案例材料二：某企业全面预算管理方案（初

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1、编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第29页 共29页某企业全面预算管理体系（草案）2008年某企业总厂财务资产部目 录一、全面预算管理提出的背景3(一)企业实施全面计划管理的现状3(二)实施规范化预算管理的意义5二、全面预算所要达到的目标6(一)企业全面预算管理的总体目标6(二)全面预算责任目标体系7(三)全面预算管理的组织体系8三、全面预算管理内容9四、预算编制程序与方法9五、预算执行与监督控制14(一)全面预算执行14(二)系统业务流程图15(三)全面预算控制反馈16六、预算差异分析与调整18(一)预算执行情况分析：18(二)预算调整19七、考核评价20八、

2、预算管理的内部审计21九、企业预算向集团预算的升级22(一)集团预算政策的制定22(二)集团预算政策的下发22(三)下属企业预算的编制和审批23(四)集团接收下属企业预算数据23(五)集团审批下属企业预算数据并下发审批信息23一、 全面预算管理提出的背景(一) 企业实施全面计划管理的现状某企业是建厂62年的老国企，管理基础深厚，从90年代初起就已经开始探索全面预算管理。管理水平不断提高，并取得了积极的进步，但是从计划管理预算管理全面预算管理的转化过程相对缓慢，已经不能满足现代化企业管理的需要，在执行的过程中暴露出一些问题：1、 预算制度不健全：目前某企业在预算制度方面仅有97年制订的某企业总厂

3、资金预算管理办法，其他预算制度尚属空白，内控环节薄弱。2、 预算管理组织机构不健全：企业没有设立专门的预算管理机构，存在“多头管理”现象。没有形成一个完整的网络体系，对于预算管理工作没有组织保障。一些预算管理中出现的矛盾和冲突，没有具体机构来解决，从而造成预算管理出现断层和漏洞，预算管理作用得不到真正发挥。3、 预算的编制不规范：全面预算不是依据实际报表进行简单的数字调整，也不应该是凭空想象的数字罗列，而应是以科学的预测和切合实际的业务计划为基础，多次上下往返讨论而决定的。由于企业目前目标测算方法不够科学，存在预算失准现象，影响了企业总体目标的实现。4、 预算编制技术和编制程序不合理：调研过程

4、中发现，一些行之有效的预算编制方法（如弹性预算、零基预算等）在某企业没有得到有效的应用。在预算编制程序方面，企业还是采取从下到上、从上到下的方式，其间存在严重的脱节，导致预算虽然比较适应企业总体发展的需要，但是因为缺乏有效沟通，难免出现“头戴三尺帽”、“一刀切”等现象。5、 管理缺乏过程控制：当前企业预算缺乏有效的过程控制，各单位虽然在预算编制中发挥了作用，但是因为没有相应的作业指导，职责划分不够明确。在预算的执行差异分析及控制往往也只是对预算执行结果进行分析，对预算执行过程中出现的问题则很少顾及。很多单位差异分析周期较长，这种分析最多只能起到事后评价的作用，事中控制作用较差，预算执行的实时控

5、制成为各单位的软肋。6、 缺乏预算调整机制：企业例外审批过多，每年临时性项目资金申请报告多达数百份。7、 缺乏有效的考核激励配套措施：某企业虽然成立了经济责任制考核小组，建立了一系列的经济责任制，但这些经济责任制的内容侧重于静态的考核，缺乏全面动态的考核标准和有效的激励措施。尤其是各单位内部未将预算相关工作完全纳入考核体系，没有真正追溯预算的合理性及必要性。8、 缺乏有效的信息沟通：某企业尽管实现了计算机联网，并在主要部门应用了金蝶ERP系统，但因系统覆盖面不够理想，尚未成为内部交流的有效平台。作为企业信息化重要举措的金蝶ERP系统目前仅仅发挥了基础系统功能，未能充分发挥其潜力。9、 缺乏内部

6、审计机制：在预算制定、执行、考核过程中，缺乏有效的审计监督，更谈不上预算的公开与透明。1、 集团管控处于空白状态：目前集团所属企业只是进行单体预算编制，集团对企业只是进行平行汇总，未能达到集团层面有效的资金及经营管控。二、 全面预算所要达到的目标(一) 企业全面预算管理的总体目标根据集团十一五“通过资源有效配置、搬迁改造重组，打造业务平台，培育大产品群和三大责任，最终实现百亿集团。发展定位及战略目标为年平均增长速度大于23%，到2010年实现销售收入130亿元，工业总产值实现100亿元，进入行业前五位”的战略规划，为达到“完成以全面预算管理为主线和金蝶K/3ERP系统的全面集成，实现财务管理从

7、简单核算到预算、预测、控制和评价的全面预算管理的转变”的目标,我们提出了全面预算的总体目标体系：即以全面预算管理流程再造为政策导向；以金蝶K/3ERP系统管理为技术平台；以销售为龙头，以成本费用控制为重点，以资金平衡为准绳；最终实现六个整合：1、战略规划、业务计划、财务预算和业绩评价的整合；2、战略层、经营层、作业层三层组织机构协调流程的整合；3、财务活动和业务活动互为支持的整合；4、计划体系、目标体系、指标体系、报表体系和绩效考核体系从“出题”、“解题”到“评分”的整合；5、预算从制定、调整到考核评价周而复始的整合；6、业务流、资金流、信息流和人力资源流的整合。(二) 全面预算责任目标体系主

8、要以财务预算指标作为主要控制标准，与经济责任制、资产经营责任制、资金集中管理等日常管理有机结合，划分不同的预算控制主体，确定不同的管理手段。同时，还根据不同预算执行主体的特点选择不同的财务指标作为核心预算指标的分解及控制的具体形式。按照全面预算指标的分解体系和企业经济责任制的分解体系保持一致的原则，将全面预算指标按利润驱动因素和权责转化为各部门的预算指标，形成“总厂管理处室、经营部门、生产单位班组”的指标分解体系，使全面预算指标分解落实到生产经营全过程的各个部门、环节、岗位 ，并逐级建立起各负其责、环环相扣的责任控制体系。(三) 全面预算管理的组织体系就企业目前情况来看，企业全面预算管理的各项

9、审批职能可主要集中在全面预算管理委员会。如果企业下一步准备实施公司制体制改革，则全面预算管理的最终审批职能由公司董事会履行。在全面预算管理实施前期建议抽调相关部门业务骨干组建项目小组，研究企业预算管理实施方案，以确保预算管理工作的顺利开展。待系统正式上线运行后，组建预算管理办公室，负责传达预算的编制方针；指导预算编制；对预算草案进行初步审查、协调、平衡和汇总；监督、控制预算执行情况；形成预算执行报告和预算差异分析报告，向全面预算管理委员会提出预算修正建议。三、 全面预算管理内容全面预算是按照先销售预算、经营预算，后报表预算的流程进行，并按照企业各部门承担经济业务的类型及其责任权限，编制不同形式

10、的财务预算。（附财务预算内容及其之间的关系图）四、 预算编制程序与方法预算编制程序：企业编制预算，一般应按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行。1、 下达目标:厂长办公会根据企业发展战略和预算期经济形势的初步预测，在决策的基础上提出下一年度企业财务预算目标，包括销售目标、成本费用目标、利润目标和现金流量目标，并确定财务预算编制的政策，由预算管理层下达各部门。2、 编制上报：各部门按照预算管理层下达的财务预算目标和政策，结合自身特点以及预测的执行条件，提出详细的本部门财务预算方案上报预算管理委员会。3、 审查平衡：预算管理委员会对各部门上报的财务预算方案进行审查、汇总，提出综合平衡的建议

11、。在审查、平衡过程中，预算管理层应当进行充分协调，对发现的问题提出初步调整的意见，并反馈给各有关部门予以修正。4、 审议批准：预算管理委员会在各部门修正调整的基础上，编制出企业财务预算方案，报预算管理层讨论。对于不符合企业发展战略或者财务预算目标的事项，企业预算管理层应当责成有关部门进一步修订、调整。在讨论、调整的基础上，预算管理委员会正式编制企业年度财务预算草案，提交董事会或总经办审议批准。5、 下达执行：预算管理委员会对董事会或总经办审议批准的年度总预算，分解成一系列的指标体系，由财务预算管理层逐级下达各部门执行。 对于预算的编制，我们建议采取经营、非经营预算与资金收支预算有机结合的方式。

12、通过对经营与非经营预算涉现与否的判断，可实现在经营预算编制的同时生成资金收支预算，并最终达到损益预算、资产负债预算、现金流量预算的相互关联、相互钩稽、相互依存。根据金蝶方对已经实施预算客户的介绍，我们了解到目前国内能够实施上述管控手段的企业尚未出现。所以实现这样的目标无论对某企业方还是金蝶方都将是一个前所未有的挑战。（附企业财务预算及计划流程图）企业各部门财务预算编制程序图：（附例采购基准价格、销售基准价格制定流程图）采购价格1：常规产品供应基准价格制定流程预算编制拟采用的方法：方法适用范围应用说明固定预算适用于固定成本费用预算的编制固定成本费用的划分弹性预算适用于变动成本费用预算的编制变动成

13、本费用的划分，对于某些选择性固定成本费用预算也可也考虑用这种方法编制增量预算适用于影响因素简单和以前年度基本合理的预算指标编制合理使用增量法，可以减少预算编制的工作量，但应详细说明增减变动原因零基预算适用于以前年度可能存在不合理或潜力比较大的预算指标编制使用周期不宜过短，否则会增加工作量定期预算适用于固定资产、部门费用、咨询费、保险费、广告费等预算的编制合理使用定期预算，可以减少预算编制的工作量滚动预算适用于定期预算以外的指标预算的编制通常按季度滚动，每季度第三个月中旬着手滚动预算工作确定预算适用于预算期稳定的预算指标编制合理使用此方法，可以减少预算编制工作量概率预算适用于预算期变化大的预算指

14、标的编制，也适合长期预算的编制运用加权平均方法计算期望值五、 预算执行与监督控制(一) 全面预算执行企业财务预算一经批复下达，各部门就必须认真组织实施，将财务预算指标层层分解，从横向和纵向落实到各部门、各环节和各岗位，形成全方位的财务预算执行责任体系。 （附预算执行图）(二) 系统业务流程图结合金蝶K/3预算管理模块可实现企业全面预算管理系统链条化业务流程，从而保证业务流程的可操作性和可控性。(三) 全面预算控制反馈每月月初，预算管理办公室根据预算和预算执行进度给各部门下达预算指标。月份期间，财务资产部根据下达的预算指标对各级业务部门的日常业务进行控制、监督、审核，保障预算目标的实现。预算体系

15、控制职能及控制表董事会 预算管理委员会预算管理办公室各预算责任单位职能 职能职能控制点职能控制点 审批经营计划和投资方案；1、制订企业中长期规划和年度生产经营目标 1、根据年度总体预算目标下达预算编制大纲。1、契合总体目标；2、重点突出、条理明晰，具有较强指导性；3、符合预算大纲要求。1、根据预算编制大纲和主要分解指标组织预算编制1、符合性2、翔实性 审批年度全面预算方案、决算方案；2、确定年度预算编制的重点前提条件和总体预算目标2、确定预算责任单位。1、指标匹配；2、遗漏核查。2、在规定时间内将预算草案报送预算办公室及预算归口管理部门。 1、及时性2、全面性审批全面预算管理制度3、审查年度预

16、算方案。 3、对制定预算指标进行分解1、形成体系；2、指标匹配；3、指标合理；4、逻辑严密。3、预算归口管理部门对专业预算进行审核、汇总、编制并将专业预算草案上报预算管理办公室1、符合性2、翔实性3、平衡性 重大调整方案的审批4、对年度预算执行报告进行审批。4、收齐各单位和部门上报的预算草案后组织审核、汇总、平衡后编制总预算。1、指标平衡；2、逻辑严密；3、数据抽样；4、报送及时。4、各责任单位根据下发的预算方案依据预算项目及各自职责组织预算实施。1、目标明确2、分解落实3、责任明确4、制度健全5、根据预算责任单位预算执行情况进行考核。5、根据平衡后的预算提出年度预算方案并在规定时间内报送预算

17、管理委员会审批 1、准确、全面；2、可执行；3、及时5、预算执行单位对预算的执行过程进行过程控制并定期分析1、程序符合2、预警及时 3、分析全面6、制订公司预算管理办法6、将预算管理委员会批准的预算方案下发至各责任单位1、按时下发；2、系统签名。6、专业口对预算的执行情况进行跟踪监控，确保预算目标的实现。1、程序符合2、预警及时 3、指导有力7、制订公司预算编制程序、控制流程及调整流程7、对预算的执行情况进行跟踪监控，确保预算目标的实现1、程序符合、权责明确；2、预算单据审核；3、进程分析。7、预算执行过程中因特殊情况进行调整或追加应按规定程度报批。1、程序符合2、重要性判断 3、效益性分析

18、8、制订公司预算考核制度及仲裁制度8、负责编制企业预算执行报告，报预算管理委员会审批。1、分析报表准确；2、分析报告翔实。8、年度终了后，按规定时间编制年度决算及预算执行报告草案，报预算办公室审查。1、真实2、准确3、全面 4、及时 9、制订公司预算商业秘密保护措施9、对各责任单位预算执行情况提出有关奖惩建议。1、匹配考核制度；2、公开、公平、公正；3、系统实现。企业全面预算管理通过全面预算管理四层组织体系、部门+要素费用+预算科目的架构体系，预算业务编制-执行-控制-分析-考核-审计监督流程体系的搭建，形成全过程、多级次、可关联的多维控制体系。通过对金蝶K/3ERP系统的调研，可以通过预算控

19、制余额表进行预算余额查询，进行干预。同时在控制上可实施预算控制单据前移，使预算控制不再是事后的，无效的。月末，预算管理办公室根据考核依据对本月的预算实现情况进行评价调整，及时反馈给总经理或管理层，指导下一月度的预算计划。六、 预算差异分析与调整(一) 预算执行情况分析：预算管理委员会、预算管理办公室及财务资产部对预算的执行情况通过绩效报告按执行进度分析对月度、季度进行分析，着重分析利润预算、资本性支出预算、现金流量预算的完成情况，对当期实际发生数与预算数之间存在的差异，不论是有利还是不利，都要认真分析其成因，而且要写明拟采取的改进措施。预算分析的重点是差异的原因及应采取的措施。差异分析程序见下

20、图：金蝶K/3系统提供如下对预算执行进度分析功能 (二) 预算调整企业的预算管理应该“刚柔并举”，既要严格控制预算执行及审批过程，限定预算的调整流程及权限；又要对预算外将对企业造成重大影响的事项及时做出相应调整。具体来讲就是由预算管理办公室对初始编定的后续月度预算结合实际情况进行必要调整，以保证月度预算能够及时反映经营活动的变化，便于实施控制与考核。由内部可控因素引起的不利预算差异，应由对应的责任部门调整其经营活动，采取措施消除差异产生的原因，并尽可能在后续月度内消化己形成的预算差异。相应地，预算控制部门对上述责任部门、经营活动要加强预算控制力度。金蝶K/3系统提供如下对预算数据调整功能七、

21、考核评价预算管理委员会在预算执行结束后，将对预算执行差异分析报告进行严密分析，并据此对各单位进行考核，实施奖惩：1、 预算考核的政策和依据由预算管理委员会确定，加强考核力度，提高考核的科学性，从而可以保障预算目标的落实；2、 预算考核一般以月度、季度、半年度和年度为周期；3、 考核的依据是预算差异分析的结果。通过差异分析，可以剔除非可控因素的影响，找出与工作绩效相关的差异因素，从而使考核趋于公平；4、 针对不同的责任中心确定不同的考核指标：收入中心收入指标、成本指标、利润指标、市场份额等成本中心成本指标、费用指标、技术指标等投资中心收入指标、成本指标、利润指标、投资收益率5、 考核销售单位的销

22、售业绩及销售量预测的准确性；6、 考核各责任中心的工作绩效、成本控制水平及预算的准确性。金蝶K/3预算管理系统为企业提供如下绩效考核报告八、 预算管理的内部审计内部审计是管理控制系统的再控制环节，通过内部审计的独立审计职能来强化全面预算管理的推行，提高管理信息系统的质量。主要职能如下：1、 参与全面预算的制订，对预算管理中与企业管理理念、发展战略不相协调之处提出意见或建议。 2、 对全面预算执行的合规性及差异分析等报告的真实性进行独立审查。3、对单项预算的执行过程进行全程的独立审计和监督；4、对预算单位预算执行的效率及效果进行审计评价。5、对全面预算的考核过程提出审计意见；6、 审计中发现的问

23、题，提出整改措施，并对整改情况实施后续审计。7、对审计事项出具审计报告。九、 企业预算向集团预算的升级通过实施以下步骤可进行企业级预算向集团预算的过渡：(一) 集团预算政策的制定集团预算政策实际上就是集团预算的一些基础设置，包括：集团预算科目、行业预算科目、预算模板、审批流程、取数公式、勾稽关系、预警定义和预算方案的设置。(二) 集团预算政策的下发集团预算模板发放的内容包括：预算方案、预算科目和币别、预算控制参数等。(三) 下属企业预算的编制和审批下属企业按照集团下发的预算政策编制自己的预算数据并审批。(四) 集团接收下属企业预算数据集团通过“预算接收”功能接收下属企业的预算数据，进行汇总和平

24、衡。(五) 集团审批下属企业预算数据并下发审批信息 如果在集团预算参数中选择集团参与下属企业预算审批，则下属企业必须将预算数据上报集团审批，集团审批后将审批信息通过模板下发，下属企业即可执行预算数据；若没有选择集团参与下属企业预算审批，则下属企业完成预算的审批后直接执行即可。通过对某企业全面预算的了解以及信息化建设的要求，建议实施以金蝶K/3ERP系统为基础平台，以总厂单体企业为试点，逐步从单项预算管理到全面预算管理，最终实现集团管控的全面预算。讨论主题请谈谈你对该企业预算管理方案的看法？结合本单位比较一下优劣，有什么改进建议？贵单位在实施预算管理中有什么问题？对预算管理有什么困惑？第 29 页 共 29 页