岗位、薪酬、绩效体系调整和人员定岗定薪实施方案的议案

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1、岗位、薪酬、绩效体系调整和人员定岗定薪实施方案的议案关于联动本部岗位、薪酬、绩效体系调整和人员定岗定薪实施方案的议案2XXX年下半年至今，为落实集团公司机制体制创新工作部署，联动在，整体规划、系统设计、分步实施、循序渐进,的理念下，经与各级领导、各部门、咨询公司进行多方探讨、深入研究，针对当前存在问题，制定出相应解决方案，并拟在2XXX年予以实施。第一部分：人力资源管理现状分析一、基本情况：截止于2XXX年末，联动在岗职工人数3278人，比2013年末减少321人；劳务派遣1057人，比2013年末减少31人；劳务外包人员1427人，比2013年末增加1205人，其中整机制造增力口839人，思

2、达公司增力口362人。在岗职工中，博23人，硕士216人，本科1115人。本科及以上人员占在岗职工总人数的41%。2013年联动人均效能低于对标企业金风：人均累积装机容量2.3MW/人，低于金风4.5MW/人；人均新增装机容量0.4MW/人，低于金风0.6MW/人；人均营业收入147.2万元/人，低于金风292.4万元/人。二、当前人力资源管理面临的主要问题：基础管理薄弱，员工动力不足。根据调查问卷反馈，公司的基础管理并没有及时跟进业务的快速增长，导致推诿扯皮、做多做少一个样的不良文化滋生，员工对薪酬和职业发展方面的问题尤为关注。员工看不到自己在公司的以后发展，导致员工工作积极性下降。调查问卷

3、显示，被调查者在被问询您认为联动目前发展面临最主要问题时，排在第一位的是“员工积极性下降”；在被问询“您认为公司人力资源管理工作哪些方面仍需加强”时，排在前四位的依次分别是“薪酬福利管理”、“职业发展”、“绩效考核管理”和“培训管理”；在被问询“您认为公司有哪些不好的文化在滋生？”时，排在前三位的依次分别是，推诿扯皮、职责不清”、“做多做少一个样”、“干好干坏一个样”。针对以上问题，从人力资源各模块分析来看，主要原因如下：岗位管理不健全：员工岗位调整、晋升缺少统一、规范的标准，缺乏有效程序，影响士气。薪酬管理不规范：尚未建立起科学、规范的全面薪酬管理体系，付薪要素不明确。绩效考核纵向分解机制尚

4、未建立：公司整体经营指标未纵向分解至员工，仅停留在对部门经理的考核。考核周期为年度，对过程控制不够。以上问题的存在说明我们的人力资源工作还不能与公司发展要求相匹配，还有很多改进空间。这是我们努力前进的动力。三、解决问题思路：基于以上问题和原因，人力资源部提出，将为员工搭建一个公平、合理的机制平台，最大限度地发挥员工主动性和创造力，通过实现员工价值而实现企业价值最大化作为人力资源管理的首要目标。基于以上观点，对联动人力资源管理的定位为：以人力资源战略规划为核心，实现选”、“用”、“育”、“留”的战略性管理职能；通过设计岗位、薪酬、绩效三大体系，提升“人力管理”，以构建完善的管理平台和人才激励约束

5、机制；通过健全招聘、培训、职业发展管理等手段，强化人力发展”，以建立一支高素质、高境界和高度团结的人才队伍；为公司持续发展提供坚实的人才保障和组织发展动力。涉及岗位和薪酬体系调整，事关每位员工切身利益，在此特将岗位、薪酬、绩效体系调整和人员定岗定薪具体方案提请公司职工代表大会审议。职工代表大会审议通过后，具体方案将在公司内部向全体员工公示。第二部分：岗位、薪酬、绩效体系调整和人员定岗定薪实施方案第一步：建立适合联动本部的岗位体系、目的：确定各部门岗位清单和各岗位职责，完成岗位价值评估，确定各岗位所在级别，作为薪酬体系设计的依据和支撑。二、岗位设置原则：1致性原则：岗位职责来自部门职能的分解，确

6、保部门职能能够有效分解至各个岗位；2精简原则：岗位设置以岗位数最少为原则，对职责相近或相似的岗位进行合并，避免分工过细，有利于充分发挥人工效能并激励员工；3工作量均衡原则：岗位工作量应达到饱满或基本饱满，并尽量使工作量均匀分布，减少工作量波峰和波谷的发生；4. 专业兼容性原则：岗位设置要考虑不相容的职责应分立，以及形成岗位之间的监督和制约关系；5动态调整原则：岗位清单和岗位职责随着组织机构调整和流程梳理导致的部门职责变动而进行动态调整。三、实施方案：1确定岗位清单：根据当前各部门职责，由各部门提交岗位清单初稿，由咨询公司和人力资源部提出修改建议。双方达成一致后经分管领导签字后定稿。在岗位清单基

7、础上，各部门编制岗位职责（含任职条件），经咨询公司和人资部复审、修订后定稿。此部分工作目前已经完成。2进行岗位价值评估：典型性岗位选取和参与评估人员范围：征询各部门负责人和分管领导意见后，选取各部门典型性岗位。由中层第一负责人及以上领导干部进行担任评委进行打分。分数核算：确定整个评估体系的总分数，即七大指标分数总和是2000分；根据咨询公司多年调研经验及对3000多个岗位评估的经验，结合企业现状及发展导向，对八类因素分别设立权重。序号评估指标指标权重总分1 人员管理10%2002 财务资源5%1003 决策与授权15%3004 专业资格20%4005 合作能力30%6006 学习与解决问题指标

8、20%400分数权重设置和岗级调节：某一岗位分数=所有评委打分平均分咨询公司对每位评委打分结果进行审核、剔除偏差后形成公司整体岗位等级序列表。岗位等级序列表上办公会审批通过后执行。第二步：制定适合联动本部的各岗位等级薪酬标准一、目的：根据岗位体系确定各岗位层级对应薪酬水平的最低限和最高限，形成岗位薪酬对照表，真正实现同工同酬。二、理念：以岗位价值为基础，绩效评估为核心，职业发展为推动，追求卓越，分享成功，吸引、激励和保留符合广前公司未来发展要求的人才。三、原则：1统一性与差异化原则：薪酬体系的设计既要考虑到公司统一标准，又要充分考虑不同部门、不同岗位层级和序列的特点。2公平性与平稳性原则：薪酬

9、体系的设计既要充分考虑内部的公平性，还要充分考虑到与现状的过渡，防止出现较大的波动，避免给企业发展带来不利影响。3竞争性与经济性原则：薪酬水平定位既要保证具有足够的外部市场竞争力，同时又要充分考虑公司的支付能力。第三步：本部绩效考核体系调整一、目的和原则：1指标纵向分解：为提高公司整体执行力，将公司经营指标分解至各部门。加强过程管控，由年度考核改为季度考核；指标完成情况不仅和部门第一负责人浮动收入挂钩，同时和部门副职及部门全体员工浮动收入挂钩；2指标完成情况与浮动收入直接挂钩：加强部门负责人对包括副职在内下属人员的考核权力，有权决定奖金分配。上季度考核结果在下季季度奖金中分摊至各月发放。二、实

10、施方案：1. 考核周期调整：对各部门考核由年度一次性考核改为季度考核、半年考核、年终考核。员工考核周期与部门考核周期相同。2. 考核兑现：季度考核结果作为下季度奖金在下季度中逐月发放；半年奖金在7月发放；年终奖金作为年度奖励在第二年1月或2月发放。3. 考核指标纵向分解：根据公司整体经营目标分解指标、业务流程中部门关键绩效指标和当期领导工作安排任务，确定各部门各季度考核指标。4指标归口管理：计划经营部制定对部门季度考核办法。整体经营目标分解指标、业务流程中部门关键绩效指标由计划经营部负责核准、下达和考核完成情况；当期领导安排工作任务由办公室负责下达、统计完成情况并将结果汇总至计划经营部。计划经

11、营部根据考核办法核定各部门考核分数。人力资源部负责各部门季度绩效奖金/技术项目奖励/销售奖励、年度奖励和专项奖励的核算和发放。各部门负责人负责制定适合本部门内部奖励分配的考核标准和分配方法。5. 年度考核变化：在公司层面，增加部门负责人年度工作述职环节；在部门内部，增加员工述职环节。增加部门互评、部门内员工互评和“下对上”打分环节，述职后进行互评打分。以增加民主测评的准确性。第四步：本部薪酬结构的调整一、目的：配合本部绩效考核体系调整，重新设计薪酬结构。二、收入构成：员工总收入=固定收入+浮动收入固定收入=基本工资+岗位工资职能人员浮动收入=季度绩效奖金+半年奖金+年终奖金（含专项奖励和总经理

12、奖励）技术人员浮动收入=季度绩效奖金+年度项目奖励（含专利奖励、总经理奖励）销售人员浮动收入=季度销售提成奖金+年度销售提成奖金（含总经理奖励）三、比例构成：职能人员和技术人员固定收入和浮动收入各占50%，其中浮动收入中季度奖金占20%,半年奖金占10%，年终奖金占20%。销售人员销售提成奖金根据相关管理办法确定提成奖励金额。四、发放原则：1固定收入部分于1-12月期间按月发放。2. 季度绩效奖金：人资部核定各部门季度奖金基数。其中，季度奖金中的50%与部门绩效挂钩，50%与个人绩效挂钩。与部门绩效奖金挂钩的季度绩效奖金取决于本部门季度任务考核完成情况，浮动系数0-1.2，季度考核分数部门排名

13、第一的，发放系数为.2，第二名1.15,第三名1.1；分数80-100分的，发放系数为1；分数70-79分的，发放系数0.75；分数60-69分的，发放系数0.5；分数60分以下的为不合格，发放系数为0。销售人员季度奖金执行销售提成奖励办法。3. 半年奖金：人资部核定各部门半年奖金基数。将1-2季度各部门工作完成情况分数相加,按照前述规则确定浮动系数。4. 年度奖金：人资部核定各部门年度奖金基数。根据年度部门考核结果,按照前述规则确定浮动系数。5. 各部门奖金基数根据公司整体效益进行动态调整。6部门第一负责人负责本部门员工浮动收入分配，分管领导审核。7部门第一负责人浮动系数直接引用部门考核结果

14、，由人资部统一核算。8.销售人员奖励执行销售提成奖励办法。第五步：本部人员定一通过员工“双向选择”的方式实现人岗匹配一、目的：通过公开双向选择,实现人岗匹配,把合适的人放到合适的岗位,形成“发现人才、使用人才、成就人才”的长效机制,为联动改革发展提供有力的人才支撑。二、原则：任人唯贤、德才兼备原则和谐稳定,人尽其才民主、公开、择优原则三、实施方案：1.参与人员范围：本部一级部门中层以下人员,二级部门副经理级以下人员。2组织保障:设立领导小组、协调小组、监督小组和工作小组3.实施步骤：确定方案和事前准备T发布通知T报名T资格审查T安排面试T面试评分T各岗应聘人员分数排序T录取4面试评分原则：面试

15、主要测试员工的专业技能、能力素质、个性特征等与选择岗位的匹配程度。以部门为单位进行面试，面试形式为半结构化面试。面试总分为100分，低于60分的为不合格；由部门第一负责人和分管领导担任面试官。面试人面试评分=部门第一负责人打分x60%+分管领导打分x40%o二级部门负责人参与打分的，由部门内部确定部门第一负责任人打分生成规则。根据公平、公正、公开的原则，严禁各级领导评分时有私心杂念，仅凭主观印象打分。5.录取步骤：第一批录取：最低面试合格分数线为60分，低于60分，不予录取；在最低面试合格分数线以上人员，根据各序列的各个岗位应聘者排序和招聘数量，又高到低依次录取。未被录取人员进入第二批调剂；同

16、时符合两个岗位条件的应聘者，按本人报名时填写的优先选择岗位录取。第二批调剂：对于未被录取人员和岗位未招满的情况，协调组与工作组根据个人情况、岗位具体情况，经与本人、部门负责人和主管领导沟通、协商后调剂；第三批分流：调剂无果人员，按面试成绩再进行排序后根据子公司用人需求和本人意愿进行分流。第六步：员工套档定薪在同一薪酬等级内，依据学历、同业工龄、适岗程度等因素构建套档模型，确定员工的薪酬档位。基于所确定的薪酬等级和档位，进行薪酬初步套算；在此基础上，综合考虑员工调薪幅度控制、后续成长空间、公司内部的整体平衡等情况，确定员工的薪酬标准，完成员工的薪酬精确套算。定岗人员薪酬水平和薪酬结构变化如下：按

17、照本议案中薪酬结构调整方案执行新的薪酬结构。依据新的岗位薪酬体系重新核定个人基本工资和岗位工资，并与员工签署岗位薪金变动补充协议。第三部分：方案执行过程中特殊情况的处理被岗位调剂和分流人员就岗位调整与公司不能达成一致的，公司将与员工解除劳动合同，并根据劳动合同法给予员工经济补偿。重新定岗定薪后员工因月度收入下调不接受新岗位工资或不接受薪酬结构变动的，公司将与员工解除劳动合同，并根据劳动合同法给予员工补偿。固定期限劳动合同按照N+1给予补偿，无固定期限劳动合同按照2N+1给予补偿。N:按员工在联动工作年限，每满一年支付一个月工资的标准，六个月以上不满一年的，按一年计算；不满六个月的，支付半个月工资的经济补偿金。月工资指员工在劳动合同解除或者终止前十二个月的平均工资，高于北京市上年度平均工资三倍的，按照北京市上年度平均工资三倍支付。2N为N的2倍。1：根据劳动合同法第四十条，因劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使劳动合同无法正常履行，经双方协商未能就变更劳动合同达成协议的，提前三十日以书面形式通知本人或额外支付一个月工资后可以解除劳动合同。以上方案恳请职工代表大会审议通过。