集团战略与集团管控问题问题PPT课件

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1、目录第一部分：对公司战略本质的认识第二部分：对集团管控本质的认识第1页/共58页1.西方战略发展的历史是什么？主要主要内内容容代表人物：钱德勒 代表作：战略与结构主要观点：提出“结构追随战略”，企业战略应适应环境，满足市场需求，结构需适应战略，随战略变化而变。设计学派注重指导原则，创新和灵活性；计划学派注重整体计划过程，方案拟定与评价。代表人物：迈克尔波特主要观点：企业战略核心是获取竞争优势，关注企业所处产业的赢利能力和在产业中的竞争地位，加强企业相对竞争地位。代表人物：普拉哈拉德和哈默 代表作：企业核心能力主要观点：企业视角从外部转向内部，注重自身独特资源和知识的积累，形成企业独特的、其他企

2、业无法复制的竞争力。强调企业内部条件对于保持竞争优势和获取超额利润的决定性作用。环环境战战略理论论60、70年代竞争战竞争战略理论论80年代竞争优势竞争优势理论论90年代早期代表人物：穆尔 代表作：竞争衰亡主要观点：提出“商业生态系统”以打破传统以行业划分为前提的战略理论限制，力求“共同进化”，强调竞争合作，认为竞争优势是构建在自身优势与他人竞争优势结合的基础上。商业业生态态理论论90年代后期第2页/共58页2.贯穿西方战略发展的核心思路是什么？掌握所有足够多的信息信息中数据与数据间的关联找到独特的、只适合于我的那条路企业价值最大化核心思路分析型战略内涵逻辑内涵逻辑高度推崇专业化，一切的规划是

3、为了突出专业能力、竞争力，获得专业化的产业地位。在充满数理逻辑的数据之间层层论证、环环相扣，务使企业的发展符合逻辑和数理规律。 第3页/共58页3.为什么西方会走分析型战略的路子？走分析型战略走分析型战略之路的原因之路的原因文化原因：1.东西方民族智慧和底蕴的不同；2.西方民族本质上是游牧民族，更注重眼前利益，强调个人英雄主义；东方民族是农业民族，更强调规划，长时空下的整体与局部利益考量；3.思维方式不同，西方人线性、收敛思维；东方人周期、发散思维。主观原因：1.西方战略思想的创始人多理工科背景，以分析、逻辑、数据为业； 2.西方现代企业管理过于强调 短期效益，使得经理人倾向 于满足短期利益的

4、战略。客观原因：1.市场化运作程度深，资源配置效率高；2.产业、商业、法律环境稳定；3.多次并购浪潮导致的高度专业化 和精英化所产生的需求。第4页/共58页4.为什么西方集团战略思想会促使他们做成子公司战略的加总？1.苹果的经营方式是专业为主，依靠几种卓越的产品即可称雄。2.波士顿矩阵可以处理多因素并行，对交叉复杂因素可以简化分类，多关注如何简化和分类，而忽略了各子公司之间的协作。案例案例西方的精英主义尊重个体的权力，没法大幅面，纵深式，战略性牺牲。西方社会以个体概率为主的社会，发展不出东方复杂的因果链，都是个体链，所以最后走到精英主义上去。数学民族，逻辑民族定量化思维的必然，定性问题定量化后

5、容易加和，将非线性问题线性化。喜欢由个体元素出发所形成的专业化思维，将个体做到极致，而不是喜欢以多元生态的方式设计集团战略。第5页/共58页5.西方为什么推崇专业化战略，与西方并购历程、产业整合历程有何关联？原因：1.西方企业家和学者认为只有专业化才能制胜，否定多元化；2.一切的规划都是为了突出专业能力，获得专业化的产业地位；3.专业化发展才能使企业在浪潮中保持不败之地，只有通过专业化达到规模化才能赢得市场；4.西方企业经过多次并购浪潮，各个产业和领域的市场形成了由几个大企业垄断的相对稳定的格局，只有专业化和规模化才能生存。19世纪末 横向并购 代表：美孚石油，美国烟草 资本集中组成规模庞大的

6、垄断公司，获取规模效应。20世纪20年代 纵向并购 代表：洛克菲勒生产、销售一体化，减少中间环节；产业和金融资本融合，形成金融寡头。20世纪50 60年代 混合并购 代表：GE并购犹塔国际不同行业公司并购，谋求多元化，降低风险。20世纪80年代 多样化并购 代表：GE并购美国无线调整资产存量，优化资源配置，促进生产力发展。20世纪90年代以来 战略并购 代表：波音与麦道跨国并购兴趣，成为超国家垄断组织。第6页/共58页6.为什么西方最成功的企业都是专业化的公司，其背后说明了什么？客观原因主观原因运作环境1.西方很早就进行了行业细分，产生大批专业化企业；2.并购浪潮下，只有各行业大而专的企业才能

7、存活下来。1.理性化、数字化、逻辑化民族个所决定；2.大环境下普遍认可 业化经营模式。1.市场化程度深，市场经济法律体系完善；2.较易从市场上公平的获取资源，与政府关系相对简单。说明：1.西方市场已经形成由几个大企业垄断的相对稳定的格局；2.西方市场已经充分市场化，各个企业充分竞争，没有较强专业化的能力难以长久生存。第7页/共58页7.为什么东方最成功的企业都是多元化的，其背后说明了什么？政治原因主观原因运作环境1.政治周期和产业周期双中心影响经济发展普遍而强烈；2.政府有形的手对市场影响力过大，需要多元化经营来对冲政策不稳定给企业带来的不利影响。1.不同行业发展水平差异较大，行业利润率差异大

8、，坚守一个行业不易生存；2.高效利用集团化多元化所带来的内部交易机会，提升集团复合竞争力。1.市场化程度不足，市场经济法律体系不够完善，利用多元化熨平风险，多渠道赚钱；2.处理好与政府关系，获得更多垄断资源，不断调整资源配置到高利润率行 业。说明：1.东西方市场环境差距很大，不能轻易照搬西方战略模式；2.充分利用多元化抗衡产业和政策波动；3.与政府良好合作，在不同行业间高效配置资源。第8页/共58页8.西方的专业、分析型战略适合于东方的那些企业集团？不适合于那些？分析型战略分析型战略强调：1.专业化导向； 2.吻合现有规律；3.数理论证和数据；4.以现在看未来。适适不合合单体企业专业化经营的企

9、业处于市场化程度较深环境的企业多元化企业集团处于政商结合程度较深环境的企业处于产业行业不稳定环境的企业案例：双汇集团是一家集肉类加工，生物医药，塑料化肥，地产开发，信息科技多元业务于一体的大型集团。双汇坚持在做好做精做细公司主业的同时，多元化产业类型，依据国家政策调整，适时进入生物，地产，科技等行业，高效配置资源，尽力使得集团利益最大化。第9页/共58页9.东方多元化集团成功的关键要素是什么？同时对多个产业进行多元化操作，从各个不同的行业中同时攫取一定的利润，烫平因为政策不稳定导致的企业经营利润的不稳定增强企业集团自身的软实力，处理好政企关系，借助政治对经济的影响进行产业层面的操作和整合，斩获

10、多产业的利润利用好集团多元化的优势，高效率的利用集团内部交易，提升集团的复合竞争力第10页/共58页10.为什么东方多元化集团不能用西方专业、分析型的战略思想？这种思想会给东方企业带来怎样的危害？东方国家的国情、产业不成熟决定： 东方国家在产业环境，商业环境，法律环境和产业进入与退出之间并不均衡，人为影响较大，受政治周期和产业周期影响而波动巨大，市场、产业发展不成熟，无法用专业、分析型的思想做战略，必须采用多元化来熨平风险，利用多元化赚取政策钱，利用多元化降低进入壁垒和抬高进攻壁垒。东方多元化集团的产业多元化决定：多元化集团中，往往具有多个产业版块，他们不是静态的等量齐观地排列在那里，之间还要

11、发生化学反应，有着海量的变化关系，变量和动态因素太多，无法用单一的分析型方法做战略东方多元化集团的集团特性决定：多元化集团要做很多超出子公司的整体战略，资源和平台，集团并不是由子公司这些零件组装的大机器，而是集团有一个整体想法，并用整体战略来引领和指导子公司运作。带来的危害：（1）由于分析型战略无法涵盖所有可能的变量和动态因素，导致分析不全面，出现错误决策，影响集团效益；（2）无法应对市场大幅度的波动与调整，进而出现做出的战略较为死板，灵活性与适应性较差；（3）不考虑集团的整体战略，做出的战略仅仅是子公司战略的加和，无法实现集团整体利益的最大化。第11页/共58页11.华彩的集团战略有何先进之

12、处？解决了哪些问题？ 1.破坏性重建游戏规则，构建标准； 2.通过构建式战略引领公司发展，统筹现有和未来产业组合之间的关系 3.母公司联合各子公司构建高绩效平台； 4.打破现有的产业平衡和资源配置状况； 5.各产业间形成一种优势结构，充分地释放各子公司或产业板块的优势，形成空间的立体结构，实现价值最大化； 6.通过规模效应、范围效应、速度效应、协同效应，一个集团抱团作战可以获得非常大的优势。 1.为后发国家和企业打造一个新跑道，获取新游戏规则制定权和新话语权； 2.从集团公司的高度统筹集团的全局利益，整体考虑集团的战略体系设计，把握时空的角度，进行集团资源的优化配置，引领集团公司的复合式发展；

13、 3.使母公司构成各个子公司的经营平台、基础设施和交易框架，而子公司为完成母公司整体任务各自承担独特角色，共同努力协作，追求最大化价值； 4.搞乱目前的竞争格局，给自己创造有利位置，达成自我价值的最大化，甚至改变整个行业结构； 5.使母公司成为基础设施和交易框架的打造者，进而缔造集团运行结构； 6.使得后发企业可以系统获得颠覆竞争格局的优势。先进之处先进之处解决的问题解决的问题第12页/共58页12.华彩的集团战略为什么进行三层面设计？发展模式资本运作战略产业组合战略横向战略集团能力建设总部组织战略总部能力建设战略基本战略发展战略商业模式职能战略主要主要内内容容集团团整体层层面战战略总总部层层

14、面战战略各子单单元层层面战战略制定最高纲领与总体原则在最高层面上，把各个子单元的核心价值要素进行集中，进行统筹管理和集中经营，实现高位整合和集约效应 。指挥与统筹总部担负集团战略攻坚战的指挥者，必须跳出传统角色，在更高更宽更深的维度上挖掘价值和统筹指挥。落实与配合子单元无权自身做战略，必须基于集团战略，在自身定位和行业方向上，集团战略。设计设计原因原因第13页/共58页13.为什么说集团战略五要素设计是一个顶层设计？他解决了西方思想所不能解决东方企业的什么问题？发展模式何以价值最大化资本运作何以多状态产生价值产业组合何以多维度产生价值横向战略何以多层次经营价值集团能力战略何以保障和支撑价值东方

15、社会的集团并不是由要素设计集团战略，从集团整体的高度设计和驾驭了公司的整体战略，让集团公司能够宏观的调控和掌握集团的走向，公司的持续发展，一个前瞻性的纲领，是集团整体战略贯彻执行的保证，集团战略五要素在集团战略中扮演着不同的战略使命，承担着不同的战略使命。解决了西方思想因为分析式的设计导致 的思维收敛缺乏创新，同时从整体 上设计一整套战略，是对现有和 未来市场规律和趋势的宏观把 握，避免了使公司可以符合 现有规律而导致的集团整 体僵化，专业化， 无活力化。第14页/共58页14.华彩集团整体战略为什么只包含五个要素？为什么不能在子公司设计？为何只包含五要素 这五个要素是制定集团战略的基础和保障

16、，五者承担不同的战略使命，相互补充，形成一个实施，评价和优化的完整体系。对五者统一整体的把握才能准确把握集团整体战略。为何不在子公司设计 子公司不具备这样的战略高度去整体规划和平衡各方利益；子公司做为独立个体有自己的利益，可能与集团整体利益不匹配，只有站在集团层面才能设计最优路径使集团利益最大化。第15页/共58页15.集团总体战略的发展模式为什么在集团设计？解决什么问题？为什么在集团设计解决什么问题1.集团发展模式的可选路径非常复杂，子公司没有相应的高度来认识，需要集团总部高屋建瓴的把握；2.集团战略需要统筹把握，而子公司更倾向专业化，两者利益并不总是一致，需要总部来平衡整体利益和局部利益。

17、1.用发展模式来加工所有的分子公司，所有分子公司的道路，发展模式，路径，必须高度支持、从属于集团母公司的发展模式；2.识别将各个板块在空间，时间上有哪些构造，母公司价值怎么表达集团最大价值怎么表达；3.以强大的内部调控来形成强大的外部竞争能力。第16页/共58页16.集团发展模式的构筑包含哪些层面？如何理解这些层面之间的关系？关系：五个层面是依次递进的关系；从宏观层面、中观层面以及企业成长层面进行分析，把握其规律；从集团总体层面进行发展模式的构筑，集团设计一个整体发展路径，各个子公司围绕这个战略发展模式来发展。发展原则战略思考重建超级理论构建发展目标体系发展路径企业的原始意图 企业家的战略图对

18、外预测与评估对内分析和判断集团能力要求发展环境 发展方式 发展要素 发展能力用速度冲击规模 用资源取代能力多元与专业内生与并购资本与实业互动 母公司： 战略管控能力 资源配置能力 产业监控能力 制度输出能力 投资获取能力 子公司： 市场竞争能力 制度优化能力 远景描述 产业地位目标 管理目标 能力目标 财务目标 其它目标基于国家战略，区域，产业战略 基于战略选择空间 本质是对资产、资本、资源、资金四种运作状态高效高价值转换管理第17页/共58页17.集团总体战略的资本运作战略为什么在集团设计？解决什么问题？为什么在集团设计解决什么问题1.资本运作是横跨所有子公司的合并同类项，由集团总部来操作有

19、利于集团利益最大化；2.资本运作需要更高档的人才，更准确的信息判断，更丰厚的商誉，更丰沛的经验和风险管理，不适合在子公司运作。1.母公司通过结构融资，引入优势股东，提升公司价值； 2.母公司通过并购，联盟，资产证券化等手段促进产业整合； 3.母公司通过金融工具，产品来推动板块战略实施； 4.母公司通过外部资本运作手法挖掘反周期利润，加大同时性利润的获取，获取聚焦运作成效； 5.母公司通过内部资本运作手段强化资源配置和内部四资转化管理 母公司通过资产运作获得和激活资产配置效应。第18页/共58页18.集团的资本运作战略分几个层次？什么是产融结合？产融结合和资本运作有什么区别？资产运作：资产规模，

20、资产回报率，变现能力，资产经营效率。内涵式资本运作：1.资本配置；2.股权流通；3.集团内资金集中管理与内部借贷，票据贴现；4.担保，质押，抵押与相关资本管理；5.内部转移定价。外延式资本运作：1.子公司外延式资本运作的统筹，包括：计划，组织，协调和推动者；2.推动商业资本，实业资本，金融资本的获得与高效运作；3.使用借壳、发债、资产证券化、并购、联盟等手法促进集团资本的运作。投资组合管理：1.产业配置；2.各产业中主要资源类型间调整权重；3.在各资产类型内选择证券化类型。 战略性投资，管理型投资，财务型投资，公司理财型投资产融结合：利用金融信息、金融工具，金融人才、金融产品，来服务于各个产业

21、板块。促进更快更好地采购，生产和销售。同时，实业将金融服务应用于营销，乃至研发，制造等全价值链。1.资本运作停留在金融层面，是资本上的低买高卖，以一种业务形式获取利润重心是通过资本运作获得者超额的资本收益；2.产融结合侧重在将金融作为一个平台，为实业的发展提供金融支持，资本支持，不再单一的将资本运作作为业务来进行运用；3.关键点就在于金融平台的打造上。产融结合产融结合与资本运与资本运作的区别作的区别第19页/共58页19.集团总体战略的产业组合战略为什么在集团设计？解决什么问题？为什么在集团设计解决什么问题1.只有站在集团的高度，才能审视好各产业之间不同的行业布局以及各个产业之间对集团的战略贡

22、献；2.只有集团才能把握产业组合的多个维度，包括产业特性的组合，空间分布上的组合，时间维度上的组合，风险维度上的组合等。1.形成强势集团，放大集团效应，更容易打理政商关系；2.多元化产业整合帮助集团应对产业和政治周期，多周期多产业下注；3.区分对集团贡献不同的产业加以，分别管理；4.梳理集团产业，最优化产业功能互补；5.具体分析战略性和准战略性产业，将资源投送到最有价值和利润的方向。第20页/共58页20.集团产业组合战略分哪些层面？应从哪些维度去构筑合理的产业组合？战略性产业准战略性产业财务性产业维持和退出性的产业风险投资性产业五个层面产业产业特性维维度利润与现金流平衡，实业与服务平衡，发展

23、的速度平衡空间间分布维维度各产业在地理分布上的一种设计时间维时间维度对成熟产业、成长产业，这种衰退产业之间的辩证关系的把握风险维风险维度高风险、中风险、低风险三种产业组合第21页/共58页21.集团总体战略的横向战略为什么在集团设计？解决什么问题？为什么在集团设计解决什么问题1.通过内部交易体系，把发展模式、资本运作、产业组合，具体落实到产业、产品、服务，包括运营层面，子公司无法完成这种需要母公司高屋建瓴的整体性设计；2.总部通过关联管理实现下属业务单元之间的协同效应，在集团化的情况下为下属企业创造作为单体企业永不能达成的竞争优势来提升集团公司管控水准。1.子公司职能与业务面合并同类项 2.子

24、公司单独做成本高的事项 3.子公司无法操作但能带来较高效益的事项 4.能带给较多子公司价值的服务 5.能够带来竞争力的平台及能力建设 6.促进集团软实力的资源,能力与制度建设 7.促进集团效应发生的其他资源,能力与制度建设第22页/共58页22.集团横向战略的构筑分哪些层面？如何理解产业组合战略与横向战略的关系？产品与服务公司之间横向战略产业链层面的横向战略横向战略的平台与基础设施生态链层面的横向战略五个层面关系：产业组合战略讲的是产业之间如何分配组合的问题，而横向战略是一个关联问题。横向战略强调构造强大的内部计划经济，极大限度的实现平级和层级之间的内部交易，降低交易成本，过关联管理实现下属业

25、务单元之间的协同效应；产业组合战略通过产业组合荡平产业风险，攫取各产业利润，实现利益最大化，产业组合弥补集团功能模块，形成功能协同效应。第23页/共58页23.集团总体战略的集团能力建设为什么在集团设计？解决什么问题？为什么在集团设计解决什么问题1.集团能力建设须提前布局，由母公司牵头，协同各子公司共同建设；2.总部是顶层能力的掌控者与常规能力建设的推动者，在集团中拥有着非比寻常的作用。3.总部作为集团战略的主要承承担者拥有着子公司不具备的战略高度与战略，总部需要成为顶层能力的掌控者，以此作为推动子公司成长的一大动力；4.总部作为集团内的最高层级结构，必须对集团常规能力起到统筹作用，推动子公司

26、建立自己强大的业务化能力。超前解决集团快速发展过程中的人才、团队能力与实现战略所需求的能力不匹配的问题，支持和帮助公司进行跨越式地发展,发生最后惊险一跳。第24页/共58页24.为什么要设计总部战略？到底解决了什么问题？为什么要设计解决什么问题1.集团制定了整体战略，在发展模式方面、资本运作方面、产业组合方面、横向战略方面、能力建设方面形成了一个整体性的想法和构造，不能悬在空中，必须要形成一个落实结构，要落下来，就必须需要母公司战略。2.总部作为战略设计和推动者，宏观调控者，必须对其组织与功能进行战略性设计。1.根据总部战略定位，构建总部能力；2.优化总部组织结构；3.分阶段打造集团强势价值型

27、总部。第25页/共58页25.集团能力建设与总部能力建设有什么区别？各自有什么侧重点？1.集团集团能力属于集团层面、具能力属于集团层面、具有前瞻性，原则性、战略性能有前瞻性，原则性、战略性能力力2.复杂化复杂化运作的能力运作的能力3.复杂系统复杂系统构建和运行的能力构建和运行的能力 4.组织组织层面的系统思考能力层面的系统思考能力1.总部总部层面能力建设是有阶段层面能力建设是有阶段性和现实性，以协同为目标，性和现实性，以协同为目标，偏向经营偏向经营2.战略规划能力，制度战略规划能力，制度安排与安排与体系设计体系设计能力，推进能力，推进国际化的国际化的能力，重组能力，重组整合的能力整合的能力集团

28、能力建设集团能力建设总部能力建设总部能力建设1.侧重侧重全局统筹运作，全局协调全局统筹运作，全局协调2.侧重侧重资本运作能力资本运作能力3.风险风险规避和风险控制能力规避和风险控制能力4.信息化信息化管理能力管理能力5.客户客户和供应商集中管控和供应商集中管控1.战略战略落地，战略实践落地，战略实践2.侧重侧重行业发展预测行业发展预测3.产品产品市场国际化能力市场国际化能力4.核心核心竞争力管理竞争力管理5.绩效绩效管控管控内容内容侧重点侧重点第26页/共58页26.子公司的战略为什么必须基于集团战略来做？1.子公司总是从自身角度和利益出发，强调子公司自身的利益最大化，并没有从集团的整体角度考

29、虑。而集团的目标是集团整体利益最大化，而不是各个子公司利益最大化；2.子公司一方面按照强化自身来发展，另一方面必须承担和表达母公司分配给它的任务，追求协作；3.子公司在业务单元战略结构上要以集团战略为基础、为指引，结合自身企业特点，考虑各业务行业的情况以及业务单元内部的情况，尽可能的向总部争取支持的资源；4.子公司在做能力和资源的内部挖掘的时候，不仅思考自己有些什么能力和资源，更会追溯母公司能够配置给予的能力和资源以及从其他兄弟姐妹子公司那里可以借过来的资源的组合，用这样一个资源和能力去匹配所能获得的外面的机会；5.机会的辨别也不再是原来那个眼光，而是站在母公司所能触及的商业高度、政治关系高度

30、、金融高度、发展高度以及地理方位里面来判断，宏中微分析里面到底有哪些机会。第27页/共58页27.华彩为什么说集团战略制定后能让不同的子公司担当不同的角色，促使他们分工合作，发挥变形金刚的作用？子公司角色之间的落差越大，组合空间越大，差异越子公司角色之间的落差越大，组合空间越大，差异越大，所产生的压差越大大，所产生的压差越大，所，所产生的虹吸效应就越大，能产生的虹吸效应就越大，能够形成强有力的利润结构。够形成强有力的利润结构。 各个子公司扮演角色种类越多，各个子公司所跨行业各个子公司扮演角色种类越多，各个子公司所跨行业和地域愈大，集团和地域愈大，集团进行战略性进行战略性组合的空间就越大。组合的

31、空间就越大。 不同的集团的各个产业板块，有几乎无数种的各种联不同的集团的各个产业板块，有几乎无数种的各种联结结构，取决于该结结构，取决于该集团怎么集团怎么理解集团经济。理解集团经济。母公司母公司可跨越可跨越时间维度进行平台建设，把时间维度进行平台建设，把所有基础所有基础设设施和平台拎在一起施和平台拎在一起，统一，统一建设，建设，令令各各子公司子公司高位运行。高位运行。 子公司子公司专业化运营，母子角色差专业化运营，母子角色差越大越大，整合空间越大，整合空间越大，集成的互补性越强。集成的互补性越强。 母建设平台，子公司越使用，人脉越绵密细致，从而母建设平台，子公司越使用，人脉越绵密细致，从而发挥

32、了一个母子公司发挥了一个母子公司之间之间真正的分工。而不是庸俗的权真正的分工。而不是庸俗的权限，职责，流程节点上的分工。限，职责，流程节点上的分工。 集团必须要有一个大的集团战略来给各个子公司分配集团必须要有一个大的集团战略来给各个子公司分配命运，透过这个分配命运，透过这个分配，深刻，深刻地表达母公司的意志。地表达母公司的意志。 干预子公司的发展自由的能力和程度越大，母公司发干预子公司的发展自由的能力和程度越大，母公司发展选择空间和力度就展选择空间和力度就越大越大，是个指数级剪刀差。，是个指数级剪刀差。 牺牲子公司局部可能性，达成集团重大可能性，集团牺牲子公司局部可能性，达成集团重大可能性，集

33、团内部越计划，对外内部越计划，对外界面市场界面市场竞争能力越强大。竞争能力越强大。变形金刚效应：变形金刚效应：超越单体公司超越单体公司的谋利方式，的谋利方式，完成多项掠夺完成多项掠夺和价值聚合和价值聚合 各子公司间各子公司间角色互补角色互补横向战略横向战略促生变形促生变形金钢效应金钢效应形成大的形成大的指挥杠杆指挥杠杆第28页/共58页28.为什么集团不同的子公司会分别担当利润、投资、成本等中心，这不会损害子公司的独立性吗？构建性战略要求集团从整体利润出发，考虑到集团整体利益最大化，需要客观的让不同的子公司担当和承担不同的任务，单独从子公司来看，也许丧失了一定的独立性，短期也会有所损失，自身利

34、益也没有最大化，但从集团整体和长远来看，这样做可以使集团整体的效益趋向于最大化，满足整体利益。会损害独立性集团能力战略对集团能力、总部能力、子公司、业务单元等集团各不同战略对象提供了不同的要求和战略任务总部和子公司作为集团战略主要承接者，尤其是总部，需要对能力战略的落地起着重大的推动作用集团能力战略的实施需要一个平台来支撑，并将作为能力战略的核心进行运作，而这种运作将对总部与子公司提出不同的要求第29页/共58页29.华彩制定子公司战略时采用四个层级能解决哪些问题？企业的愿景，使命和价值观公司的战略原则和战略思考 基本战略管理类业务类辅助类发展平台发展动力发展路径发现利润区构建盈利模式构建生态

35、链建设生态链控制力 发展战略 商业模式 职能战略第30页/共58页30.如何进行集团、总部、子公司战略设计？子公司战略总部战略集团战略 站在全局的角度和高度，统一部署和安排，把各个单元都需要做，但具备集约化管理价值的重大结构抽离到整体层面，设计出集团整体层面战略，以五要素为核心战略要素，实现集团创新跨越式发展； 作为集团战略设计和推动者、宏观调控者，通过总部战略对总部组织与功能进行战略性设计与改造，在集团战略中引入总部战略，涉及能力建设、组织形态、功能定位、运转方式进行战略同步地、同时间长度的短、中、长期规划，使得总部能够成为集团战略的统筹者和推动者； 子公司按原有行业规律做战略，也表达和承担

36、母公司分配给它的任务，包括基本战略、发展战略、商业模式、职能战略四层，各个单元既按照产业板块的特征设计战略，又要服从于集团赋予的任务和特性对其进行再设计，形成集约化子单元战略。 第31页/共58页31.华彩在制定战略时为什么推崇构建型战略，反对分析性战略？Click to add Text分析型战略分析型战略构建型战略构建型战略本质本质站在现在看未来站在未来看现在主要特点主要特点数据论证，逻辑推理，环环相扣推崇专业化生态链-产业链-价值链构筑规律解构适用环境适用环境数据详实、行业稳定、市场竞争机制成熟，核心能力明确，战略方向确切的公司产业行业环境不确定，公司核心能力未定，受政府决策影响大的公司

37、适用对象适用对象专业化公司多元化公司实事求是，具体问题具体分析，东方企业集团处实事求是，具体问题具体分析，东方企业集团处在在行业行业环境，市场环境，市场成熟度都成熟度都不稳定的商业不稳定的商业环境加环境加上上政商结合的政商结合的商业活动商业活动规律，走规律，走多元化适合多元化适合东方东方企业，也符合东方战略制定者的思维方式。企业，也符合东方战略制定者的思维方式。原因原因第32页/共58页32.构建型战略解决东方企业的什么问题？l适应政治周期和产业双中心产生的影响l维护好政商关系，获得关键资源政治方面l政府有形的手影响力大，搅动各产业成熟度和利润l不同产业行业间利润率差异大l能够打破现有的产业平

38、衡，能够打破现有的资源配置 状况产业方面l面临的产业环境，商业环境，法律环境和产业进入与 退出之间并不均衡，人为影响较大l一轮洗牌一轮经济规律，企业经营环境不稳定经营环境第33页/共58页33.构建型和分析型战略反应了东西方最本质的什么问题？为什么能影响东西方的价值观？东方本质问题西方本质问题站在现在看未来重商主义游牧民族，强调个体化注重短期利益最大化站在未来看现在重农主义农耕民族，强调整体化注重整体利益和长远利益东西方民族智慧和底蕴的不同影响价值观的原因：东西方民族在原始社会早期的生存习惯不同，逐渐导致思维方式的差异，西方人更倾向个人英雄主义，而东方人更倾向于在集体和系统中寻找自己的位置，由

39、思维方式的不同导致价值观也不同。第34页/共58页34.构建型战略应该遵循怎样的一般方法论？攻击规则，创造规则扭曲规律人造经济无中生有发现体系的结构性缺陷设计针对性解决方案找到切入点，用新体系去破坏旧体系，管理旧体系的撕裂和新体系构建的切换寻找系统内新的价值设计将价值集合在一起的方案把利益相关者编组到此方案中推广这个方案第35页/共58页35.华彩的发展模式为什么不用使命、愿景、价值观？而用战略思考和超级理论?华彩认为企业需要最终能落实为可执行的集团战略，是发展路径，而不是概念。 1.使命、愿景、价值观只是企业想要达到的目标，三者只是目标性的概念，可操作性差；2.华彩认为企业根据对未来的预测，

40、远见来建立企业的使命和远景，形成自己的超级理论；3.企业应根据可以获得的使命和远景来构筑企业在多个层面的战略任务和目标；4.华彩认为通过战略思考，整体分析和把握集团的本质，解构和驾驭集团发展的规律，明确集团整体以及各个产业和子公司的定位，才能解决集团公司的定位以及发展方向问题；5.华彩战略理论本质上属于破坏型战略构建理论，推崇集团制定战略和模式时进行摧毁式思考，只有通过战略再思考才能解构规律重新认识集团战略，通过超级理论的探索和战略实践最终确立发展路径。第36页/共58页目录第一部分：对公司战略本质的认识第二部分：对集团管控本质的认识第37页/共58页1.华彩为什么有三维度（治理+控制+宏观管

41、理）的管控体系?这三者之间有怎样的关系？治理控制宏观管理底线：保值增值保值增值奠定法理基础，预埋有利条款。解决委托代理关系，解决制度安排和体系输入性设计问题。中线：补偿治理漏洞补偿治理漏洞包括管理类、业务类、辅助类三个管控子体系。在企业运作层面划分运行界面。打造进取型董事会。高线：补偿控制不足补偿控制不足包括宏观调控、价值创造、制度整合输出三大方面。打造强势价值型总部，有效管控子公司。“治理+控制+宏观管理”管控框架结合多个子体系，通过制度与流程的衔接构成一个闭环操作的管控体系，这样由多个子体系构成的管控体系在对外兼并或新设子公司时能够进行复制移植，也能确保集团利益最大化，集团运作能够如臂使指

42、。第38页/共58页2.华彩的管控核心模式与三分法有什么区别?优势在哪里？古尔德提出管理风格三分法：财务型：甩手掌柜战略型：抓大放小操作型：一竿到底五大错误认识：1.定位而非体系2.简单分类，无解决方案3.不考虑治理结构4.强调事务管理，职能控制， 集团观念认识浅薄5.只关注集团如何运作华彩的五大优势：1.与集团战略相结合2.全面认识管控手段3.添加公司治理视角4.提供个性化解决方案5.深度结合中国企业发展现状华彩核心模式：治理+控制+宏观管理追求集团利益最大化追求 剩余控制权剩余价值权第39页/共58页3.为什么华彩的管控体系是由多个管控子体系复合而成?管理类管控子体系业务类子体系辅助类为什

43、么复合 集团公司跨行业、跨地区的复杂系统，从管控内容上产生层次化需求。管控体系要承担战略落地，需要为子公司局部设计子系统。各子体系功能不相同，对整个管控体系而言，需要多功能复合。不同的子体系承担不同功能，增强可操作性，便于复制、输出。第40页/共58页4.为什么华彩要对管控子体系进行分类?这三类子体系的主要区别在哪里？ 为了建设强势总部，把管控进行深入，分板块专业化建设，利用总部的强势，分条线管控子公司，以提升总部能力为首要任务，进行总部职能和组织的重构。必管管理类子体系战略管理 财务管控人力资源管控 文化管控集团对子公司管控的主要抓手。或管业务类子体系 制造管控 研发管控 营销管控 品牌管控

44、 供应链管控集团根据需要具体问题具体分析，区别对待，构建个性化方案。无级变速辅助类子体系 审计管控 信息管控 资产管控 集团根据管控需要，适 当把握尺度，可松可紧。第41页/共58页5.如何理解华彩的管控体系设计五步法?其内在逻辑是什么？ 2.集团战 略梳理 3.管控体系 框架设计 4.基于管控 流程的集团 组织整合 5.管控子体 系深化设计 6.内控与 风险管理 体系设计 7.管控体系的 导入管理计划1.避免机械套用已有模式，结合企业发展状况，设计个性化管控体系，以承接企业既定战略。2.充分考虑高、中、低三个管控层次，按照三个维度通盘设计母公司对子公司的管控体系和路径。3.着重考虑总部再造，

45、划分母子公司的管控界面，加强风险管控层面。4.从诊断、目标、设计、实施，体现出整体设计，分步实施的思想。1.体现了体系开路+机制保障+能力促进的逻辑体系。2.按照从基础到上层，业务从粗到细，搭建“治理+控制+宏观管理”三维管控体系。3.根据总体战略和功能定位，整体设计母公司战略和架构。根据子公司个性、外部控制环境设计具体职能和业务子体系。1.集团诊断第42页/共58页6.为什么要集团管控？怎样确立管控导向？国企：化解体制劣势，整合闲散资源和能力，发挥协同效应，一致对外，发挥变形金钢效应。民企：抱团发展，以群体对抗市场挑战。在内部交易市场化运作中，解决各企业间的利益争端与资源配置。围绕如何创造价

46、值进行设计管控体系。导向并不是纯粹的就权力而言，为管而管。集团整体价值最大化第43页/共58页7.为什么要强调治理？一般有哪些治理模式？公司管控治理必要性：必要性：1.治理是为了保护作为出资方的母公司利益，防止经营者背离所有者的利益，保证股东利益最大化而设计的一套制度安排；2.源于所有权与经营权的分离，通过治理在各权力机构间形成制衡，奠定了管控的法理基础，规避管理和道德风险，是集团对子公司设定的底线，集团利益得以保证的基础；3.治理是为了保障集团内部的协调和信息流畅，是集团必须要管控的部分。第44页/共58页8.控制的一般逻辑是什么？为什么母公司可以进行子公司的制度安排？子公司董事会制度设计战

47、略战略事前控制：规划事前控制：规划预算预算事中控制：制度安排事中控制：制度安排流程优化流程优化审计审计事后控制：纪检事后控制：纪检监察监察1.可以进行制度安排的核心原因是母公司控制子公司董事会，依公司法，董事会决定一个公司的基本制度。2.母公司利用是因治理权而延伸出的制度设计权将整合的制度推广到子公司，促其基于内控制度创新，引导和促进子公司发展，进而保障整个集团利益最大化。第45页/共58页9.为什么要进行宏观管理？宏观管理有哪些主要手段？宏观管理1.补充治理和控制环节的不足，进一步放大集团价值；2.由母公司输出制度，融合母公司特色，优化子公司的发展路径，确保集团整体管控的整体和全面，以实现集

48、团利益最大化；3.优化集团的资源配置，利用集团优势进一步提高集团整体利益；4.对集团管控实施动态跟踪，通过宏观管理实时跟进并不断调整集团发展。原 因手手 段段1.宏观调控资源配置和高度（资产重组）2.构建资源平台和内部交易体系3.价值创造（注入政策、项目、资金、机遇、壳资源等）4.制度整合与输出体系整合、推动变革第46页/共58页10.如何确定集团的组织体系？在设计集团组织体系时要把握哪些要点？组织体系设计要点要明确集团战略任务 做好母子公司定位加强管理人员培养建立和优化信息反馈机制注重母公司复合型人才培养构建集团对子公司的管制部门 组织体系设计： 确定组织形式 与层次 母子公司战略 角色与定

49、位 集团组织 架构设计 各层次组织 结构设计第47页/共58页11.集团管控界面的核心是什么？有哪些重点？核：价值最大化匹配法则（高）心：母子公司间权责界面（低） 界面管理是指在母子管控模式中如何去划分母子公司职能，合理分配组织资源，以实现公 司整体的良性运转。 缺少合理安排，界面间相互拆台 总部定位不合理，不产生附加价值 子公司人力资源管理混乱，致使影 响经营活动。 集团发展战略决定 管控模式，管控模 式决定管控界面。界面管控最终 目的贯彻落实发展战略。 集团总部的领导 绩效获取 资源调配与整合 关键的公司活动 服务和专家支持什么是界面管理可能存在的问题相互间的关系着眼五大职能第48页/共5

50、8页12.为什么说要改造母公司？如何改造母公司？ 原因 措施 总部出现控股化、服务化、空心化、文职化 母公司中央服务差，业务不增值 母公司事中控制多，事前事后控制少 跨行业、跨地域管理无力 母公司对子公司治理结构通盘设计和控制 事前控制，战略计划和预算 事中控制，制度安排，流程优化 事后控制，审计、稽核和内控 合并同类，归入总部，管好 子公司间内部交易母公司作为纯粹出资人和 实施管理的总部出资人依仗法律程序承担法理职权母公司的治理和决策体系母公司作为总部的组织、运作和专业化建设 集团总部的领导 绩效获取 资源调配与整合 关键的公司活动 服务和专家支持母子公司间信息、能力不对称母子公司之间母公司

51、作为出资主体改造建设着眼五大职能第49页/共58页13. 为什么华彩认为管理类管控子体系是集团必管？这体现出怎样的管控思想？原因1.所包含的四个方面属于全局性、方向性、共性化的关键管理活动；2.有利于提高集团公司的控制能力和模式输出能力；3.有利于发挥规模和协同效应，简化子公司的运作。内容管理类管控子体系战略财务人力资源企业文化思想1.清晰划分管控界面，集团总部和子公司做各自该做的事；2.建设强势总部，发挥集团公司的战略协同和统筹作用；3.既使得集团战略得以执行，又保障了子公司的创造力和活力，最终实现集团价值最大化；4.管控模式可复制、可移植。第50页/共58页14. 为什么业务类管控子体系是

52、或管？集团管与不管取决于什么？原因1.集团公司向子公司输出管控模式的同时，也要尊重各子公司的个性和差异，鼓励子公司发挥创造力和活力；2.母公司对子公司的业务类管理活动的理解不一定比子公司本身更有优势。内容业务类管控子体系研发管控供应链管控品牌管控制造管控思想1.母公司对子公司的战略定位，业务类型、业务熟悉程度深浅。2.子公司与总部资源的共享程度。3.子公司的自我管理能力。业务运作的成熟与规范性。第51页/共58页15. 为什么辅助类管控子体系被称为无级变速？这体现出怎样的管理思考？无级变速：无级变速：可以连续获得变速范围内任何传动比的变速系统。可以连续获得变速范围内任何传动比的变速系统。 VS

53、 手动档手动档 自动档自动档 柔性管理总部的管控决心和力度总部的管控决心和力度子公司的治理水平子公司的治理水平子公司的运作成熟度子公司的运作成熟度管控体系灵活调整管控体系可延展管控体系可成长润物无声的管理减少摩擦和损耗集团利益最大化第52页/共58页16. 新并购企业一般有哪些管控要点？为什么？管控体系一次性植入逐步放权、调整从思想和制度上一体化财务与信息整合：整合财务，监控资金，明察企业运作整合信息流，统一反馈机制，做好宏观管理，形成良性互动做好价值链管理切割功能模块，重组管理体系由分级管理整合为一个有机整体人力资源整合妥当调整原班子，照顾其利益理顺组织关系，减少摩擦第53页/共58页17.

54、 如何对全资和控股公司进行管控？全资和控股公司管控全资和控股公司管控制度体系输出分子公司规范化运作，个性化管理建立信息循环机制集团资本输出管控避免分子公司间的恶性竞争收集和推广微创新第54页/共58页18. 对参股公司是否需要管控？如何进行管控？以小博大体现影响力控制力本公司利益最大化参股前：选择治理透明，能保护出资人利益的公司；参股中：以最少的资本夺取最大的控制权；参股后：保证影响力，建立好反馈机制。方式：母子公司同时参股，形成事实上控股。方式：品牌入股，行业标准，专利体现控制力。第55页/共58页19. 管控机制的基础是什么？管控机制之间有怎样的关系？事前控制事中监控事后监督战略规划机制经

55、营计划机制预算管理机制投融资机制绩效管理机制指挥与反馈传导机制预警与风险管理机制股权管理机制审计机制督查机制稽核机制管控机制的基础基础是制度，由于制度的存在衍生出了流程，进而形成了机制。母公司对子公司的治理结构有充分的设计和控制，从全局的角度对各个子公司有宏观的掌控。通过事前控制、事中监控、事后监督，对子公司全方位把控，建设母公司总体平台。第56页/共58页20. 为什么说集团战略必须通过集团管控体系才能实现？集团管控体系如何对接集团战略？集团管控体系保证了集团战略能及时与管控对接，集团管控体系保证了集团战略能及时与管控对接，高效地输入到子公司，使母子公司发生反应，有高效地输入到子公司，使母子

56、公司发生反应，有机结合起来；机结合起来；集团战略需要从宏观考虑，高屋建瓴，这超出了子集团战略需要从宏观考虑，高屋建瓴，这超出了子公司的能力范畴和界限，是一个需要管控体系来保公司的能力范畴和界限，是一个需要管控体系来保证执行的大平台；证执行的大平台；各个子公司层面战略的实施和反馈需较完整的集团各个子公司层面战略的实施和反馈需较完整的集团管控体系加以管理，形成真正的集团经济，避免诸管控体系加以管理，形成真正的集团经济，避免诸侯经济；侯经济；复合型集团管控体系确保多层次，多维度的集团战复合型集团管控体系确保多层次，多维度的集团战略得以实施，发挥集团优势，让子公司服从集团的略得以实施，发挥集团优势，让子公司服从集团的指挥棒，团结到集团周围。指挥棒，团结到集团周围。第57页/共58页感谢您的观看！第58页/共58页