中招标来防止以药养医和药品回扣，由于我国医院药品收入在实施总量控制后，至少还占医院总体收入份额的50%以上，因此近几年内我国很难实施医药分业经营，医院药房将仍然作为医院的二级科室存在。独立门店，是指我国现有的零售药店12万家的绝大部分。在行政管理上，直属于医药批发企业，是批发企业的附属物，在经营方式、经营的医药商品类别、商品配送方式、营销模式、人员结构、主要分布在城市等方面基本相同。由于国有机制资产

27、和效益的分割，没有有效的监督和激励机制，目前面临发展的困境。 连锁药店，我国大部分连锁药店是有原有的国有药店改造而来，现已经实现了专业化经营，但原有产权制度已经成为制约医药连锁业发展的瓶颈，这方面的改革有待于进一步加强。目前医药连锁业的规模偏小，在我国中心城市已建立了200家医药连锁企业，年收入在3亿元左右，因此未来的发展空间很大。 从连锁业的发展状况看，医药连锁业适宜于大资本、大集团运作，我国大的流通企业隶属国有企业由于历史原因负债高，再加上监督和管理关系混乱，竞争力严重不足，而小型流通企业（多为民营）虽然经营机制灵活，但苦于资本薄弱和政策因素，不能有效地进行规模扩张，从而造成目前医药零售业

28、“大的活不好，小的死不了”的现状。第三节 分析的理论框架本文将运用安德鲁斯的SWOT分析和迈克尔波特的竞争战略理论进行探讨，以及市场营销学的一些理论进行具体分析。安德鲁斯是哈佛大学商学院的教授。他在企业战略概念一书中所提出的战略理论及其分析框架（有时也称之为“道斯矩阵”）一直被视为企业竞争战略的理论滥觞。正如国际著名学术刊物哈佛商业评论（1995年78月号）在回顾企业战略理论发展史时指出：“企业竞争战略的理论框架在很大程度上是由安德鲁斯所构想的。”在安德鲁斯的SWOT分析框架中，S 是指企业的优势（Strength）、W是指企业的劣势（Weakness）、O是指环境向企业提供的机会（Oppor

29、tunity）、T是指环境对企业造成的威胁（Threats）。管理科学告诉我们，无论是对企业还是对其经营业务来说，决策者要成功地制定出指导其生存和发展的战略，必须在组织目标、外部状态和内部控制三者之间取得动态的平衡和协调，这种平衡或协调能力的强弱是其生存、竞争和发展的主要标志之一。如果企业在这三者之间不能保持一种高平衡、高协调，那么该企业注定是难以发展的，甚至连生存都难以为继。这种在组织目标、外部适应和内部条件之间协调平衡的适应能力是未来中国医药连锁企业努力的方向。只有在这一基础上去谈医药连锁业的强与大，才有意义。换言之，企业不能孤立片面地对待外部环境的机会和威胁，也不能单纯一味地追求“大”，

30、而必须结合自己的经营目标和内部条件来识别适合于本组织能够在环境中存在的机会、各种环境机会也只有与本企业自身所拥有的资源及与能力相配合，它才有可能变成为组织的机会。如果存在于环境之中的机会并不与本企业的条件与能力状况相适应，那么组织就必须首先着眼于改善和提高自身的内部条件。这种思想，既有东方哲学的精髓，也体现在西方经济管理学者的分析手段上，其中比较典型的就是SWOT分析法。安德鲁斯等人(Andrews)采用SWOT分析法，即“强势一弱势一机会一威胁”(SWOT)模型，通过对企业所处的外部环境和内部状态等一系列条件的分析判断，帮助决策者在企业内部优势(Strengths)和劣势(Weaknesse

31、s)，外部环境的机会(Opportunities)和威胁 (Threats)的动态的结合分析中，确定相应的生存和发展战略。根据SWOT模型，通过企业发展过程中所面临的强势和劣势的分析比较，再依照这些结合点，就可以制定出指导企业生存和发展相应的战略方案。这种针对企业的特点和环境所制定的对策、方案能够有的放矢，有着很强的针对性和适应性。如果有着良好的外部环境，要抓住机遇，加速发展，这又分为两种情况，一是“外优内劣”的情况，即环境优良而内部劣势类型的企业，二是“内外皆优”的情况，即具有良好的外部机会以及有利的内部条件，可以采取增长、进攻的策略，如开发产品品种、增加产量和扩张市场等办法来充分掌握环境提

32、供的发展良机。对于后者，环境机会优良并且内部有优势的企业，要加速发展，不可坐失良机；对于前者是，虽然良好的外部机遇，却受到内部劣势的限制，因此可采取扭转型战略，设法清除内部不利的因素，通过改革、完善等手段方法迎头赶上。如果外部环境不利于企业的发展，这也同样分为两种情况，自身内部是处于优势还是劣势，这种劣势能否改善和克服，这也是企业要进行分析的。只有建立在“知己知彼”的客观分析之上，才能“百战不殆”。迈克尔波特（Michael EPorter）是哈佛大学商学研究院著名教授，当今世界上少数最有影响的管理学家之一。有品牌间选择、战略及双边市场力量（1976）、竞争战略（1980）、竞争优势（1985

33、）、国家竞争力（1990）等著作。 波特对于竞争战略理论做出了非常重要的贡献，“五种竞争力量”分析产业环境的结构化方法就是他的杰出思想（SWOT分析）；他更具影响的贡献是在竞争战略一书中明确地提出了三种通用战略。 波特认为，在与五种竞争力量的抗争中，蕴涵着三类成功型战略思想，这三种思路是：1、总成本领先战略；2、差异化战略；3、专一化战略。波特认为，这些战略类型的目标是使企业的经营在产业竞争中高人一筹：在一些产业中，这意味着企业可取得较高的收益；而在另外些产业中，一种战略的成功可能只是企业在绝对意义上能获取些微收益的必要条件。有时企业追逐的基本目标可能不止一个，但波特认为这种情况实现的可能性是

34、很小的。因为有地贯彻任何一种战略，通常都需要全力以赴，并且要有一个支持这一战略的组织安排。如果企业的基本目标不只一个，则这些方面的资源将被分散。 波特在竞争战略中还对三种通用战略实施的要求进行了详细的分析。 波特认为，这三种战略是每一个公司必须明确的，因为徘徊其间的公司处于极其糟糕的战略地位。这样的公司缺少市场占有率，缺少资本投资，从而削弱了“打低成本牌”的资本。全产业范围的差别化的必要条件是放弃对低成本的努力。而采用专一化战略，在更加有限的范围内建立起差别化或低成本优势，更会有同样的问题。徘徊其间的公司几乎注定是低利润的，所以它必须做出一种根本性战略决策，向三种通用战略靠拢。一旦公司处于徘徊

35、状况，摆脱这种令人不快的状态往往要花费时间并经过一段持续的努力；而相继采用三个战略，波特认为注定会失败，因为它们要求的条件是不一致的。 本文首先对金陵大药房的经营战略进行分析，主要从连锁药房的市场定位、连锁商圈的调查和选址、营销之道以及是否多元化经营上进行分析。然后从多个方面进行具体剖析：GSP连锁药房的管理关键、如何提高单店营销额、促销、店员管理、员工目标设定、绩效研究、配送中心的目的及地点设置、如何进行单品管理、培训的意义及分类、金陵大药房连锁经营人力资源管理分析等。 最后结合目前国内外营销战略的最新发展，较为具体的思考一下医药连锁经营的战略创新。第二章 金陵大药房连锁经营战略分析第一节

36、连锁药房的市场定位分析金陵大药房的市场定位前我们必须首先对目前的外部环境作一仔细探讨。金陵大药房有限责任公司成立于2002年，注册资本200万，其中华东医药有限责任公司控股70%，金陵药业股份有限公司拥有30%股份。它的前身是南京华东医药有限责任公司零管部。1993年在南京开出了第一家药店。现有员工185人，其中总部25人，药房160人。又正式工35人。临时工150人。职能分布见表21（资料来源：金陵大药房人事培训部）：表21 职能结构图董事会 总经理人事培训质管零售发展配送中心财务物价第一药房第二药房廿七药房.96年全年8家药店完成销售1267万元；97年全年9家药店完成销售1646万元；9

37、8年全年9家药店完成销售1699.62万元；99年全年12家药店完成销售2075万元；2000年全年14家药店完成销售2300万元；2001年全年20家药店完成销售2900万元；2002年23药店完成销售3100万元；2003年全年27家药店完成销售3400万元。人员总数已达到185人。具体如表22（资料来源：金陵大药房人事培训部）：表22 销售增长表万元33003000270024002100180015001200900600300 93 94 95 96 97 98 99 00 01 02 03 年而2002年全国连锁药店的销售排名(资料来源：中国医药信息网)为：表23 2002年全国连

38、锁药店门店数排名排序企业名称门店总数1重庆桐君阁大药房连锁有限责任公司1046.12山东新华鲁抗零售连锁有限公司21025南京医药百信药房有限责任公司138.50石家庄乐仁堂医药连锁有限公司68表24 2002年全国连锁药店销售额排名排序企业名称门店总数1辽宁成大方圆医药连锁有限公司75526.19山东新华鲁抗零售连锁有限公司3562042南京医药百信药房有限责任公司10371.50吉林永新大药房连锁有限公司8100从上表可以看出金陵大药房以27家门店3400万元的营业额是难以很快进入第一集团的，即使是在南京，目前有百信连锁以138家（2002年数字）雄居第一，先声药房连锁，国盛药房连锁、三九

39、连锁各有20到50家门店，与金陵药房竞争激烈。再往下还有白敬宇、志信堂药店、信海大药房等。SWOT分析来自于企业管理理论中的策略性规划。所谓SWOT乃是四个英文前缀的复合字，其包含了Strengths、Weaknesses、Opportunities、Threats，意即：优势、劣势、机会与威胁。优势和劣势主要在于分析组织内部的条件，是否有利于计划的进行；机会和威胁是针对组织外部环境进行探索，探讨对未来形势演变之了解。此一思维模式可帮助我们针对特定事项，分别就四个面向加以思考、分析利弊得失，找出确切问题的所在，并设计对策加以应对。以下应用SWOT的分析方法，以金陵大药房本身已有的资源，分析其优

40、势及劣势，并对金陵大药房外部环境的机会与威胁加以分析，以拟定金陵大药房未来的策略，期望能有效的利用其自身所拥有的资源，提高其经营绩效。S、优势（strengths）1、公司领导的市场营销意识和市场拓展的决心。公司的领导层充分意识到发展连锁药店的重要意义，同时他们都是驰骋在医药销售战线多年的常胜将军，有着丰富的经验和良好的人脉和积极进取的决心。这是一切成功之根本。2、政策支持。不仅有国家和省市的多项政策支持，还有母公司的强力支持。3、资金较为充足。一个三千多万销售额的公司经常有数百万的流动资金应该可以算是资金充沛了，更何况它身后还有一现金流很好的母公司。4、较高收入刺激下的高积极性。金陵大药房的

41、高管实行年薪制，在人均收入不是很高的南京绝对起到了很好的激励作用，同时一般员工的收入也远高于其他竞争企业，所以从激励这方面将肯定是优势。5、员工素质较高。据统计，大专以上学历的员工超过20%，中专以上超过70%，并且都具备相应资格，在南京医药连锁业首屈一指。W、劣势（weaknesses）1、国有企业的一些固有毛病。比如一些体制问题如机构臃肿、办事效率低下、人浮于事都或多或少的存在。2、较高工资（高成本）。如上所述，高工资必然事意味着高成本。3、规模较小。由于只有27家连锁店，营业额不超过4000万，在南京不是领头羊，甚至不能进入前三。O、机会（opportunities）1、包袱不重。毕竟成

42、立的时间不长，员工平均年龄不大，而且很多是临时工，所以无论是裁员还是改制阻力都不是很大。2、蛋糕越来越大。我们可以肯定地预见，药店销售占医药总销售的比重将越来越大。3、经验逐渐丰富。随着时间地推移，上到管理层，下到销售员工，各种经验将逐渐丰富。T、威胁（threats）1、百信药房的规模竞争力。在南京，任何一家连锁药房都会感受到百信药房的强大压力，毕竟百信药房有百多家门店和过亿的销售额，作为市场的领先者，它给金陵大药房带来的压力是全方位的。2、民营企业的强有力竞争。不仅百姓药房制造压力，先声药房作为民营企业，体制灵活，发展迅速，也是一个强有力的竞争者。3、与外资相比还处于较落后模式。虽然目前南

43、京没有大规模地外资介入，但在可以想象在不久的将来这几乎是不可避免的，尤其是在模式上劣势。在进行了上述分析之后，我们认为金陵大药房有限责任公司的市场定位应该是第二集团的领跑者。第一集团毫无疑问应该是百信药房，无论是规模还是品牌或者是影响力它都是远超出其他竞争对手的（但从赢利角度看可能难讲）。而在第二集团有金陵大药房，三九，先声，国盛，这几家都是各有优势，金陵有地利（有些店面属于自己不用去租）人和（人员平均年龄较小，无退休人员包袱），背后有金陵药业做支撑。三九属于外地和尚，优势在于它属于三九集团，是产销结合，产品成本低，但毕竟外来的和尚不是那么好念经。先声是南京民企，江苏先声连锁药店有限公司成立于

44、2001年8月18日，有体制优势，但输在规模。国盛药业的前身为栖霞区医药公司，下属7个经营部和17个连锁店，经营触角涉及到全市各区县及周边县市，年销售额近3000万元（2001年底数字），也有较强的竞争力。第二节 连锁商圈的调查和选址开设连锁店首先遇到的课题就是选择合适的设店地点。目前，南京房地产的价位一直高居不下，尤其是具有潜力的商业区地带已到了寸士寸金的地步。因此，房产的价格、租金的涨幅比例、租期年限等等都影响了公司在投资策略中的开发定位，也攸关营业额的预估和软硬件投资的成本风险，所以谈到开店，尤其是开发策略的正确与否，将左右近五成以上的经营命运。好的开发策略将领导整个企业迈向成功之路，因

45、此公司总部必须拥有或能掌控整个营业地点不动产动向。在连续经营的投资策略里，如果能够延长租约期限，自然相对地可投入较佳的营运系统及设备，如此才能确保门店品质的稳定与产值的提高。以下是金陵大药房的零售发展部就连锁药房的调查和选址的一些具体的理论依据。首先是商圈分类，商圈是活的，而商圈内的人口是门店赖以生存的衣食父母，因此对于商圈内的构成因素就是在经营商圈前所须了解的资料。所谓商圈，就是吸引消费者前来购物的有效范围。然而，随着距离的远近，商圈吸引力也有所不同。通常依门店预定的远近将商圈分为主要商圈、次要商圈及辅助商圈。主要商圈是距离门店最近的商圈，也是门店最主要的业绩来源。通常占业绩55-70%。主

46、商圈是连锁企业首要目标，也是忠诚率最高的顾客群。次要商圈占业绩15-25%，相对的老顾客来店率也低。辅助商圈是商圈的最外围，只占业绩的5%，所吸引到的也都是游离客人。然后进行商圈的数据调查。固定人口数：固定人口是指居住在商圈内的住户。人口密度：人口密度是将区域内居住人口数除以土地面积所得出的每平方公里居住人口数。密度越高愈适合开设门店。 社会增加率：指随城市发展而增加的人口数，例如新开的市镇、新区等会纳入许多外来流动人口进入。 日夜人口数：由于门店经营是一整天，有的更达24小时，因此对于白天流入的人口就非常重要。通常在办公区或工业区，其白天人口是门店业绩的主要来源，但到了晚上，上班人回家后，商

47、圈内人口就明显的减少了许多。年龄、教育程度、收入：不同的年龄层结构，对于产品需求角度亦有不同。同样的教育程度也有此情形。而商圈内人口收入也直接影响到人们支出额度及门店消费的客单价。交通：交通因素与地区考虑同等重要，因为交通可以带来大量的流动人口，提高商圈内的消费能力。大楼种类：不同的大楼有着不同的客户。办公大楼代表着稳定的办公人口，购买力高。百货公司及休闲娱乐场所及其营业面积、价格、时间、情况及受雇人口数，代表其所能吸引的顾客，亦即集客力的高低及消费状况，可作为企业门店经营的互动指标。以及商圈范围划分，它因行业类别的不同而不同，一般以便利店来说，主商圈大多为50米，次商圈为50至150米，辅助

48、商圈为150至250米。但如果是以选购品为主的专门店或大型店，择期商圈范围的估算可用车程来计算。商圈基本上是没有形状的，然而为了方便计划，一般事前规划可用圆形或地界形式来为商圈推算。商圈的范围划分点：商圈半径以 500 公尺为限；马路的分界、凡超过40米宽的道路四线道以上或中间有栏杆分隔岛阻隔、主要干道； 铁路、平交道的阻隔： 因铁路、平交道的阻隔,使人们交通受阻而划分成两个不同商圈；高架桥、地下道阻隔： 因高架桥、地下道阻隔，使人潮流动不易而划分成不同商圈；安全岛的阻隔： 因安全岛阻隔，使人潮流动不易而划分成不同商圈；大水沟： 因大水沟阻隔，使人潮流动不易而划分成不同商圈；单行道： 因单行道

49、阻隔，使人潮流动不易而划分成不同商圈；人潮走向： 由于人潮走向的购物习惯与人潮流动的方向，使该区形成一独立商圈。抽样点的选择：办公人口或上班人群汇集的地点（未来适合设店的地点）；人流走向汇集地点；固定人口较集中流动的地点；可能形成未来的门店群的地段； 预定3至4个抽样点；其中尽量以一个抽样点为同性质的门店。发点的选择：主消费群走动频繁的点；次消费群走动频繁的点；区分消费群活动频繁的时段。卖场气氛：本区内对本企业较有影响性的竞争店，其卖场气氛、购物环境、服务态度。来客数：该竞争药店每日的成交客户数。平均消费额：解该药店的各类客数与消费金额比例；根据此比例再分别乘其价格：加总后求其平均值即为平均消

50、费额。营业额：来客数平均消费额每日营业额；每日营业额每月工作天数每月营业额。同时对人口、住户数进行推算：固定住户：该商圈建筑物来推算当地住户数；以户数得当地预估人口数；将各抽数样点人口数平均减当地人口数得外来流动人数。办公户数：计算该区的公司家数；该区公司家数(10至20)该区办公人口；该区办公人口即为该区的半固定人口。 另外还有交通状况：公共车的往返方向：经过该商圈公车的起站与经过路线；经过该商圈公车的将行驶路线与终点站。下车后的走向：为转车的目的行径的路线；为休闲、购物的目的行经的路线；为回家的目的行经的路线。未来交通运输系统的影响：交通系统的出入口，可能带动的人流；重要道路可能拓建，带动

51、的人流。 根据以上各种调查的资料，最后于结论时，最好能明确的将资料整理出下列五项重点加以说明：点应设在何处，何阶段合适开店；何种商品组合的配合；顾客的形态；租金状况；集会场所。第三节 营销之道连锁药店大致有两种类型：产销结合与纯商业流通性质。前者的资源优势在于成本附加值，减少了生产与流通环节的费用，时间成本也相对较低，原因是基本避免了厂家与商家的磨合及讨价还价，进入消费领域的通道更为顺畅。从目前国内的连锁药店状况看，产销结合的连锁方式相当普遍，像三九、太极等。基于资源的考虑，这类企业拥有独立的科技、研发能力，对于市场需求的敏感度也较强，选择开连锁店有得天独厚的优势，可行性强。 对于纯商业流通性

52、质的连锁药店，走的一般都是总代理、总经销的路子。业界对此看法不一。反对者认为，若没有自己的所谓“拳头”产品，难以形成核心竞争力，因此没有比较优势。赞同者则认为，纯商业性质让企业有更多的精力关注于市场和连锁管理，营销容易出效益。但是无论如何，纯商业流通型的连锁药店依然占有重要的市场地位。 对于金陵大药房，虽然其一定程度上依附于金陵药业股份有限公司，但是金陵药业的规模不是很大，下属的几个生产基地虽有百余种产品但与金陵大药房销售的数千品种来比仍是小头。可见金陵大药房目前主要走的是商业流通的路子，兼有产销结合方式。事实上，连锁企业的难点正在于管理、控制。实践证明，连锁药店发展壮大的关键并非工业与商业的

53、差别，拥有敏锐的市场洞察力才是企业制胜的法宝。 从市场需求来看，商业流通企业与生产企业相比，并无劣势，可谓各有千秋。医药分业后，OTC市场的广阔前景不可估量。连锁药店的受众辐射面亦日益宽广，流通环节的增值被商家看作是经营的核心所在。由于药店直接与消费者面对面，因此，对OTC市场越熟悉，在调整商品（药品）结构方面的反应就越迅速，从而能减少药品的积压，降低经营的风险。在这一点上，流通企业将更多的精力倾注于“卖得怎样”，目光投向为现有客户群体，市场整合力强。生产型企业所经营的连锁药店，以研发为支撑，更多关注的是潜在客户。这种整合受环境变化影响大，因而市场的不确定性相对较强。二者经营连锁店的好坏不可一

54、概而论。 另外，门店的总体布局关系非常，物流配送更是不可小觑。比较成熟的市场一般都有相对集中的“商业中心”，连锁药店必须把握市场脉搏，开店更需考虑周边的商业环境和门店与门店之间的距离。 在商业繁华集中地带，方圆5001000m2为单位比较适宜。按照美国的成功经验，店铺的面积在120左右为宜。以便民化为目的的社区连锁药店，应以小区居民分布、人口密度为标准开设。通常有几种方案：每810幢楼开设一个店面；以500800户为单位开店；一个小区开一个店。小区连锁店的面积以小而布局紧凑精致为佳，大小在30左右，以便更好地建立客户档案。太过密集往往导致企业内部自相残杀，对手则坐收渔翁之利；而太过稀疏，则浪费

55、了客户资源。 与选址同等重要的是物流配送。物流的概念在国际上早已不是什么新名词，但在国内起步甚晚，发展落后。在认识上的误区直接导致了物流配送发展缓慢。物流的支持对于连锁药店的壮大非常重要。传统意义上的配送和仓储混为一谈，基本不借助于现代科技。物流的快捷与畅通，首先要强大的资金支持，因为真正的配送应作为独立的产业存在。目前的状况是，配送仅仅是一个辅助性的部门。物流配送作为一个体系，需要建立电子订货系统（EOS），而不单单是依靠电子打包的方式进行数据传送。对连锁药店而言，根据GSP相关要求，配送中心可按要求进行分类编码、分区管理等。 物流配送是连锁药店发展中不可逾越的环节，更是必不可少的通道支持。

56、 金陵大药房管理层还意识到增强服务质量是提高附加值的关键所在。服务质量包含人和事两方面。人，就是指店员要精通业务常识、待人接物态度随和亲切；事，指药品质量合格、店面硬件设施完善、连锁药店软设备体贴到位。 这里略谈一下“软”设备。近年来，对“人性化”的概念提得非常多，但真正做到“以人为本”的企业是少之又少。前些时候，江西出了中国所谓第一家“人性化”医院。在医院的许多角落挂上玩具、布娃娃，让小孩不会在生病看医生时产生畏惧心理。看到这则消息，不知是喜是悲。其实人性化是一个很单纯的概念，如果要解释这个词，很简单：关怀、细腻。 连锁药店要树立健康快乐的形象。因为病痛往往让人受到心理和生理的双重折磨，传递

57、快乐也随之变得更加重要。比如，药店里播放轻松而悠扬的音乐，在店面内摆放卡通人物造型连锁药店还可以进行适当的产业扩张，比如联合健身中心，与药店共同开展“健康快乐行动”等。总之，目的只有一个，那就是给消费者一个快乐的理由。第四节 多元化尝试目前金陵大药房在销售范围上有了比较大的突破，也是适应潮流，把握市场脉搏，不仅仅卖药，在11、14药房还增设了中药饮片的销售。另外在大部分药房都开展了保健品、洗化用品、计生用品和医疗器械的销售，这不仅仅拓宽了销售范围，最主要的是吸引了更多的顾客群，更大程度的为顾客服务，同时也大大的增加了自己的赢利空间。在经营药品的基础上，国外连锁药店根据不同的商品特性、购买频率、

58、商品利润率来合理地搭配商品，丰富商品品种，既能实现与超市、便利店等零售业态的同台竞争，又能实现与这些业态的错位经营，在南京，随着医药零售市场的发展和人们对自身健康状况的关注，尤其是大都市居民对健康的需求升级，他们需要的不仅仅是药品，还有药品之外更多的健康产品和服务。我想金陵大药房对此有了初步地应对。另外，在太平门药房，我们看到进门的地方有彩票销售，发现这是一个很好的点子，一方面能赚取一定的租金，最主要的可能还是吸引更多的顾客，并使他们加深印象。第三章 金陵大药房连锁经营战术分析第一节 GSP连锁药房的管理关键单体药店经营管理模式的确定，是成功发展连锁经营的重要保障。药品销售管理规范（Good

59、Supply Practice）简称GSP，是控制医药商品流通环节所有可能发生质量事故的因素从而防止质量事故发生的一整套管理程序，医药商品在其生产、经营和销售的全过程中，由于内外因素作用，随时都有可能发生质量问题，必须在所有这些环节上采取严格措施，才能从根本上保证医药商品质量。因此，许多国家制定了一系列法规来保证药品质量， GSP是这一系列控制中十分重要的一环。金陵大药房根据有关法律法规和GSP标准，结合本企业的实际情况，制定相应GSP管理制度，主要包括以下内容：1.主要岗位人员的上岗条件；2.药品购进、验收、储存、养护、出库工作的质量管理；3.药品销售及调配处方的质量管理；4.特殊药品及贵重

60、药品的管理；5.首次经营品种质量审核的规定；6.药品拆零管理；7.服务质量管理；8.重大质量问题与质量事故报告与处理；9.质量信息管理制度；10.重要设备检测设施的使用管理制度；11.安全卫生管理。 【举例】质量检查制度为了保证药房质量工作方针目标的实现，推行全面质量管理，建立药品质量保证体系，使各项制度落到实效，保证人民用药安全、有效，特制定二级质量检查制度。 一、建立定期检查制度，每位营业员认真做好分管柜台和分管药品质量自查工作；二、药房负责人、质量员定期进行检查抽查药品质量；三、检查内容：1.药品管理法及国家有关法律法规的执行情况；2.上级布置的各项检查，各项活动的执行情况；3.药房有关

61、质量的各项规章制度的执行情况；4.台帐的登记和效期药品管理情况。四、检查要求：做好记录与奖罚挂钩，责任落实到人。五、奖罚规定： 1.凡查到一件不合格药品，扣有关责任人人民币50元；2.凡查到未执行药品管理法及国家有关法律法规和未执行上级布置的有关检查的项目，扣有关责任人人民币50元；3.凡查到未执行药房质量规章制度，未做好各项资料、台帐管理的每项扣有关责任人人民币10元；4.凡被新闻媒体曝光，影响较大，故意经销假冒、伪劣药品，经查属实，从重处理；5.每年年终，对质量管理工作进行总结，对各项制度执行搞况较好，每次顺利通过检查回访及为企业质量信誉作出显著成绩的人员，由企业进行奖励。【举例】安全卫生

62、管理为搞好文明经商，确保经营药品质量。树立企业在社会上的优良形象，特制定本管理制度。 一、仓库、店堂禁烟区内严禁吸烟；二、店内动火需经上级批准，采取消防措施后方能动火；三、营业时间结束后加强对店内安全检查（电器、电源、火种、水源、煤气、门窗等）；四、设立夜间安全保卫值班；五、营业与工作场所应明亮整洁，无杂物、废物，通道畅通，每天清扫，样品陈列柜内不放置其他物品；六、从事直接接触药品的人员每年要体检一次，建立个人健康档案，凡患有传染病、隐性传染病，皮肤病，精神病的，应调离；七、库房内外墙面顶棚平整，清洁，货架整齐，环境整洁，地面无积水、无杂物、无污染源、通道畅通、不种易长虫的花草树木； 八、药品存放整齐、无积灰、无毒点、不随意涂写；九、全体工作人员应保持良好卫生习惯，不乱扔垃圾杂物不随地吐痰；十、仓库应备有安全通风、防火、防潮、防污染、防虫鼠等设施；十一、每周定期进行大扫除，开展检查评比活动，推动卫生工作的经常化、制度化；十二、对本店的各种设施加强检查保养，发现故障及时修复，发现故障及时修复，保证完好无损。【举例】质量信息管理制度为了及时掌握药品质量信息，进一步提高药品质量更好地为保障人民身体健康服务。企业精神在药房得到认真贯彻，特制订本制度。一、质量信息主