组织行为学案例分析报告报告材料排序后

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1、word50年代初，弗考夫和中学时代的伙伴创办了科维特公司。这家公司在益10年内把营业额从5500万美元提高到75000万美元，一跃成为零售史上开展最快的公司之一。在60年代初，这家公司平均每7个星期增设一家大的商店。很快扩大到了25家商店。后来，科维特公司在经营上的开始日趋严重。最后公司不得不减少新店的增设，把注意力转向了现有的商店。最后弗考夫仍然无法拯救公司，科维特公司被斯巴坦斯工业公司收购，弗考夫从舞台中心消失了。问题：1所采用的组织结构和管理方式使他获得了成功，也导致了他的失败。这是为什么？2.科维特公司的开展，当面对面的管理变得不再可行时，为确保有效得监视管理，应当怎样进展组织设计？

2、参考答案或提示：开始组织较小，采用的方法很使用这种较小的组织，随着组织的变大，管理者没有能力像以前一样的继续完成以前成功的方法，管理方法不适应组织的进一步开展。从组织变革的步骤着手分析。爱通公司1.明娟和阿苏之间产生矛盾的原因是什么？答：由职权之争引发冲突，又因信息沟通障碍产生矛盾。2.威恩作为公司领导解决矛盾的方法是否可行？答：威恩解决矛盾的方法是可行的，他采用了转移目标的策略，如给他们设置一个共同的冲突者马德，并促进明娟和阿苏之间沟通信息，协调认知。3.本案例对如何处理人际关系有何启发？答：改善人际关系一定要表现平等的原如此，互利原如此和相容的原如此，让明娟和阿苏和平共处，互相谅解，且告知

3、他们未升迁的利益更大，并使他们相信威恩的话，这一过程启发我们应该依据人际交往的原如此，运用科学的方法，帮助下属正确处理好人际关系方面的问题。案例中的背景和老鲍、老费和季老三个主要人物的心理和行为特点，在知识分子聚集的地方颇具典型性，认真分析案例，承受经验教训，对改良和提高管理工作具有很强的现实意义。按照荣格个性性格类型理论，老鲍和季老是属于思考型的个性表内向人的特点。老费是属于想象型的个性，有外向人的特点。(见教材P35)那么季老对这样的部下应如何管理呢？按照波特尔、哈克曼的理论：个性调节职工对组织所作的反响，都将取决于需要、期望、兴趣、价值观和态度这样一些个性特征。一个有效的组织，为了最大限

4、度地调整他们的组织内的大多数职工个人与组织之间的关系，就要尽量适应这种不同个性的需要。因此，季老对老鲍的管理应是：第一，进一步满足老鲍进展光子耦合器的课题研究的需要和兴趣。在研究中，老鲍要人给人，要物给物，创造条件使他的积极性、创造性得到进一步的发挥。第二，明确老费在本课题中的角色地位。这个地位应是配合老鲍进展此项课题研究，消除老鲍心理中老费参加课题研究后构成对老鲍威胁的心理压力。第三，针对老鲍搞好课题研究想提拔的期望，要继续对他进展鼓励的目的，对他进展正确价值观和人生观的教育和培养。第四，从生活上进展关心，在心理上多多沟通，减少不必要的误会。第五、要求老鲍要依靠老费，发挥他在此课题研究中的研

5、究中的聪明才智。季老对老费的管理应是：第一，加强价值观、人生观的教育，明确其在课题研究中的角色地位，在老鲍的带领下，充分发挥自己的聪明才智。第二，在生活上多多关心，为他发挥作用创造条件。第三，明确经济机制。1. 鲍尔敦的管理风格是属于专制型领导方式。作为课题组组长，他希望靠权力和强制命令让人服从，下级没有参与决策的机会，只要奉命行事，习惯于预先安排一切工作的程序和方法，下级就要服从等。2. 老鲍是由于害怕比自己强、有能力的费士廷危与自己在课题组中的地位和权力，怕他的光环盖过自己，多疑和缺乏自信最终使他决定调出研究所。从领导素质理论上讲，老鲍在个人素质上存在一些缺陷：他作为小组组长，没有关心、宽

6、容待人之心，不能知人善任，面对具有专业知识和能力的费士廷，他不仅没有充分发挥他的专长，反而产生嫉妒，对他冷漠。作为领导者他也缺乏风度，无法事事出于公心、不谋私利、能上能下，不能与善于有个性的人一同共事，最后，自己只能逃避，调出研究所。3.从领导素质理论看，老费是一个充满自信，有开拓和创新精神的人，他具有丰富的专业知识和较高的技能，办事果断，工作主动、积极，有干劲，有口才，工作效率高。但他不善于与人合作，有一定程度的专断，不能尊重人，不能帮助别人提高工作能力。4.老的管理风格接近于9.1人物第一型的管理。季老应从原来只注重对生产人物和激化、指导、控制职工的工作活动，以完成组织目标，不关心人，很少

7、注重下属士气中改变过来。应协调好老鲍与老费的关系，使他们了解组织的目标，建立“命运共同体的关系，协同努力以实现组织目标。某科技开展某某以下简称公司始建于1994年，公司该公司出现问题的主要原因何在？应从哪些方面着手改良？答：可用期望理论，公平理论，组织开展理论来分析。根据M=VE,原因在于V太小，改良方法，增大V1和V2。雪莲羊绒某某小苗的成长请用麦克利兰的成就激励理论来分析小苗的成长过程答：麦克利兰认为有成就需要的人对胜任和成功有强烈的要求，是一种现实主义者，雪莲羊绒某某的实例告诉我们，小苗是一个高成就需要者，从他“人一辈子要能干出成就的同时，公司与时给予他必要的物质激励，就是说把内激励和外

8、激励有机地结合起来，这也是我国公司在激励问题上的普遍做法，就是说要把内激励和外激励有机地结合起来，这也是我国公司在激励问题上的普遍做法，雪莲公司领导人不仅考虑了成就激励，还考虑在人们作出成就以后，能够与时地给予物质鼓励，当然，在对人的激励过程中对于不同的情况要做具体的分析，可采用多种方法探讨到底如何调动人的积极性。从另外一个角度来看，象小苗这样的人越多越好，因为具有高成就需要的人对于企业和国家都有重要作用，企业拥有这样的人越多，开展就越快，越能取得经济效益，雪莲羊绒公司在小苗这样的技术人员攻关下，终于在1995年研制开发成功了BSLD-95工艺技术，并达到国际领先水平，为企业带来了可观的经济效

9、益，由此看出，如果一个国家拥有这样的人越多，国家就必定越兴旺兴旺不到两年换一个，换了任厂长也没摆脱亏损的一家国有企业，却在一个农民手里起死回生。1994年5月，当王义堂接手某某泌阳县水泥厂时，该厂亏损123万元，到年底，王义堂却使该厂盈利70万元。第二年实现利税525万元。第三年在原材料价格大幅度上涨的情况下，仍实现利税470万元。思考题： .王义堂现象说明了什么？ .在当前，研究王义堂现象有何现实意义？参考答案或提示：1、王义堂现象说明领导者个人的实际管理水平与素质，即真才实学很重要。同时还说明，王义堂采用的专制管理方式，在技术相对简单和成熟、而管理又比拟混乱的情况下，具有很好的效力。2、在

10、当前研究王义堂现象，有以下现实意义：A、改革应首先从企业领导人入手； B、改革的关键是管理创新。要建立科学的管理制度并严格执行，落到实处；并根据客观实际情况，适时调整领导人的管理方式。 C、改革要进展制度创新，要在经营机制上把领导人的个人利益同组织利益相结合。从穷丫头到名校管理者我们可以从两个方面来分析阐释： 一从特性理论角度，二从行为理论角度。一从特性理论角度从西蒙斯成长、成熟、成功这人生三个阶段的轨迹，可以看到，西蒙斯具备了一个成功的管理者应具备的一些重要特质，包括：很强的自信心；丰富的知识积累；广泛的兴趣爱好；主动的社会活动参与；勇于承受挑战、开拓自我；强烈的自尊和尊重他人；良好的个人修

11、养；充分的合作精神；以与很强的判断能力、组织能力和决策能力等。而这些，正是一个成功领导者应具备的素质，正是这些品质，使西蒙不仅依靠职权进展管理，更为重要的是靠权威即领导者个人的品格、才能、知识、情感的魅力进展有效的管理，获得他人的尊重和信任。二从行为理论的角度一个领导者的管理行为、管理方式、管理风格比之领导者的个人特性更为重要。做一个成功的管理者，应该更多的采取某某的、团队式的管理方式，既要关心工作，又要关心人，努力使个人的需要和组织的目标最有效的结合。特别要做到，以理服人，以身作如此，在决策时，对下级抱有充分的信赖和信心，尽量争求下属的意见，使决策成为共同智慧的结晶；分配工作时，尽量照顾到个

12、人的能力、兴趣和爱好；对下属的工作，给以较大自由度与灵活性；管理中，主要应用个人权力和威信，而不靠职位和命令使人服从；同时领导者应积极参加团体活动，与下级保持良好的感情关系和心理交流，这样，才能真正成为一名成功的管理者。另外，需要说明的是，在紧急情况下或情况不明的情况下，如此应该采取专制型的领导方式，与时果断的处理问题，才能更为有效。某某三洋制冷公司的企业文化建设1.某某三洋制冷公司的企业文化是怎样构成的?它对公司的经营管理起到什么作用?组织文化，主要是在一定的历史条件下通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规X和准如此的总和。在企业中通常称它为企业文化。某某

13、三洋制冷公司的企业文化从物质层、制度层和精神层三个层面上，把企业的价值观念、组织信念、组织目标、规章制度、职业道德、组织情感等要素很好地结合起来，构成了独具特色的中国合资企业文化，井使其具有导向功能、规X功能、凝聚功能、激励功能、创新功能和辐射功能。他们通过企业文化建设，使质量管理体系得到有效运行。在整个生产过程中，员工通过企业文化建设得到了较好的培训，提高了员工的素质，这就实现了企业实施以人为本的企业文化的人本管理的有效循环。2. 某某三洋制冷公司成功的企业文化建设例子告诉我们了什么?某某三洋制冷公司成功的企业文化建设例子告诉我们，做好组织文化的建设工作，是组织可持续开展的一个重要保障。组织

14、文化建设，它既是组织管理的根底，又是组织管理的灵魂。有了组织文化，员工就可以在组织的整个管理过程中立足于岗位自我管理，立足于岗位的自我改善，有效地实现个人的价值;把个人的价值和个人的开展，有效地融入到公司的开展当中去，同组织的开展目标有机地结合起来。要搞好企业文化建设必须做到以下几点:领导者重视、调节和控制。如公司经理肖永勤，就把企业文化的建设视为企业开展中的一个重要根底建设来抓。领导者对重大事件和企业危机的反响。领导者进展详细的角色示X，教育和培训。如使员工在立足岗位自我改善这项活动和ZD小组无缺陷活动中得到锻炼和提高。合理制定与实施分配报酬和提升的标准。科学合理地制定招聘、挑选、提升、退休

15、和解聘职工的标准。某某三洋制冷公司在刚成立时，就注意到了企业挑选新成员是内化和渗透文化最核心的一个方面，而且也是最有效的方法。第五某某问题： 小苏和大伙之间产生矛盾的原因是什么？ 小苏应如何处理好与同事之间的人际关系？ 老马作为领导应如何帮助小苏解决人际冲突？案例分析提示：1小苏和大伙之间产生矛盾的原因是什么？既有沟通不良因素，角色冲突因素，也有一定的个人行为因素。首先，由于组织内的沟通不良，造成彼此之间的的误解与敌意。案例中显示，小苏新到这个课题组，但她却除了自己的工作之外，无论上班时还是下班后，都很少与其他人有什么非正式交流，正是这种沟通不善，使小苏难以获得他人的了解与认同。第二，角色冲突

16、因素。由于他们在组织内承当角色不同，各有其特定的任务和职责，从而产生不同的需要和利益，因此引发冲突。小苏作为课题组的新人，有着很高的工作热情，认真负责，刻苦钻研，希望尽快的展示自己的抱负和能力。但她却无视了自身的角色定位，过多的越过自己的工作权限插手和干预到他人的工作，给以指点和评论，引起他人的反感。第三，个人行为因素引发矛盾冲突小苏和大伙之间存在着个体的差异性，其价值观和知觉方式也有所不同。小苏信奉的是多干快干，早出成果，而老贾和他人如此崇尚课题组内的良好人际关系和快乐和谐的气氛，对工作坚持稳扎稳打，不求速度。另外，小苏比拟外向，独立，直接和X扬的个性也引起他人不满。2小苏应如何处理好与同事

17、之间的关系改善人际关系，一定要表现平等的原如此，互利和相容的原如此。要让小苏和大伙和平共处，平等相待，彼此之间相互尊重，相互交流，同时应该心胸宽广，既坚持原如此，又要宽以待人。同时小苏也应该自觉地加强自身的修养，包括树立正确人生观，重视性格锻炼，加强自我意识，并提高人际交往的技巧等。具体讲，小苏必须要融入这个工作环境，对自己进展合理定位，科学设置个人的开展目标，并通过彼此的沟通，达到和谐和认同。3老马作为领导人应该如何帮助小苏解决人际冲突可以通过设置超级目标，使小苏和他人必须共同把精力集中到目标的达成，从而缓解互相之间的对立情绪。比如，给这个课题组提出更高水平、更有难度的项目，要完成这个项目，

18、必须彼此消除敌意，共同合作，通过各自的优势互补和通力协作，既实现了目标，又消除了矛盾。同时，老马还要辅之以必要的行政手段，比如：限制冲突和运用教育手段，要教育双方，特别是教育小苏要充分认识冲突所带来的有害结果，要顾大局，识大体，取得对方合作，解决冲突。都城光学仪器厂是我国某中心城市的一家有名的工厂，主要生产照相机、测量仪器等，老厂长因年老体衰向机械厅提出了辞职。厂里经过民意测验，经过省机械厅批准，推举秦宪明为厂长，一个月后秦宪明就走马上任。秦宪明大学毕业后就来到都城光学仪器厂担任技术员，后来又被长里送到大学学习企业管理，获得硕士学位后回厂任厂长助理，很快又升任副厂长，并在回厂两年后被推任厂长。

19、秦厂长早就认为都城光学仪器厂要走上兴旺兴旺之路，必须调整组织结构，于是在上任以后，他就进展了组织结构的调整，没想到碰到了大钉子。问题：1组织机构的调整为什么会遇到这么大的阻力？如果秦厂长事先对变革的阻力有充分的估计，那么他该采取什么样的措施推进这项工作的完成？ 2现在他该怎样进展下一步的工作？参考答案或提示：1.组织变革的阻力因素:来自观念的阻力，由于守旧思想的影响使组织的上层领导认为一动不如一静，不愿担风险，成为组织变革的巨大阻力。;来自地位的阻力，由于机构的调整，人事变动，一局部人有抵触情绪，对变革带来影响。;来自经济的阻力，由于变革引起人们收入直接或间接下降，就会遭到对抗，从而增加变革的

20、阻力。;来自习惯的阻力，由于生活方式和工作方式的改变，使人们不免产生不安全感，心理不踏实，产生抵触情绪。;来自社会方面的阻力，良好的社会关系是取得良好工作成绩的有力保证，破坏了这种关系，同群体的价值观与行为规X发生冲突，就会受到强烈抵制，使变革的进程受阻。:做作好变革前的思想教育和宣传工作;让职工有机会参与组织开展计划的制定和实施；促进与支持；鼓励先进教育后进，建立奖惩制度；利用全体动力，克制组织变革中可能出现的阻力；在贯彻变革的过程中，如果遇到阻力，利用力场分析的方法分析组织支持变革和反对变革的所有因素，采用图示方法进展排队、分析，比拟强弱，然后采取措施。高山大学经济系1.魏亮应怎样看待奖金

21、与荣誉？请用个体行为理论来加以分析。答：通过案例可以看出一方面魏亮教师对先进教师认知观念，没有随学校对评先进教师标准的改变而改变，另一方面他也产生了不公平感觉。从亚当斯的公平理论来看，如果一个人的劳动投入和所得报酬的比值与另一个人的劳动投入和所得报酬的比值相等，那投入就会感到公平，显然魏亮认为自己认真仔细地教学，劳动投入大，就应该评上先进教师，结果却未被评上，而孙强只是会写文章，并没有像他那样认真地工作，劳动投入不大，却评上了先进，他觉得两个人的劳动投入与所得回报之间的比值是不等的，所以他感到不公平。高山的大学经济系主任要想做好他的思想工作，就要协调魏亮的认知，使之达到平衡状态，同时使他感到公

22、平，根据菲斯廷格的认知不协调理论，主任需要帮助魏亮重新认识先进工作者的评选标准，或是帮助魏亮在继续搞好行政工作的同时，也多发表论文，或是下年度评选先进时广泛征求大家意见，提高评选标准，如既要看其行政工作的效果，也要看科研成果的水平与数量。古井酒厂的领导人1王效金厂长的管理风格是什么样的？2这个案例对你有哪些的启示？我们分别加以分析：1王效金厂长的管理风格是什么样的？读了本文之后，首先，我认为他的管理风格是某某型的，如果按照管理方格图理论，也可以说是团队式的。他善于与时总结，按科学管理的要求，进展深刻而全面的反思，在工厂保持持续高速开展的情况下，他能够居安思危，总结出了开展中的“五大失误；其次，

23、他相信群众，通过全厂的学习讨论，在总结经验和吸取教训中，提高了认识，统一了思想，为企业再创辉煌打下坚实的根底。2这个案例对你有哪些的启示？这个案例对我们有以下的启发： 搞好企业的领导工作，领导者必须有战略的眼光；具有前瞻性； 搞好企业的领导工作，领导者必须善于总结、与时反思，要能够居安思危，使企业具有持久开展的动力； 搞好企业的领导工作，领导者必须善于发动全体员工，充分调动他们的积极性；以增强群体内聚力，提高组织的工作绩效； 搞好企业的领导工作，领导者还必须通过各种形式全面提高员工素质，使员工能够应对形势的变化和工作难度与任务的要求。红旗轻工某某问题：1X工的管理风格是什么样的？请运用所学过的

24、领导理论分析X工的领导行为特征。2院长为什么要撤X工的组长职务？请用领导素质理论分析X工的个人素质特点。3请用领导素质理论分析王工的个人素质特点，他为何不但拒绝出任组长，反而递上辞职申请书，去一家乡镇企业另谋高就？4请用管理方格图理论分析院长的领导风格特点。5这个案例对你有哪些启示?如何认识领导者权力的来源?答：1由于程序缺乏公平，X工缺乏管理能力，既想用权又想防止矛盾，引发冲突；又由于小组里形成以王工为首的非正式群体，带来工作效率的下降，最后X工放任自流，让非正式群体占据主导地位。2X工的个人素质特点：X工能力不弱，缺乏创新。3王工个人素质特点：比拟清高自负，群众根底不太好4院长领导风格特点

25、：管理风格是独裁式的管理，有方法和手段，任命X工是他的意见，在某某任务分派上不应该缺乏沟通，不应该缺乏程序公平。5红旗轻工某某是一个走向市场、知识性员工聚集的企业，这样的企业要求自身的独创能力比拟强，要求独立意识比拟高，这样的企业寻求彼此尊重，寻求平等的支撑系统，企业尊重知识、人格和发明创造，对软环境比对硬环境要求更高，这与其他技术含量低的企业的管理要求是不一样的。我认为要任命设计室负责人，必须跳出某某公开招聘，原因是：领导风格适应企业性质，能够真正做到程序公平；防止非正式群体的消极作用；掺沙子，打散原有人事结构，能够使企业内部互相沟通。要求：请你分析为什么出现这种情况，并提出你的建议。答：红

26、旗轻工某某案例 1.制度不完善 绩效考核制度 从这个院的选拔可以发现，绩效考核似乎只是作为薪酬的一种考核手段，并没有把它运用到选拔层面上，但根据马斯洛需求理论，这个院它忽略了高层管理者更需要已经不是金钱了，更需要的应该是成就感，认同感，所以就造成了后来高工和李工的强烈不公平感。试问职工们怎么能看到靠努力工作去晋升的前景呢？职工们只会向X工下去巴结讨好上司而不会去努力提高自己的业绩了。 职工行为规X制度 职工们对职责不明确，对公司的制度视而不见，有聊天，看报，念英语，听录音机，可就没人干活；对上司分配的任务也不配合，根本调动不了员工；而X工对职工们不负责任的行为束手无策，对员工的不配合却暗自高兴

27、自己终于可以报仇了，并没有采取一定的措施加以管制，即制度对职工没有管制作用。X工对组织本身就不负责任，还怎么能给予高位呢？ 选拔制度 虽然选了X工来填补这个空位，但院长的选拔依据仅仅是因为X工“听话，却对X工的其他方面知之甚少，院长本身对这个空位的职责也不大明确，为了一己之私利而做出的草率的决定。慎重的选拔高层主管方式是由人力资源部门的高级主管和用人部门的高层主管共同磋商，根据组织文化，经营方向，个人能力要求等因素进展合理选拔人才，有必要时也可以对选拔人员进展面试，情景模拟来考核。2.培训不到位 从材料上看，某某并没有对X工进展必要的管理知识方面的培训，而事实证明X工确实不符合这个空缺的要求，

28、特别是他不懂得安抚员工、缺乏包容性、违背组织利益报私仇等不利组织稳步开展的缺点。3.沟通渠道不流畅 信息流通缓慢，透明度不高，五组又领了一项有出国考察机会的设计任务。这回X工谁也没告诉，当仁不让，悄悄地自己一个人去。这里就能表现沟通有问题了，主管与职工的沟通渠道太少了，对职工的工作近况没有与时了解并对其超出职责X围的进展合理控制，造成内耗十分严重，乃至无法正常工作。4.组织文化不被认同，组织目标不明确 就去美国这件事情来说，在大家都可以去的情况下，派高工去的本钱是最低的，而事实上是派了李工去，主管根本不考虑本钱问题，无视组织利益；职工们在工作时间做别的事，也是对组织文化的一种不认同；还有X工对

29、李工无法顺利进展工作的态度也是对组织文化的一种挑战，职工们没有达成一种对组织创造利润的共识。企业文化没有让职工朝着组织的开展方向去努力。 个人建议： 1.完善组织选拔制度，做到选拔有根有据，并让职工认同自己的主管； 2.对主管做好各方面的培训工作，让其与组织文化相融合，适应不断变化的工作环境； 3.让员工明确自己的职责，制订有效的奖惩职工行为的制度措施，提高员工的工作效率，提高组织的竞争力； 4.摆正员工对组织利益的看法，让制度占主导地位，并与人情相结合，降低内耗本钱。贾厂长的困惑 贾炳灿同志是1984年调任某某液压件三厂厂长的。他原是某某高压油泵厂厂长，治厂有方，。 下一步怎么办？处分布告已

30、经公布了，难道又收回不成？厂长新到任订的厂规，马上又取消或更改，不就等于厂长公开认错，以后还有啥威信？私下悄悄撤销对她们的处分，以后这一条厂规就此不了了之，行不？ 贾厂长皱起了眉头。思考题：1贾厂长为什么会作出案例中的决定？请运用利克特的领导行为理论分析贾厂长的领导方式？2如果你是贾厂长，你该怎么办？ 实例分析提示： 该案例中，贾厂长只是根据惯例主观地采取了迟到不罚款、而对早退罚款的决定。改革不合理的厂纪厂规有助于调动职工的积极性，贾厂长取消了迟到罚款的规定受到了工人的好评，这说明在这个问题上贾厂长做对了。但在制定新的规章制度时，由于没有很好地调查研究，没有了解工人为什么会出现早退的现象，就做

31、出了早退罚款的决定。他实际上是采用了利克特的领导行为理论中管理方式2，即开明权威式的领导方式。 鉴于案例中出现的问题，为了能使新的规定得到贯彻实施，贾厂长应该改变原有的领导方式，可采用管理方式3或4，在充分与工人讨论协商的情况下，制定公平合理的、行之有效的规章制度。为解决工人洗澡排队的问题，厂里应彻底改造女澡堂。这样，就扫清了新规定执行的障碍。建造大家庭企业家们常常号召职工冯景禧是如何提高新鸿基证劵某某凝聚力的答：冯景禧是以某某的方式来管理企业的，使职工感受到大家庭的温暖，他能做到知人善任，合理地使用人才，强调发挥人的积极性和创造性，以能有一个高素质的人才队伍而骄傲，他能以身作如此，宽严相济，

32、注重团结，营造出一种使人奋发向上的组织气氛，正式这些，使得新鸿证劵某某有很高的凝聚力。你从该案例中得到什么启示？某某新鸿基证劵某某采用了什么样的激励措施？答：告诉我们一个组织的领导人的管理哲学和管理方式对一个组织的开展具有何等重要的意义，在管理中，坚持以人为本的哲学，注重发挥人的作用是一个组织成功之本，某某新某某证券某某从职工的需要出发，采用营造大家庭的激励手段，去满足职工对安全，人际交往以与成长和开展的需要，是内宽型激励理论在实践中的映证。利民公司的组织结构变革1唐文为什么要把组织结构改成图2的样子，原先的结构有什么问题？2唐文改革组织结构可能遇到什么问题？3他应当如何分步骤地予以实施？案例

33、的分析提示：这个案例需要运用组织结构设计、组织变革和组织开展的有关理论。1唐文为什么要把组织结构改成图的样子，原先的结构有什么问题？因为唐文为了便于自己对公司进展集中领导，有利于他实施控制和管理，所以要对以前的组织结构进展改革。改革后的组织结构是典型的直线职能结构：它包含了直线关系、参谋和委员会，管理层次清楚。且具有集中领导，便于调配人力、财力和物力；职责清楚，有利于提高办事效率；秩序井然，使整个组织有较高稳定性的优点。原先的组织结构属于以血缘关系为根底的传统世袭组织类型，具有多头领导、责权不明、管理层次混乱、管理跨度不合理等缺点。2唐文改革组织结构可能遇到什么问题？唐文改革组织结构可能遇到以

34、下问题： 来自公司上下员工观念上的阻力； 因地位变化的产生阻力； 来自人们的生活习惯方面的阻力； 来自社会环境方面的阻力，如人们的指责或批评等。3他应当如何分步骤地予以实施？他应该分以下步骤予以实施： 要开展宣传教育活动； 要利用群体动力，发动群众讨论和参与组织结构改革； 举办培训班，号召人们促进与支持改革； 奖惩清楚，使用力场分析法，奖励先进、教育后进，增强支持改革的因素，削弱反对因素。陆振华的“斑马牌乡镇蚊香厂陆振华是一位继承了祖传绝招巧制一种人称“无敌先锋的蚊香的农民企业家，他的乡镇蚊香厂，生产“斑马牌简装和精装等系列蚊香产品。，千万别坐失良机。但陆振华听不进去，反生反感，两人话不投机，

35、争执激烈，互相讥讽，他表哥终于拂袖而去，两人不欢而散。问题：1根据钱德勒的组织结构理论，陆家蚊香厂采用的是什么类型的结构？它有何优缺点？适合于什么样的环境2鲍发建议的产品型结构是怎样的？有何优缺点案例分析提示：1我们根据钱德勒的组织结构理论便能发现，陆振华的蚊香厂采用的是一种职能制或直线职能制组织结构。它的优点是能充分发挥各部门的专业管理作用，对本部门的生产、技术和经济活动进展有效的组织和指挥，以适应现代工业生产技术和管理分工的要求；缺点是科室和车间人员的职责和权限难以明确划分，许多问题需要许多部门协同解决，终将影响效率和贻误工作，且不适于企业大规模生产。这种组织结构比拟适合于企业成立和开展的

36、初期2根据钱德勒的组织结构理论和权变思想，一个组织的外部环境的变化，需要有效地运用它的资源时，必须改变它的开展策略。新的策略应导致内部结构的改革，否如此策略将归于无效。鲍发建议的产品型结构其实质是一种矩阵组织结构。他认为如果陆家蚊香厂要开展，就应不失时机地抓住市场需求，扩大生产规模，改变原有的直线职能制的组织结构，实行按产品系列划分的矩阵结构。这种矩阵结构的优点是灵活机动、适应性强，它按某种产品的特定要求，把各种专业人员调集在一起，集思广益，加强协作，加快实现创新项目；它打破了传统的一对一的管理模式，加强了组织中纵向的和横向的联系，使集权和分权很好地结合在一起，适应于产品多样化的开展阶段。这种

37、结构的缺点是稳定性差，易于变化，由于人员的经常调动，有时也给正常工作带来一些影响。如何成为一名成功的管理者在未来竞争激烈的社会里，对成功的管理者的素质要求愈来愈高。未来的成功的管理者既不是单纯的技术专家，也不只是精通领导艺术的专家。他们不仅要胜任旧有成效的管理工作，还要有力地领导自己的团队在同心协力完成既定目标的同时，时刻准备迎接新的挑战。未来成功的管理者应具备的十种关键素质是： 1.战地指挥家。越来越多的实践明确：企业需要的是能控制局面的领军人物能够像装甲坦克一般用低沉的语调镇住整个会议室、不论有多大困难和障碍都能达到目的的人。做生意就像是打仗，而作为职业经理，最好是战地指挥家。 2.胸怀坦

38、荡。不斤斤计较个人得失，能谅人之短，补人之过。善于倾听不同的意见，集思广益。善用一种对员工包容和关怀的管理方式。对集体取得的业绩看得比个人的荣誉和地位更重要。 3.团队组建、信念的传播能力。未来的企业更需要团队组建者和信念的传播者即能够与雇员建立良好关系，向员工灌输企业忠诚理念的人。 4.感染力和凝聚力。能用言传身教或已有的业绩，在领导层和员工中不断增加感染力、凝聚力的人。这种人在组织决策中，把信任不是建立在地位所带来的权威之上，而是靠自身的感染力来影响大家，坚决人们的信念。 5.“做大梦的能力。能够对领导班子成员提出的众多议题，提出自己新颖的思想、建设性的意见或建议，把握好前进的方向，不断培

39、养自己带领大家超越现实、想得更远。 6.同情心。在组织工作中，不能只靠行政命令去强制人们的意志，而要努力去了解别人，并学会尊重别人的感情。选择人们普遍承受和认可的方式，让一颗博大的仁爱之心赢得众人的支持。 7.预知能力。技术和全球化要求人们在工作中拥有新技巧、新能力和新的做事方式，以应对市场的瞬息万变。这就需要成功的管理者有创新精神和战略预知能力。 8.医治能力。对于一个成功的管理者来说，当企业出现经济变革和重大变故时，能像一位成熟的外科手术主治医师那样，与时医治自己的企业是非常了不起的。 9.致力培养员工的成长。努力培养员工的成长，不只是让员工感受到上司的器重，而更重要的是无形中提升了企业的

40、内在价值，实现了个人、集体同升共荣的价值观。 10.建立网络能力。只有建立“上挂、横连、下辐射的公关营销网络，沟通协调好社会各界关系，才能不断拓展企业的生存开展空间。如何看待评选进工作者1.高山为何想不通？请用公平理论来分析。2.主任应怎样才能做好高山的思想工作?请用认知不协商理论来分析。参考答案：1.通过案例可以看出，一方面高山对先进工作者的认知观念，没有随该单位对评先进工作者标准的改变而改变，从而他产生了不公平感觉。从亚当斯的公平理论来看，如果一个人的劳动投入和所得报酬的比值与另一个人的劳动投入和所得报酬的比值相等，那他就会感到公平。显然高山认为自己认真拂袖地工作，劳动投入大，就应该评上选

41、进。结果却未被评上；而杨海只是会写文章，并没有像他那样认真地工作，劳动投入不大，却评上了选进。他觉得二人的劳动投入与所得回报之间的比值是不等的，所以他感到不公平。2.高山的领导要想做好他的思想工作，就要协调高山的认知，使之达到平衡状态，同时使他感到公平。根据菲斯廷格的认知不协调理论，主任需要帮助高山重新认识选进工作者的评选标准；或是帮助高山在继续搞好行政工作的同时，也多发表论文；或是下年度评选先进时广泛征求大家意见，提高评选标准，如既要看其行政工作的效果，也要看科研成果的水平与数量。王安电脑公司思考题： 1、根据西方人性假设理论，王安的人性观属于哪一种？2、这种人性观在管理方式上是怎样表现的？

42、3、如果用M=E*V来表示王安激励员工的过程，那么请你指出这个模型中什么是目标、变量和关系。答：1从案例我们可以看出王安目光远大，办事果断，懂得人才开发的重要，充分重视人的作用。对于人的使用，自始至终充满尊重、理解和信赖。王安认为，公司是人组成的，能不能把每个员工的积极性发挥出来，将关系到公司的成败。平日里，王安从不插手一个具体项目的日常管理工作，只是在他认为非要他管不可的时候，他才露面。而且公司内部每一个员工的意见他都爱听。公司很少解雇员工，他以最大努力发挥公司里每一个人的积极性。根据西方人性假设理论，王安的人性观属于“自我实现人性的假设。此假设认为： 第一、工作可以成为满意的源泉；第二、人

43、们在实现他们所承诺的目标任务时，会进展自我管理和自我控制；第三、对目标、任务的承诺取决于实现这些目标、任务后能得到的报偿的大小；第四、在适当条件下，一般的人不但懂得承受，而且懂得去寻求负有职责的工作；第五、在解决组织问题时，大多数人具有运用相对而言的高度想象力、机智和创造性的能力。2按照Y理论的假设，主管人员就不会太担心是否对职工给予了足够的体贴和关心了，而会较多地考虑怎样才能使工作本身变得具有更多的内在意义和更高的挑战性。管理自我实现的人应重在创造一个使人得以发挥才能的工作环境，此时的管理者已不是指挥者、调节者和监视者，而是起辅助者的作用，从旁给予支援和帮助。激励的整个根底已经从外在性的转到

44、内在性的了，也就是从组织必须干些什么事来激发起职工的积极性，转到组织只是为职工的积极性提供一个表现与发挥的机会而已，而这种积极性是本来就存在的，只不过要把它引向组织的目标。在管理制度上给予自我实现的人以更多的自主权，实行自我控制，让工人参与管理和决策，并共同分享权力。3如果用M=E*V来表示王安激励员工的过程，那么这个模型中目标是自我实现、变量是王安和员工，关系是尊重、理解和信赖。激发力量效价期望值.代表激发力量的上下，是指动机的强度，即调动一个人积极性，激发其内在潜力的强度。它明确人们为达到设置的目标而努力的程度。代表效价，是指目标对于满足个人需要的价值，即一个人对某一结果偏爱的强度。11。

45、代表期望值，是指采取某种行为可能导致的绩效和满足需要的概率。即采取某种行为对实现目标可能性的大小。01。王义堂现象说明了什么？1.王义堂现象说明了什么？答：说明领导者个人的实际管理水平与素质，即真才实学很重要。同时还说明，王义堂采用的专制管理方式，在技术相对简单和成熟，而管理有比拟混乱的情况下，具有很好的效力。2.在当前，研究王义堂现象有何现实意义？答：1.国企改革应首先从企业领导人入手；2.国企改革的关键是管理创新。要建立科学的管理制度并严格执行，落到实处，并根据客观实际情况，适时调整领导人的管理方式；3.国企改革要进展制度创新，要在经营机制上把领导人的个人利益同组织利益相结合。沃尔沃的工作

46、再设计汽车制造业是瑞典工业中一个重要领域，而沃尔沃Volvo汽车公司又是其中的佼佼者,诚然，这种工厂的基建与设备投资要比常规厂高一至三成，占地面积也要大些。但沃尔沃公司声称他的得远大于失，赔钱的买卖他是不会干的。装配台平均约每小时装配成一辆车，生产率至少不低于装配线，而工人满意感大增，离职率从40%至50%降到25%，质量有所上升。尽管瑞典的劳力本钱一直是全世界最高的，但沃尔沃却能保持一直赚钱，利润占销售额中的百分比仍属汽车业中三家最高者之一。沃尔沃公司的工作再设计过程说明了什么？ 从沃尔沃公司工作再设计中我们能得到什么启发？参考答案或提示：1、沃尔沃公司的工作再设计过程说明了工作丰富化是人类

47、社会进步的需要和提高管理水平的需要。人们通过降低工作专业化程度、变革工作的内容、职能、关系和反响等，使员工对其工作感到满意，把他的工作设计得更具有挑战性、成就感、责任感和自主性，实现工作的丰富化，并注意有关工作内容、工作职能、工作关系等主要特征的改变，针对每个人的个性特点来重新设计工作任务。2、从沃尔沃公司的工作再设计过程中我们可以得到以下启示：A、实际上工作丰富化的优点大于缺点，其优点是：它与常规性、单一性的工作设计方法相比拟，能够提供更大的激励和更多的满意机会，从而提高了工作者的生产效率和产品质量，还能降低工作者的离职率和缺勤率。 B、首先，由一位负责的高层领导主持设计和控制，由几个部门的

48、领导执行。第二，选择一些工作任务，分析这些工作任务的激励因素是什么。第三，除去因袭想法，承受工作程序是可以改变的，工作任务是可以结合成一个整体的。第四，邀请职工讨论重组工作任务，强调完成工作任务的激励因素，侧重分析工作内容。第五，职工参与设计与试验丰富化的工作，职工的成就感和态度要在实验前后加以测量。第六，允许生产可能有所下降。第七，允许对实验存在不同的意见，以实验结果明确工作丰富化的成就。 小白为何跳槽? 问题:(l)小白为何不满意中日合资公司的薪酬制度而跳槽呢?试用亚当斯的公平论来解释。亚当斯公平理论认为:一个人对他所得的报酬是否满意不能只看其绝对值，而要进展社会比拟或历史比拟，看其相对值

49、。即一个人的贡献与报酬的比率等于另一个人的贡献与报酬比率时，就感到公平，否如此就觉得不公平。对现有的固定工资制，小白觉得自己的贡献越来越多，而报酬并未增加，这样在其贡献报酬率的历史资料上出现了不相等，致使小白产生不公平感，因此他不同意公司现有的付酬制度。 (2)小白能否算一位高成就激励者? 试用麦克利兰的标准来说明。麦克利兰认为一名高成就激励者具有以下特点: 第一，能够为解决问题担当起个人的责任;第二，善于在工作进程中调整取得成就的目标，使他能在切实可以达到的目标的工作中，不断获取成就需要的满足第三，对于那些具有高成就需要的人来说，他希望与时了解自己的工作情况和成绩以与上级的评价。据此可以判断

50、小白算一个高成就动机者，因为他能承当起自己的推销工作，而且做得十分出色，并在工作中不断满足其高成就需要。但由于得不到上级更好的评价和了解自己的工作情况，所以他决定不在这家公司干了，而去寻找能满足其高成就需要的工作。小吴揭榜的积极性有多高？小吴到底会不会揭榜？积极性有多高？请用期望理论加以分析。答：M=E1i=15E2i0.2+1+1=-0.095 一番计较的结果，激励水平是一个负值，说明小吴不会主动去接这课题，原因主要是：他太重视跟同事的关系，又估计干成之后多半八成会把他所珍视的同事关系搞坏。为什么E1取值X围未包括负值在内？因为估计即使难题没解决，也不至于造成事故或损失，所以不会出现负值。研

51、究所里来了个老费 思考题：1、请用个性理论分析老费、老鲍和季老的个性特征。2、季老对这样的部下应如何管理？3、根据态度平衡理论，季老应怎样帮助鲍尔敦使他达到心理平衡？参考答案：1、老费：从文中可看出属外倾型性格，他与人交往性情开朗而活跃，善于表露情感、表现自己的独立行为，工作勤奋 ；他知识渊博，工作能力强，有责任心；有个性，不愿受约束，也不修边幅。老鲍：从文中可看出属内倾型性格，他与人交往显得沉静，不善于表露情感、表现自己的行为，遇到问题好思考，做事总是三思而后行；他工作责任性强，有事业心，也有一定的工作能力，希望有所成就，得到晋升、提拔，并把晋升看得非常重要。季老：从文中可看出他是个不错的领

52、导，有事业心，责任感强，工作勤奋，经常较晚回家；知人善任，创造条件调动下属的积极性，并为下属提供有开展和晋升的机会，喜欢平等的上下级关系，易于沟通。2、季老对这样的部下在管理上应注意：1注意性格顺应和互补的原如此，老鲍和老费在性格上不一样，在工作中要注意调解他们的人际关系，以缓解他们的紧X关系；当在权利上发生矛盾与性格不合而又无法缓解矛盾时，就应把他们两人分开，以利工作开展。2注意能力阈限的原如此，考虑他们各人的性格，给他们一个适合自己的岗位，各尽其能。3从气质方面考虑，注意气质的互补原如此，发挥他们各自的长处，使他们形成团结的组合，更好地提高科研效益，也使他们相处更加融洽。3、心理学家海德的

53、态度平衡理论认为，个体对单元中两个对象的态度一般属于同一方向。如：甲喜欢乙，如此甲对乙的服装也很欣赏。当个体对单元的知觉与对单元内两个对象的情感产生矛盾时，其认知体系如此出现不平衡状态。这种状态将导致认知系统的多种变化，从而使个体改变情感关系，以恢复平衡关系。这一理论用于案例，如此产生如下结果。季老在肯定鲍尔敦工作的价值情况下，对他说：“在咱们所，如今你满可以指望能有大展宏图的机会，你有多大本事就使出来吧。想干啥就能干到啥，没什么能限制你才能的发挥的。 有一回，他在对几个报废的克兰逊元件作常规测试的过程中，突然灵机触动，想到了光子耦合器的主意。季副所长知道后，很重视也很热心，很快拨出了人成立了

54、一个新课题组，专门负责这项目的研究，想进一步开发这种装置；他荣任这个课题组长，就是理所当然，众望所归的事了。杨利平的糯米美食厂根据组织结构理论，杨利平的糯米美食厂采用的是什么类型的结构？它有何优缺点?适合于什么样的环境?根据组织结构理论便能发现，杨利平的美食厂采用的是一种职能制组织结构。它的优点是能充分发挥各部门的专业管理作用，对本部门的生产、技术和经济活动进展有效的组织和指挥，以适应现代工业生产技术和管理分工的要求；缺点是科室和车间人员的职责和权限难以明确划分，许多问题需要许多部门协同解决，终将影响效率和贻误工作，且不适于企业大规模生产。这种组织结构比拟适合于企业成立和开展的初期。 根据案例

55、请指出表哥汤正龙建议的工厂结构是种什么类型的组织结构? 表哥汤正龙认为如果美食厂要开展，就应不失时机地抓住市场的需求，扩大生产规模，彻底改组该厂结构，在总厂的领导下，按不同产品或地区来分为许多独立经营和核算的部门。他建议的产品型结构其实质是一种事业部制组织结构。汤正龙建议的组织结构有何优缺点? 汤正龙建议的这种事业部制结构优点是便于组织专业化和实现组织内部的协作；最高管理部门可以摆脱日常行政事物，成为坚强有力的决策机构，同时各事业部自成系统，独立经营、独立核算，可以发挥灵活性和主动性；各事业部门之间有比拟、有竞争，可以促进事业的开展；生产与销售可以直接联系，供求关系可以很快得到反响；公司把各个

56、事业部作为自治单位，使各个部门的经理能从整体的观点来组织这一部门的各项业务，受到全面的考验，从而有条件提升到最高部门，这是培养和训练管理人才较好的组织模式。缺点是：机构重复，容易造成管理人员的浪费；由于各个事业独立经营，使各事业部之间人员互换困难，相互支援差，各事业部经理考虑问题容易从本部门出发，无视整个企业的整体利益。一家面包公司的组织结构设计 某面包公司于1971年开创时只是一家小面包房，开设一间商店。到198O年因经营得法，又开设了另外八间商店，拥有十辆卡车，可将产品送往全市和近郊各工厂，公司职工达12O人。问题：1唐文为什么要把组织结构改成图2的样子，原先的结构有什么问题？2唐文改革组

57、织结构可能遇到什么问题？他应当如何分步骤地予以实施？此题案例分析提示：1因为唐文为了便于自己对公司进展集中领导，有利于他实施控制和管理，所以要对以前的组织结构进展改革。改革后的组织结构一是典型的直线职能结构：它包含了直线关系、参谋和委员会，管理层次清楚。且具有集中领导，便于调配人力、财力和物力；职责清楚，有利于提高办事效率；秩序井然，使整个组织有较高稳定性的优点。 原先的纽约统构具有多头顿等、责权不明、管理层次混乱、管理跨度不合理等缺点。2唐文改革组织结构可能遇到以下问题：来自公司上下员工观念上的阻力；因地位变化产生的阻力；来自人们的生活习惯方面的阻力；来自社会环境方面的阻力，如人们的指责或批

58、评等。他应该分以下步骤予以实施：要开展宣传教育活动；要利用群体动力，发动群众讨论和参与组织结构改革；举办培训班，号召人们促进与支持改革；奖惩清楚，使用力场分析法，奖励先进、教育后进，增强支持改革的因素削弱反对因素。有个单位，在奖励先进时，给先进人物每人发了一个价值600元的景泰蓝花瓶。答案：第一案例说明：要调查了解员工的需求，根据员工的需要设置相应的奖酬，这样，奖酬才会对员工有诱惑力。假设奖酬脱离了员工需要的实际，人们就不会为之而奋斗。第二案例说明：针对不同人的不同需求，设置不同目标。期望理论认为，同一目标，对不同的人有不同的价值。同样一个目标，有的人可能朝思暮想，有的人可能不屑一顾，有的人可

59、能欢欣鼓舞，有的人可能无动于衷。这就告诉我们，在运用目标奖酬激励人时要因人而异，不要一锅煮、一刀切。两个案例说明：1激励动机，必须同时考虑三方面的问题 努力与工作绩效 、 绩效与报酬 、 报酬与需要。2提高绩效到报酬的期望值。根据VIE理论，工作绩效只是获得工作报酬的手段。人们只有明确认识到工作绩效对于获得报酬所具有的肯定意义的条件下，才会去努力争取高水平的工作绩效。因此，管理者应该对组织成员讲清楚，什么样的绩效水平将会导致什么样的报酬。奖酬方法越明确，越具体，组织成员所形成的动机就越明确、具体，因而强度也就越大。3提高效价，采取适宜的报酬 根据VIE激励理论，报酬的效价是影响激励量的关键因素

60、。人们只有在认为社会组织所许诺的工作报酬对自己具有一定意义的前提下才会为了获得这种报酬而主动地去努力工作。在一个单位，按马斯洛的需要层次论对单位的青年加以归类。也就是说，把一些青年归入生理需要占主导地位的一类，把另一些青年归入社交需要占主导地位的一类，把第三类青年归入尊重需要占主导地位的一类，如此等等。当这种作法被本单位青年知道以后，引起思想上的混乱。在另一个企业，该企业领导受到需要层次论的启发，在厂内采用问卷调查的方法了解干部和职工的需要。经统计，全厂干部和职工提出了近千种需要。对于不正当的需要并不给予简单的满足，而是加强教育。在正当的需要中再划出合理和不合理的需要，对于不合理的需要还是进展

61、教育的问题。对于合理的需要又划分为能够解决的和暂时不能解决的。对于暂时不能解决的需要，要做解释工作。在能够解决的需要中再划分为靠组织解决的和在组织帮助下自力更生解决的。经过这样的划分之后，帮助解决了群众中的200余种需要。这种做法收到了很好的效果。答案：这两个实例形成了鲜明的比照，明确机械地搬用需要层次理论必然要失败，而吸收理论的合理局部，结合我国的实际，创造性地加以运用，才是正确的态度，也必然会收到良好的效果。具体说：首先，满足需要。满足不同层次的需要。不同层次的需要都具有激励的意义，所以，管理者必须探索出与各层次需要相对应的激励措施。2满足高层次需要之前先满足低层次需要。低层次需要直接关系

62、到个体的生存。如果这种需要得不到满足，个体就会产生直接的意外事故或危机。高层次需要不是维持个体生存绝对必须的东西，而且在一般情况下，只有在低层次需要得到完全满足或局部满足之后，高层次需要才可能产生。所以，管理者应该首先保证低层次需要的满足。3低层次需要满足之后，必须培养并满足高层次需要。由于低层次需要的满足，并不必然导致高层次的需要的出现，所以，管理不应停留在满足员工原有的合理需要上。但是有些管理者在管理中以为奖金和物质奖励在调动人们积极性上是万能的，以为一种低层次需要的满足，会自动产生另一层次更高的需要，从而无视思想政治工作和其他工作，结果使个人需要系统的开展停滞不前，积极性不能健康持久地发

63、挥，甚至使得很低层次需要畸变或恶性膨胀，并促使个人走向堕落。其次，满足不同人员的需要。每个人的需要状况组成因素和开展水平是各有特色的，所以管理者应该对每个成员的需要状况进展认真的了解，摸清他们需要的真实情况，只有这样，才能做到使每个组织成员的需要都得到满足。第三，突出满足合理的主导需要。要认真调查工作对象，看看他们当前的主导需要是什么并认真地进展分析。如果这种主导需要是合理的兼顾了国家、集体和个人的利益那么，就要给以关心，并创造条件帮助他们获得满足；如果这种主导需要是不合理的，或者虽然合理，但在目前条件下，经过努力也是难于实现的，就要与早给以引导、说明，使之逐渐形成新的主导需要。X经理是A公司

64、的人力资源部负责人，近段时间他却烦恼透顶，两位他所看重的公司业务骨干要走。主要原因是该员工认为他现在所做的贡献远大于回报，而且事实确实如此。而公司如此认为他们所取得的成绩是因为有公司作后盾，离了公司他们什么也不是，又怎么会有作为？相持之下两人一气走之。问题：请你用有关激励理论分析此案例。参考答案或提示：从某种意义上来说，企业的竞争就是人才的竞争。谁拥有企业开展所必须的优秀人才，谁就掌握了竞争中制胜的法宝。因此，在人才竞争十分激烈的今天，吸引和留住优秀人才，就成为企业领导者们所面临的一个至关重要的问题。该公司人力资源部的X经理正被这个问题所困扰。而这个问题也正是激励理论所要解决的问题。运用层次论、公平理论等可以对这个问题进展分析。马斯洛理论把需求层次理论分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次排列，公司两人的需求按实际工作业绩看，付出大于的酬金，致使他俩不欢而散。公平理论认为人的工作积极性不仅与个人实际报酬多少有关，而且与人们对报酬的分配是否感到公平更为密切。人们总会自觉或不自觉地将自己付出的劳动代价与其所得到的报酬与他人进展比拟，并对公平与否做出判断。公平感直接影响职工的工作动机和行为。因此，从某种意义来讲，动机的激发过程实际上是人与人进展比拟，做出公平与否的判断，并据以指导行为的过程。从公司的