企业战略管理7企业进入战略课件

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1、企业战略管理7企业进入战略课件1企业战略管理7企业进入战略课件2第七章第七章 企业进入战略企业进入战略企业战略管理7企业进入战略课件3企业进入战略的几种形式企业进入战略的几种形式许可授权许可授权(licensing)特许经营特许经营(franchising)长期合约长期合约(long-term contract)无所有权的部无所有权的部分控制分控制多数股权多数股权少数股权少数股权合作合作战略联盟战略联盟短期控制短期控制部分所有权和部分所有权和部分控制部分控制内部成长内部成长并购并购完全所有权和完全所有权和完全控制完全控制企业战略管理7企业进入战略课件4一、内部成长战略一、内部成长战略企业战略管

2、理7企业进入战略课件51.11.1内部成长的内涵内部成长的内涵n内部成长，也称内部创业，指企业通过内部投资或内部成长，也称内部创业，指企业通过内部投资或创新进入一个新的业务领域创新进入一个新的业务领域 。n内部创业不一定全是创新内部创业不一定全是创新,也包括模仿跟随。也包括模仿跟随。 n内部成长追求渐进性、持续性成长内部成长追求渐进性、持续性成长n由于依靠内部成长，企业有一个艰苦摸索、逐步进由于依靠内部成长，企业有一个艰苦摸索、逐步进步的过程，不会出现经营规模、人员、市场、经营步的过程，不会出现经营规模、人员、市场、经营方向、经营资源上的大起大落，但其最大障碍是跨方向、经营资源上的大起大落，但

3、其最大障碍是跨越进入壁垒的成本，和建立一个强大和有利的竞争越进入壁垒的成本，和建立一个强大和有利的竞争地位所要花费的额外时间。地位所要花费的额外时间。企业战略管理7企业进入战略课件61.2 内部成长战略的适用条件内部成长战略的适用条件行业处于不平衡状态，行业处于不平衡状态，竞争结构还没有完全建竞争结构还没有完全建立起来立起来，如新生的行业。，如新生的行业。行业内原有企业采用报复性措施的成本超过了行业内原有企业采用报复性措施的成本超过了由此所获的收益，使得这些企业不急于采用报由此所获的收益，使得这些企业不急于采用报复性措施，或者效果不佳。复性措施，或者效果不佳。企业由于现有技术、生产设施同新经营

4、项目有企业由于现有技术、生产设施同新经营项目有一定联系，导致一定联系，导致进入该领域的成本较低进入该领域的成本较低。企业战略管理7企业进入战略课件7企业进入该领域后，有独特的能力影响行业企业进入该领域后，有独特的能力影响行业结构，使之为自己服务。结构，使之为自己服务。企业进入该领域，企业进入该领域，有利于发展企业现有的经有利于发展企业现有的经营内容营内容，如提高企业形象、改进分销渠道等。，如提高企业形象、改进分销渠道等。一个最直接的理由，就是当企业想要发展或一个最直接的理由，就是当企业想要发展或者进入新的行业，没有合适的购并对象时，者进入新的行业，没有合适的购并对象时，企业必须选择内部创业。企

5、业必须选择内部创业。企业战略管理7企业进入战略课件8充分的准备。长线经营、充分的资源支持、充分的准备。长线经营、充分的资源支持、处理好新业务单位与旧业务单位间的关系。处理好新业务单位与旧业务单位间的关系。确立战略目标，确立战略目标，从总体上把握运用内部创业从总体上把握运用内部创业战略的时间、规模、资源和周期战略的时间、规模、资源和周期。有效运用企业的研发能力，使企业的研发与有效运用企业的研发能力，使企业的研发与总体的战略目标一致。总体的战略目标一致。1.3内部成长战略的成功条件内部成长战略的成功条件企业战略管理7企业进入战略课件9加强研发与市场营销的联系，确保企业的研加强研发与市场营销的联系，

6、确保企业的研发是为市场需求而进行，而不是为研究而研发是为市场需求而进行，而不是为研究而研究。究。改善研发与生产制造的联系，提高企业生产改善研发与生产制造的联系，提高企业生产新产品的能力。新产品的能力。严格筛选与监控内部创新活动，保证实现预严格筛选与监控内部创新活动，保证实现预期的创新产品的市场份额目标。期的创新产品的市场份额目标。企业战略管理7企业进入战略课件10 1.4 内部成长的利弊内部成长的利弊 利利： 弊弊： 规规模模逐逐渐渐扩扩大大，管管理理问问题题较较少少 相相容容的的文文化化 鼓鼓励励内内部部企企业业家家创创业业精精神神 不不承承担担大大量量外外来来义义务务 扩扩张张速速度度慢慢

7、 需需创创造造新新的的资资源源 需需提提升升现现有有资资源源 增增加加产产业业竞竞争争程程度度 企业战略管理7企业进入战略课件11二、企业并购（二、企业并购（M&AM&A）战略）战略企业战略管理7企业进入战略课件12案例：案例：inforinfor公司的并购成长公司的并购成长 nInfor公司致力于为进取型企业提供业务专用软件，帮助各种公司致力于为进取型企业提供业务专用软件，帮助各种规模的公司实现更为进取的发展目标，适应全球市场快速变规模的公司实现更为进取的发展目标，适应全球市场快速变化的步伐。化的步伐。 n6年前，年前，Infor甚至还不存在，但凭借甚至还不存在，但凭借6年内的年内的21次成

8、功收购而次成功收购而获得规模优势，它如今已是继甲骨文和获得规模优势，它如今已是继甲骨文和SAP后的全球第三大后的全球第三大企业软件供应商。企业软件供应商。n2002年正是互联网泡沫破裂时期，制造业当时也处于低谷年正是互联网泡沫破裂时期，制造业当时也处于低谷,但但Infor当时敏锐地察觉并判断当时敏锐地察觉并判断“低谷之后必有一轮快速增长低谷之后必有一轮快速增长”,于是于是Infor在当时选择了以收购快速发展的模式。在当时选择了以收购快速发展的模式。n这家这家2002年才成立的公司在过去不到年才成立的公司在过去不到6年时间里，销售收入从年时间里，销售收入从最初的最初的7300万美元提高到万美元提

9、高到2008年的年的23亿美元。亿美元。 21世纪经济报道，世纪经济报道，2008年年企业战略管理7企业进入战略课件132.1 2.1 并购（并购（Merger&AcquisitionMerger&Acquisition）概述）概述n并购战略是企业为了取得外部经营资源，谋求对外并购战略是企业为了取得外部经营资源，谋求对外发展的战略。发展的战略。n两家或更多独立的企业或公司合并成一家企业，通两家或更多独立的企业或公司合并成一家企业，通常由一家占有优势的公司去吸收一家或更多的公司。常由一家占有优势的公司去吸收一家或更多的公司。企业战略管理7企业进入战略课件14并购方式并购方式n1. 兼并兼并 A.

10、 吸收兼并吸收兼并:A+B=A/B B. 新设兼并新设兼并:A+B=Cn2. 收购收购 A. 资产收购资产收购 B. 股权收购股权收购 a现金交易现金交易 b股票交易股票交易 c混合交易混合交易企业战略管理7企业进入战略课件15企业战略管理7企业进入战略课件16n1、按并购行业关联性：、按并购行业关联性：横向并购，纵向并购、混合横向并购，纵向并购、混合并购并购 n2、按出资方式：、按出资方式：现金购买资产、现金购买股票、股现金购买资产、现金购买股票、股票换取资产、股票互换票换取资产、股票互换 n3、按并购态度：、按并购态度：善意并购、恶意并购善意并购、恶意并购 n4、按并购场所：、按并购场所：

11、公开市场收购、非公开市场收购公开市场收购、非公开市场收购 n5、按并购股权份额：、按并购股权份额：控股、全面收购控股、全面收购 n6、按并购国家：、按并购国家：国内并购、跨国并购国内并购、跨国并购 并购分类并购分类企业战略管理7企业进入战略课件172.2 企业并购的动机企业并购的动机n1、增强市场力量、增强市场力量n2、越过市场进入壁垒、越过市场进入壁垒n3、降低新产品开发成本、降低新产品开发成本 n4、加快进入市场的速度、加快进入市场的速度n5、适应产品或市场多元化的需要、适应产品或市场多元化的需要 n6、重构企业的竞争力范围、重构企业的竞争力范围n7、了解和发展新的能力、了解和发展新的能力

12、企业战略管理7企业进入战略课件18参考：美国各次并购浪潮的特点参考：美国各次并购浪潮的特点n第一次兼并浪潮是第一次兼并浪潮是1897年到年到1903年，这时出年，这时出现的是大公司的横向兼并，它们追求的是规模现的是大公司的横向兼并，它们追求的是规模经济，所以也叫做规模重组。很典型的就是美经济，所以也叫做规模重组。很典型的就是美国卡耐基钢铁公司和联邦钢铁公司的兼并，但国卡耐基钢铁公司和联邦钢铁公司的兼并，但它们两个在所谓强强联合的过程中，又分别兼它们两个在所谓强强联合的过程中，又分别兼并了一些小的企业，结果形成了横向兼并，最并了一些小的企业，结果形成了横向兼并，最终扩大了生产规模。终扩大了生产规

13、模。n第二次在第二次在20世纪世纪20年代，主要是大集团的纵年代，主要是大集团的纵向整合。像原材料，或营销方面进行整合，从向整合。像原材料，或营销方面进行整合，从而形成了一个产业重组。福特汽车公司是典型而形成了一个产业重组。福特汽车公司是典型代表，它不仅对它生产线上的产品进行重组代表，它不仅对它生产线上的产品进行重组,同时也对上游的供应商进行了重组。同时也对上游的供应商进行了重组。企业战略管理7企业进入战略课件19n战后战后20世纪世纪50年代到年代到60年代出现了多元产业年代出现了多元产业扩张。出现了以可口可乐为代表的品牌重组，扩张。出现了以可口可乐为代表的品牌重组，借助这样一个重组，可口可

14、乐形成了新的组借助这样一个重组，可口可乐形成了新的组合优势，它向快餐业、娱乐业、证券业进军，合优势，它向快餐业、娱乐业、证券业进军，是当时可口可乐的几个表现。是当时可口可乐的几个表现。n第四次兼并，是资本重组，以金融运作为杠第四次兼并，是资本重组，以金融运作为杠杆，很典型的是通用电气兼并美国无线电公杆，很典型的是通用电气兼并美国无线电公司。通用电气通过兼并，形成新的核心业务。司。通用电气通过兼并，形成新的核心业务。n第五次始于第五次始于20世纪世纪90年代，强强联合，形成年代，强强联合，形成一种功能的重组。例如摩根一种功能的重组。例如摩根斯坦利和其他公斯坦利和其他公司的重组，功能上有了更大的发

15、挥。司的重组，功能上有了更大的发挥。企业战略管理7企业进入战略课件20世界最大的公司合并世界最大的公司合并企业战略管理7企业进入战略课件212.3 企业并购实施策略企业并购实施策略n在企业战略的指导下选择目标公司在企业战略的指导下选择目标公司 n购并前应对目标企业进行详细的审查购并前应对目标企业进行详细的审查产业分析产业分析 法律分析法律分析 经营分析经营分析 财务分析财务分析 n合理估计自身实力合理估计自身实力 n购并后对目标企业进行迅速有效的整合购并后对目标企业进行迅速有效的整合 企业战略管理7企业进入战略课件22并购后的整合并购后的整合n整合：调整公司的组成要素，使其成为一体整合：调整公

16、司的组成要素，使其成为一体的过程。的过程。 战略整合战略整合 资源整合资源整合 文化整合文化整合企业战略管理7企业进入战略课件23企业并购成功的关键企业并购成功的关键认真考虑购并是否有必要；认真考虑购并是否有必要；慎重选择购并对象慎重选择购并对象；选用恰当的购并方式；选用恰当的购并方式；切实做好被选中的购并对象职工的思想工作；切实做好被选中的购并对象职工的思想工作； 争取政府支持；争取政府支持；做好合并后的整合工作做好合并后的整合工作。企业战略管理7企业进入战略课件24购并企业必须能为被购并企业作贡献。购并企业必须能为被购并企业作贡献。购并企业只有彻底考虑购并企业只有彻底考虑了它能够为被购并企

17、业作出什么贡献，而不是被购并企业能为了它能够为被购并企业作出什么贡献，而不是被购并企业能为购并企业作出什么贡献时，购并才会成功购并企业作出什么贡献时，购并才会成功企业要想通过购并来成功地开展多种经营，需要有一个团结的企业要想通过购并来成功地开展多种经营，需要有一个团结的核心，有共同语言，从而将它们结合为一个整体。核心，有共同语言，从而将它们结合为一个整体。即购并与被即购并与被购并企业之间在文化上要能够整合购并企业之间在文化上要能够整合，要有共同的文化基础，要有共同的文化基础 购并必须是情投意合购并必须是情投意合。购并企业必须尊重被购并企业的员工、。购并企业必须尊重被购并企业的员工、产品、市场和

18、消费者产品、市场和消费者 购并企业必须能够向被购并企业提供管理人员购并企业必须能够向被购并企业提供管理人员，帮助被购并企，帮助被购并企业改善管理业改善管理在购并的第一年之内，要让双方的管理人员大部分都得到晋升在购并的第一年之内，要让双方的管理人员大部分都得到晋升，使得双方的管理人员都相信，购并给公司带来了机会使得双方的管理人员都相信，购并给公司带来了机会参考：德鲁克：企业购并成功的原则参考：德鲁克：企业购并成功的原则企业战略管理7企业进入战略课件25企业并购失败的原因企业并购失败的原因n整合的困难；整合的困难；n对收购对象评估不充分对收购对象评估不充分；n巨额或超正常水平负债巨额或超正常水平负

19、债；n难以形成协同与合力；难以形成协同与合力；n过度多元化过度多元化;n经理们过分关注收购经理们过分关注收购n公司过于庞大公司过于庞大企业战略管理7企业进入战略课件26InforInfor成功并购的经验成功并购的经验nInfor公司有三大收购原则：所并购的公司能为制造公司有三大收购原则：所并购的公司能为制造业或分销业提供成熟的解决方案，这两个领域是业或分销业提供成熟的解决方案，这两个领域是Infor自成立以来就专注的；所并购公司的技术要与自成立以来就专注的；所并购公司的技术要与Infor的技术平台一致以便于融合；并购应使的技术平台一致以便于融合；并购应使Infor成成长得更快，被并购的公司应具

20、有向垂直行业纵深的长得更快，被并购的公司应具有向垂直行业纵深的能力，或能够帮助能力，或能够帮助Infor公司迅速进入某个国家或地公司迅速进入某个国家或地区。区。n一般收购策略会给企业带来的一些问题，如并购期一般收购策略会给企业带来的一些问题，如并购期使客户流失、与并购企业产品之间的数据互通等。使客户流失、与并购企业产品之间的数据互通等。但在短短时间内进行但在短短时间内进行21次并购，收购如此多的公司，次并购，收购如此多的公司，Infor公司却并没有出现什么不良反应，它的强大消公司却并没有出现什么不良反应，它的强大消化功能从何而来？化功能从何而来？企业战略管理7企业进入战略课件27nInfor公

21、司大中国区总经理龚伟豪认为这主要取决于三公司大中国区总经理龚伟豪认为这主要取决于三个因素，即：个因素，即：Infor会确定并购目标企业是否与自己的长远目标和会确定并购目标企业是否与自己的长远目标和策略一致，清楚地了解收购该公司的优劣势以便于策略一致，清楚地了解收购该公司的优劣势以便于整合；整合；Infor在收购之前还会对目标企业进行长期的研究和在收购之前还会对目标企业进行长期的研究和分析，了解这家公司后逐步整合；分析，了解这家公司后逐步整合；另外，另外，Infor还凭借面向服务架构还凭借面向服务架构(SOA)的策略的策略Infor Open SOA，实现自身产品线的扩展、增，实现自身产品线的扩

22、展、增强及进化，来满足各种规模和行业的成长型企业的强及进化，来满足各种规模和行业的成长型企业的需求，从而实现对收购产品与自身产品的整合。需求，从而实现对收购产品与自身产品的整合。企业战略管理7企业进入战略课件282.4 企业并购的利弊企业并购的利弊 利：利： 弊：弊： 扩张速度快扩张速度快 可获得补充资源可获得补充资源 可提升现有资源可提升现有资源 排除潜在的竞争对手排除潜在的竞争对手 收购成本往往很高收购成本往往很高 伴随着大量的、不必要的业务伴随着大量的、不必要的业务 做出重大承诺、承担大量义务做出重大承诺、承担大量义务 组织间的冲突可能妨碍一体化组织间的冲突可能妨碍一体化 企业战略管理7

23、企业进入战略课件29三、战略联盟三、战略联盟企业战略管理7企业进入战略课件30参考参考:合作战略合作战略n1、合作问题 所谓合作问题就是企业同时具有强烈的合作和欺所谓合作问题就是企业同时具有强烈的合作和欺骗合作协议的双重动机而导致的复杂现象。骗合作协议的双重动机而导致的复杂现象。 合作问题可以用经典的合作问题可以用经典的“囚徒困境囚徒困境”博弈模型来博弈模型来说明。说明。 合作的两难合作的两难 巨大的经济利润巨大的经济利润合作合作 合作问题合作问题 欺骗欺骗企业战略管理7企业进入战略课件31囚徒困境囚 犯 B认罪不认罪囚犯A认罪-10，-100，-20不认罪-20，0-1，-1企业战略管理7企

24、业进入战略课件32n合作问题的一般解合作问题的一般解 “以牙还牙以牙还牙” 权威权威 社会标准社会标准n组织的合作战略主要分为两类：组织的合作战略主要分为两类： 共谋战略（共谋战略（collusive strategy） 战略联盟战略联盟 (strategic alliance) 企业战略管理7企业进入战略课件33共谋战略共谋战略n共谋战略（共谋战略（collusive strategy）指的是同一行）指的是同一行业的数个企业为了谋取高于正常经济利润的收业的数个企业为了谋取高于正常经济利润的收益而采取共同协议产出和定价决策或其它共同益而采取共同协议产出和定价决策或其它共同行动的行为。行动的行为

25、。 明示共谋（明示共谋（explicit collusion）：直接交流和集中）：直接交流和集中谈判来共同决定产品的产量和定价决策谈判来共同决定产品的产量和定价决策 。 默契共谋（默契共谋（tacit collusion）：指的是企业通过信）：指的是企业通过信号传递和种种暗示而形成一种合作默契，以实现共号传递和种种暗示而形成一种合作默契，以实现共同限定产量和价格或形成其它协同竞争行动的行为。同限定产量和价格或形成其它协同竞争行动的行为。 企业战略管理7企业进入战略课件34n20002000年我国几家生产彩电的大厂商合谋将彩年我国几家生产彩电的大厂商合谋将彩电价格维持高位，他们搞了一个电价格维持

26、高位，他们搞了一个“彩电厂家彩电厂家价格自律联盟价格自律联盟”，并在深圳举行了由多家彩，并在深圳举行了由多家彩电厂商首脑参加的电厂商首脑参加的“彩电厂商自律联盟高峰彩电厂商自律联盟高峰会议会议”。当时，国家有关部门还未出台相关。当时，国家有关部门还未出台相关的反垄断法律，对于这种在发达国家明显属的反垄断法律，对于这种在发达国家明显属于违法行为的所谓于违法行为的所谓“自律联盟自律联盟”，国家在法，国家在法律上暂时还是无能为力的。寡头厂商在光天律上暂时还是无能为力的。寡头厂商在光天化日之下进行价格合谋，并且还通过媒体大化日之下进行价格合谋，并且还通过媒体大肆炒作，这在发达国家是不可思议的。肆炒作，

27、这在发达国家是不可思议的。明示共谋（明示共谋（explicit collusionexplicit collusion）企业战略管理7企业进入战略课件35战略联盟战略联盟n麦当劳与可口可乐麦当劳与可口可乐n肯德基与百事可乐肯德基与百事可乐n麦当劳与梦工厂麦当劳与梦工厂企业战略管理7企业进入战略课件36n依靠自己的力量单打独斗是那些想在全球市场上取依靠自己的力量单打独斗是那些想在全球市场上取胜的企业在竞争中采取的最没有吸引力的方法。胜的企业在竞争中采取的最没有吸引力的方法。 杰克杰克韦尔奇韦尔奇n一个公司成功的基础在于充分利用其他公司的资源。一个公司成功的基础在于充分利用其他公司的资源。 耐克创

28、始人耐克创始人 Phil KnightnUnable to beat them, join them. IBM企业战略管理7企业进入战略课件373.13.1战略联盟概述战略联盟概述1. 战略联盟出现的背景 世界经济一体化世界经济一体化 集群式竞争态势凸显集群式竞争态势凸显 科学技术的飞速发展科学技术的飞速发展 企业战略管理7企业进入战略课件382.战略联盟的含义、特征n含义：战略联盟就是两个或两个以上经营实体含义：战略联盟就是两个或两个以上经营实体之间为了达到某种战略目的而建立的一种之间为了达到某种战略目的而建立的一种合作合作关系关系。其介于市场交易与一体化之间。其介于市场交易与一体化之间。企

29、业战略管理7企业进入战略课件39n战略联盟的概念最早由美国战略联盟的概念最早由美国DEC公司总裁简公司总裁简霍霍普兰德和管理学家罗杰普兰德和管理学家罗杰奈格尔提出，他们认为，奈格尔提出，他们认为，战略联盟指的是由两个或两个以上有着共同战战略联盟指的是由两个或两个以上有着共同战略利益和对等经营实力的企业，为达到共同拥略利益和对等经营实力的企业，为达到共同拥有市场、共同使用资源等战略目标，通过各种有市场、共同使用资源等战略目标，通过各种协议、契约而结成的优势互补或优势相长、风协议、契约而结成的优势互补或优势相长、风险共担、生产要素水平式双向或多向流动的一险共担、生产要素水平式双向或多向流动的一种松

30、散的合作模式。种松散的合作模式。企业战略管理7企业进入战略课件40战略联盟的特征战略联盟的特征n联合起来共同追求一系列达成一致的战略目标的两联合起来共同追求一系列达成一致的战略目标的两家或多家公司，在形成战略联盟后，仍旧保持相互家或多家公司，在形成战略联盟后，仍旧保持相互独立。独立。n联盟各公司联盟各公司共担风险、共享利益共担风险、共享利益n各联盟公司在一个或多个关键战略领域（技术、产各联盟公司在一个或多个关键战略领域（技术、产品等）连续不断地进行投入。品等）连续不断地进行投入。企业战略管理7企业进入战略课件41企业间的联系企业间的联系合约安排合约安排股权安排股权安排传统传统合约合约非传统非传

31、统合约合约没有新没有新实体实体创建创建实体实体实体的实体的解体解体市场买卖市场买卖许可证许可证特许经营特许经营交互许可交互许可联合研发联合研发联合产品研制联合产品研制长期供货安排长期供货安排联合制造联合制造联合营销联合营销共享分销渠道共享分销渠道共同标准经验共同标准经验/研究研究参股参股股权股权交换交换非部分型非部分型合资合资等股权合等股权合资资不等股权不等股权合资合资跨国跨国公司公司子公子公司联司联合投合投资资兼并兼并收购收购企业战略管理7企业进入战略课件42联盟和传统合作经营的比较联盟和传统合作经营的比较n战略联盟对公司战略更具重要意义。传统合作经营战略联盟对公司战略更具重要意义。传统合作

32、经营主要是充分利用某种特定的商机或实现规模经济。主要是充分利用某种特定的商机或实现规模经济。n传统合作经营是综合利用已知资源，分摊已知风险。传统合作经营是综合利用已知资源，分摊已知风险。战略联盟则面临更大的不确定性。战略联盟则面临更大的不确定性。n联盟涉及的合作伙伴越来越多，传统合作经营往往联盟涉及的合作伙伴越来越多，传统合作经营往往是双方之间的联合。是双方之间的联合。n为了共同生产单一产品的联盟越来越少，越来越多为了共同生产单一产品的联盟越来越少，越来越多联盟是为了开发复杂的系统和解决方案。联盟是为了开发复杂的系统和解决方案。n由于缺乏确定性和稳定性，且处于变化的竞争态势由于缺乏确定性和稳定

33、性，且处于变化的竞争态势中的联盟更难以驾驭。中的联盟更难以驾驭。企业战略管理7企业进入战略课件433.联盟的原因n资源控制资源控制 联合两个或更多公司的资源必须能够产生效益联合两个或更多公司的资源必须能够产生效益 纯粹市场交易的成本过高或根本不可行纯粹市场交易的成本过高或根本不可行 彻底的一体化比联盟的管理模式所付出的成本更高彻底的一体化比联盟的管理模式所付出的成本更高n控制优势：灵活性资源控制优势：灵活性资源 专业化分工：集群的静态优势取决于专业化需求和一体化专业化分工：集群的静态优势取决于专业化需求和一体化需求的均衡性需求的均衡性 取长补短：集群的动态优势来自于促进公司间的技术转移，取长补

34、短：集群的动态优势来自于促进公司间的技术转移，提供管理学习机会提供管理学习机会n环境作用环境作用 市场环境市场环境 技术环境技术环境 竞争环境竞争环境企业战略管理7企业进入战略课件44案例：企业战略管理7企业进入战略课件45联盟前的日产联盟前的日产1933成立成立50年代打入美国市场年代打入美国市场70年代利润巨幅成长年代利润巨幅成长80年代扩充业务年代扩充业务1992首次亏蚀首次亏蚀国内市场占有率跌至国内市场占有率跌至19%连续连续9年没有新车上市年没有新车上市1998利息负债利息负债企业战略管理7企业进入战略课件46联盟后的日产联盟后的日产1933成立成立50年代打入美国市场年代打入美国市

35、场70年代利润巨幅成长年代利润巨幅成长80年代扩充业务年代扩充业务1992首次录得亏蚀首次录得亏蚀国内市场占有率跌至国内市场占有率跌至19%连续连续9年没有新车上市年没有新车上市1998利息负债利息负债1999雷诺收购日产雷诺收购日产36.8%股份股份日产振兴方案日产振兴方案2002年销售额增长年销售额增长15%日产日产“180”计划计划日产日产Value-Up计划计划企业战略管理7企业进入战略课件47联盟的动机联盟的动机n作为一种全球性的战略伙伴关系，联盟基于两个关键作为一种全球性的战略伙伴关系，联盟基于两个关键的预期：的预期：联盟催生的集团将能够面对市场、产品、技术革新等各方面联盟催生的集

36、团将能够面对市场、产品、技术革新等各方面的全球化挑战；的全球化挑战；联盟能够形成强有力的互补优势，尤其在三个关键领域：生联盟能够形成强有力的互补优势，尤其在三个关键领域：生产（主要是产品的平台），采购和市场。预计从产（主要是产品的平台），采购和市场。预计从20002000年到年到20022002年，联盟产生的协同效应能为双方节省年，联盟产生的协同效应能为双方节省3434亿美元开支。亿美元开支。之后到之后到20052005年，协同效应每年能为双方节省共年，协同效应每年能为双方节省共3030亿美元的开亿美元的开支。支。n联盟最终的目的非常明确：实现双方的长期的有盈利联盟最终的目的非常明确：实现双方

37、的长期的有盈利的增长，成为世界首屈一指的汽车集团。这一目的也的增长，成为世界首屈一指的汽车集团。这一目的也非常明确地体现在日产的复兴计划上：以盈利为导向。非常明确地体现在日产的复兴计划上：以盈利为导向。企业战略管理7企业进入战略课件48交易安排交易安排n19991999年年5 5月月2828日，雷诺按照每股日，雷诺按照每股400400日元的价格，以日元的价格，以48.648.6亿美亿美元收购日产汽车元收购日产汽车36.836.8股权，以股权，以76607660万美元收购日产柴万美元收购日产柴22.522.5的股权，另外，雷诺还以的股权，另外，雷诺还以3.053.05亿美元收购了日产在欧洲的亿美

38、元收购了日产在欧洲的五个财务子公司，这样，雷诺一共花了五个财务子公司，这样，雷诺一共花了5252亿美元完成了交易。亿美元完成了交易。到了当年到了当年1010月月3030日，市场出于对日产复兴以及雷诺日产联日，市场出于对日产复兴以及雷诺日产联盟的信心，日产的股价上涨了盟的信心，日产的股价上涨了61.261.2。n双方于签订联盟协议时还安排了认股权，即日产复兴计划完双方于签订联盟协议时还安排了认股权，即日产复兴计划完成后，雷诺将按照既定价格成后，雷诺将按照既定价格400400日元日元/ /股增持日产的股份至股增持日产的股份至44.4%44.4%；双方于；双方于20012001年年1010月成立雷诺

39、日产有限公司时商定，月成立雷诺日产有限公司时商定，20022002年年6 6月月3030日之前，日产财务公司将买进雷诺公司日之前，日产财务公司将买进雷诺公司15%15%的股的股份。份。n雷诺的卡洛斯雷诺的卡洛斯戈恩进入日产董事会，日产汽车的主席进入戈恩进入日产董事会，日产汽车的主席进入雷诺公司的董事会。雷诺共有雷诺公司的董事会。雷诺共有1717人进入日产高层，分别进驻人进入日产高层，分别进驻各个重要部门；日产有各个重要部门；日产有7 7个人进入雷诺高层，在个人进入雷诺高层，在19991999年下半年下半年，还会有年，还会有1414个人进入雷诺高层。个人进入雷诺高层。n20012001年年101

40、0月，雷诺计划以每股月，雷诺计划以每股400400日元的价格，对日产再投日元的价格，对日产再投2020亿欧元，日产向其定向增发亿欧元，日产向其定向增发5.45.4亿股新股，使雷诺最终获亿股新股，使雷诺最终获得日产得日产44.444.4的股权。的股权。企业战略管理7企业进入战略课件49日产复兴计划和日产复兴计划和“180计划计划”n卡洛斯卡洛斯戈恩抛出了戈恩抛出了“日产复兴计划日产复兴计划”，宣布到，宣布到20012001年年综合经营消灭赤字，综合经营消灭赤字，20022002年销售利润率达到年销售利润率达到4.54.5，有利，有利息的债务降低到息的债务降低到70007000亿日元以下。亿日元以

41、下。n20012001年度公司综合营业利润达到年度公司综合营业利润达到39.239.2亿美元，综合税后亿美元，综合税后纯利润纯利润29.729.7亿美元，工厂运转率由亿美元，工厂运转率由5151提高到提高到7575。日。日产公司产公司“由一个挣扎的企业，变成了一个健全的企业由一个挣扎的企业，变成了一个健全的企业”。n“180180计划计划”为综合性运营计划，旨在通过增加销售量，为综合性运营计划，旨在通过增加销售量，提高利润率，和实现零负债，来支持日产的持续性发展。提高利润率，和实现零负债，来支持日产的持续性发展。n“1-8-0”1-8-0”这三个数字分别代表了日产在从这三个数字分别代表了日产在

42、从20022002年年4 4月份月份开始的三年内将实现的三个目标：开始的三年内将实现的三个目标：“1”1”代表在宏观经济条件正常的前提下，代表在宏观经济条件正常的前提下，20042004财政年度公司全财政年度公司全球汽车年销售量将较球汽车年销售量将较20012001财政年度增加财政年度增加100100万台左右；万台左右；“8”8”代表实现代表实现8%8%的经营利润率，达到全球汽车制造商的最高水的经营利润率，达到全球汽车制造商的最高水平；平；“0”0”代表将汽车事业净债务降低至接近零的水平。在零负债的代表将汽车事业净债务降低至接近零的水平。在零负债的情况下，日产就可以仅依据投资回报来决定投资项目

43、。情况下，日产就可以仅依据投资回报来决定投资项目。企业战略管理7企业进入战略课件50联盟给双方带来的利益联盟给双方带来的利益n生产：双方共享产品设计和生产平台，降低了生产成生产：双方共享产品设计和生产平台，降低了生产成本，提高了资产的利用率；在统一平台上进行产品规本，提高了资产的利用率；在统一平台上进行产品规划，使产品对市场的覆盖更为充分；利用各自的研发划，使产品对市场的覆盖更为充分；利用各自的研发优势共同提高技术上的竞争力；结合双方的物流体系，优势共同提高技术上的竞争力；结合双方的物流体系，建立更为畅通和宽阔的汽车贸易服务渠道等等。建立更为畅通和宽阔的汽车贸易服务渠道等等。n市场：联盟前，雷

44、诺在欧洲、南美、北非及中东市场市场：联盟前，雷诺在欧洲、南美、北非及中东市场占有较大优势，日产则在亚洲、澳洲、北美洲、中美占有较大优势，日产则在亚洲、澳洲、北美洲、中美洲、非洲等市场表现颇佳，因此，联盟关系确立后，洲、非洲等市场表现颇佳，因此，联盟关系确立后，双方利用各自的优势帮助对方在尚未进入或份额非常双方利用各自的优势帮助对方在尚未进入或份额非常小的市场进行业务的拓展，大大降低了市场开拓的成小的市场进行业务的拓展，大大降低了市场开拓的成本和风险。本和风险。n采购：双方组建了联合采购公司，旨在使双方的采购采购：双方组建了联合采购公司，旨在使双方的采购质量、成本等方面达到最高的竞争力水平，并协

45、调全质量、成本等方面达到最高的竞争力水平，并协调全球供应商关系。球供应商关系。企业战略管理7企业进入战略课件51参考：联盟的参考：联盟的10大优势大优势n协同性协同性 n提高运作速度提高运作速度 n分担风险，使公司能够把握伴有较大风险的机遇分担风险，使公司能够把握伴有较大风险的机遇 n加强合作者之间的技术交流，使他们在各自独立的加强合作者之间的技术交流，使他们在各自独立的市场上保持竞争优势市场上保持竞争优势 n与竞争对手结成联盟，可以把竞争对手限定到它的与竞争对手结成联盟，可以把竞争对手限定到它的地盘上，避免双方投入大量资金展开两败俱伤的竞地盘上，避免双方投入大量资金展开两败俱伤的竞争争 企业

46、战略管理7企业进入战略课件52n通过联盟可获得重要的市场情报，有助于销售通过联盟可获得重要的市场情报，有助于销售增长增长n大公司以股票或合约方式的投资将会给大公司以股票或合约方式的投资将会给小公司注入一笔资本小公司注入一笔资本 n许多联盟形式不含有稀释股权的投资，因而有许多联盟形式不含有稀释股权的投资，因而有助于保护股东在各公司的股东权益助于保护股东在各公司的股东权益 n组成联盟可给双方带来工程技术信息和市场营组成联盟可给双方带来工程技术信息和市场营销信息，使他们对于新技术变革能够作出更快销信息，使他们对于新技术变革能够作出更快速地调整和适应速地调整和适应 n营销领域向纵向或横向扩大，使合作者

47、能够进营销领域向纵向或横向扩大，使合作者能够进入新的市场入新的市场企业战略管理7企业进入战略课件53战略联盟的欺诈问题及其解战略联盟的欺诈问题及其解 n联盟的欺诈类型联盟的欺诈类型 逆向选择（逆向选择（adverse selectionadverse selection）道德风险（道德风险（moral hazardmoral hazard）敲竹杠（敲竹杠（hold uphold up） n联盟欺诈问题的解联盟欺诈问题的解 联盟组织结构的选择联盟组织结构的选择企业的信誉企业的信誉 信任机制信任机制 企业战略管理7企业进入战略课件543.2 企业联盟战略n1.企业组建联盟应考虑：企业组建联盟应考虑

48、： 经营战略驱动联盟战略经营战略驱动联盟战略 所设计的联盟应适应公司战略所设计的联盟应适应公司战略 发展联盟关系，而非简单交易发展联盟关系，而非简单交易 组建联盟组合，而非仅仅单个联盟组建联盟组合，而非仅仅单个联盟 内部组织，外部协作内部组织，外部协作企业战略管理7企业进入战略课件552.2.联盟伙伴选择：联盟伙伴选择：3C3C原则原则n兼容兼容(Compatibility) 从自己现有的合作伙伴中寻找从自己现有的合作伙伴中寻找 不要把鸡蛋放在一个蓝子里不要把鸡蛋放在一个蓝子里 兼容测试：硬件和软件兼容测试：硬件和软件n能力能力(Capability) 能投入互补性资源的能力能投入互补性资源的

49、能力n承诺承诺(Commitment) 联盟业务是否核心产品或核心业务范围联盟业务是否核心产品或核心业务范围 伙伴退出联盟的难度伙伴退出联盟的难度企业战略管理7企业进入战略课件563.3.联盟的设计联盟的设计n经营范围经营范围n构造形式与贡献评估构造形式与贡献评估n联盟的治理联盟的治理n联盟的沟通和联络机制联盟的沟通和联络机制企业战略管理7企业进入战略课件574.4.联盟的管理联盟的管理n联盟管理的关键任务 广泛理解联盟广泛理解联盟 保护和增强核心能力保护和增强核心能力 协调各项职能协调各项职能 预测并协调联盟网络预测并协调联盟网络企业战略管理7企业进入战略课件58联盟不同阶段的管理任务联盟不

50、同阶段的管理任务企业战略管理7企业进入战略课件59四、特许经营企业战略管理7企业进入战略课件604.1 特许经营概述特许经营概述n特许经营特许经营( (franchising ) )是指特许经营权拥有者是指特许经营权拥有者以合同约定的形式，允许被特许经营者有偿使用以合同约定的形式，允许被特许经营者有偿使用其名称、商标、专有技术、产品及运作管理经验其名称、商标、专有技术、产品及运作管理经验等从事经营活动的商业经营模式。等从事经营活动的商业经营模式。 企业战略管理7企业进入战略课件61n特许经营最早起源于美国，特许经营最早起源于美国，1851年年Singer缝纫机公司为了推展其缝纫机业务，开始缝纫

51、机公司为了推展其缝纫机业务，开始授予缝纫机的经销权，在美国各地设置加授予缝纫机的经销权，在美国各地设置加盟店。撰写了第一份标准的特许经营合同盟店。撰写了第一份标准的特许经营合同书，在业界被公认为是现代意义上的商业书，在业界被公认为是现代意义上的商业特许经营起源。特许经营起源。企业战略管理7企业进入战略课件62特许经营的特征特许经营的特征 n特许经营是特许人和受许人之间的契约关系特许经营是特许人和受许人之间的契约关系 n特许人将允许受许人使用自己的商号和特许人将允许受许人使用自己的商号和(或或)商商标和标和(或或)服务标记、经营诀窍、商业和技术方服务标记、经营诀窍、商业和技术方法、持续体系及其他

52、工业和法、持续体系及其他工业和(或或)知识产权知识产权 n受许人自己对其业务进行投资，并拥有其业受许人自己对其业务进行投资，并拥有其业务务 n受许人需向特许人支付费用受许人需向特许人支付费用 n特许经营是一种持续性关系特许经营是一种持续性关系 企业战略管理7企业进入战略课件63 特许经营的纽带特许经营的纽带n商标商标 n特殊技能：秘密的、实质的、可鉴别的特殊技能：秘密的、实质的、可鉴别的n经营模式经营模式 企业战略管理7企业进入战略课件64特许经营的类型特许经营的类型n生产特许生产特许n产品商标特许产品商标特许 n经营模式特许经营模式特许 企业战略管理7企业进入战略课件654.2 特许经营的优

53、势特许经营的优势 n特许商利用特许经营实行大规模的低成本扩张特许商利用特许经营实行大规模的低成本扩张 在实行集中控制的同时保持较小的规模，既可在实行集中控制的同时保持较小的规模，既可赚取合理利润，又不涉及高资本风险赚取合理利润，又不涉及高资本风险通过加盟店发掘企业尚没有涉及的业务范围通过加盟店发掘企业尚没有涉及的业务范围 处理的员工问题相对较少处理的员工问题相对较少 特许商不必承担资产安全相关责任特许商不必承担资产安全相关责任 从事制造业或批发业的特许商可以借助特许经从事制造业或批发业的特许商可以借助特许经营建立分销网络，确保产品的市场开拓营建立分销网络，确保产品的市场开拓企业战略管理7企业进

54、入战略课件66特许经营的优势特许经营的优势n加盟商借助特许经营加盟商借助特许经营“扩印底版扩印底版” ，即借助特许商，即借助特许商的商标、特殊技能、经营模式来反复利用，并借此的商标、特殊技能、经营模式来反复利用，并借此扩大规模。扩大规模。可以享受现成的商誉和品牌可以享受现成的商誉和品牌 避免市场风险避免市场风险 分享规模效益分享规模效益 获取多方面支持获取多方面支持n准确的市场定位准确的市场定位企业战略管理7企业进入战略课件67麦当劳的特许经营麦当劳的特许经营n麦当劳兄弟麦当劳兄弟19371937年创办汽车餐厅起家，通过改年创办汽车餐厅起家，通过改进厨房设备与生产程序，使汉堡生产制作速度进厨房

55、设备与生产程序，使汉堡生产制作速度大大提高，吸引了大量顾客。大大提高，吸引了大量顾客。n2020世纪世纪2020年代初，麦当劳利用特许经营形式建年代初，麦当劳利用特许经营形式建立自己的经营体系。一开始，他们采取的是立自己的经营体系。一开始，他们采取的是“第一代特许经营第一代特许经营”方式，即只在开业之初指方式，即只在开业之初指导店铺外观和外送服务的细节，以后就两不相导店铺外观和外送服务的细节，以后就两不相干了。这干了。这“大撤把大撤把”式的方式造成了危机，许式的方式造成了危机，许多加盟商按照自己的理解改变了汉堡口味，有多加盟商按照自己的理解改变了汉堡口味，有的甚至增加了许多复杂的品种，这是对麦

56、当劳的甚至增加了许多复杂的品种，这是对麦当劳经营方式的经营方式的“腐蚀腐蚀”。企业战略管理7企业进入战略课件68n麦当劳看到这一点。麦当劳看到这一点。19551955年麦当劳在芝加哥东北部开年麦当劳在芝加哥东北部开设了第一家设了第一家“样板店样板店”，并建立了一套严格的运营制，并建立了一套严格的运营制度度-QSCV-QSCV运营系统，即优质服务、质佳味美、清洁卫运营系统，即优质服务、质佳味美、清洁卫生、提供价值。麦当劳借助这样的经营模式推行了第生、提供价值。麦当劳借助这样的经营模式推行了第二代特许经营，全世界所有麦当劳使用的调味品、肉二代特许经营，全世界所有麦当劳使用的调味品、肉和蔬菜的品质均

57、由公司统一规定标准，制作工艺也完和蔬菜的品质均由公司统一规定标准，制作工艺也完全全-样，每推出一个新品种，都有一套规定。麦当劳样，每推出一个新品种，都有一套规定。麦当劳正是依靠这样的经营使其获得迅速发展。正是依靠这样的经营使其获得迅速发展。企业战略管理7企业进入战略课件69 案例：n19991999年年1010月在包头市内成功开设两家连锁店之后，月在包头市内成功开设两家连锁店之后， 20002000年，年，小肥羊走上了全国化扩张之路。小肥羊走上了全国化扩张之路。n20012001年，以年初第一个省级总代理落户河北省为标志，小肥羊年，以年初第一个省级总代理落户河北省为标志，小肥羊开始了以加盟为主

58、要方式的近乎开始了以加盟为主要方式的近乎“疯狂疯狂”的快速扩张。那个时的快速扩张。那个时候，一个一级城市的加盟商每年只要交纳候，一个一级城市的加盟商每年只要交纳2020万元的品牌使用费，万元的品牌使用费，就可以开一家小肥羊火锅店。整个就可以开一家小肥羊火锅店。整个20012001年，不到两岁的小肥羊年，不到两岁的小肥羊连锁店增加了连锁店增加了400400多家。多家。20022002年，小肥羊虽然放慢了攻城拔寨年，小肥羊虽然放慢了攻城拔寨的脚步，但是到年底小肥羊连锁店的数量仍然的脚步，但是到年底小肥羊连锁店的数量仍然“毫不犹豫毫不犹豫”地地超过了超过了600600家，比年初整整又多出了家，比年初整整又多出了100100多家。但是快速扩张留多家。但是快速扩张留下的后遗症也开始迅速显现出来。张钢想要的是规模效应，加下的后遗症也开始迅速显现出来。张钢想要的是规模效应，加盟店考虑的则主要是自身的利益。正是在这种利益驱动下，一盟店考虑的则主要是自身的利益。正是在这种利益驱动下，一些加盟店开始出现卫生甚至质量问题，客户投诉开始显著增加，些加盟店开始出现卫生甚至质量问题，客户投诉开始显著增加，有些加盟店甚至被当地卫生主管部门亮出了红灯。有些加盟店甚至被当地卫生主管部门亮出了红灯。 企业战略管理7企业进入战略课件70谢谢 谢！谢！企业战略管理7企业进入战略课件