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1、丰田汽车公司的物流成本管理案例分析作者：佚名文章来源：互联网点击数：208更新时间：2011-12-23供应链概念提岀以后，越来越多的企业将主要精力集中在核心业务，纷纷将物流业务外包。但外包物流能否达到企业的要求，是否会造成物流成本上升？不同的企业有着不同的体会。本文以丰田汽车的零部件物流为例进行分析。同方环球(天津)物流有限公司(以下简称TF6L)作为丰田在华汽车企业的物流业务总包，全面管理丰田系统供应链所涉及的生产零部件、整车和售后零件等厂外物流。作为第三方物流公司，TF6L在确保物流品质、帮助丰田有效控制物流成本方面拥有一套完善的管理机制。丰田物流模式的特点整车物流和零部件物流虽然在操作
2、上有很多不同，但从丰田的管理模式来看，二者具有以下共同特点：1月度内的物流量平准；2设置区域中心，尽可能采用主辅路线结合的物流模式，如图1所示；3月度内物流点和物流线路稳定；4物流准时率要求非常高。物流承运商管理原则TFGL是第三方物流公司，主要负责物流企划、物流计划的制定、物流运行监控和物流成本控制，具体的物流操作由外包的物流承运商执行。TFGL对物流承运商的管理原则如下：1为避免由于物流原因影响企业的生产、销售的情况发生，要求物流承运商理解丰田生产方式，并具有较高的运行管理能力和服务水平。为此，TFGL采取了一些必要的措施：(1) TPS评价TFGL把理解生产方式作为物流承运的首要条件，并
3、按照丰田生产方式的要求，制作了详细的评价表。TPS(ToyotaProductionSystem)评价是丰田生产方式对承运商最基本的要求，包括对承运商的运输安全、运输品质、环保、人才培养和运输风险控制等过程管理的全面评价。通过评价，不仅淘汰了不合格的承运商，也使达到要求的承运商明确掌握自己的不足之处。(2) 必要的风险控制在同一类型的物流区域内，使用两家物流商，尽可能降低风险。2对物流承运商进行循序渐进的培养。在实际的物流运行中，承运商会遇到很多问题，如车辆漏雨、品质受损、频繁的碰撞事故、物流延迟等。岀现问题并不是坏事，需要找到引发问题的主要原因。在TFGL的监督和指导下制定具体措施，同时，在
4、逐步改善过程中，承运商的运行管理能力得到了提高。3建立长期合作的伙伴关系。对入围的物流承运商，TFGL秉承丰田体系一贯的友好合作思想，不会因为运输事故多或物流价格高就更换承运商，而是采取长期合作的方式，共同改善。主(1) 承运商的物流车辆初期投入大，需要较长的回收期：(2) TFGL视承运商的问题为自己的问题，更换承运商并不能从根本上解决问题；(3) 长期合作的承运商能更好地配合TFGL推进改善活动，如导入GPS、节能驾驶等。丰田的物流成本控制在维持良好合作关系的基础上，TFGL通过以下方法科学系统地控制物流成本，具体如图2所小。1成本企划每当岀现新类型的物流线路或进行物流战略调整时，前期的企
5、划往往是今后物流成本控制的关键。企划方案需要全面了解企业物流量、物流模式、包装形态、供应商分布、物流大致成本等各方面的信息，此外，还要考虑到企业和供应商的稼动差、企业的装卸货和场内面积等物流限制条件。TFGL在前期企划中遵守以下原则：(1) 自始至终采用详实可信的数据；(2) 在综合分析评价后，分别制定一种或几种可行方案，并推荐最优的方案；(3) 各方案最终都归结反映为成本数据：(4) 向企业说明各方案的优劣，并尊重企业的选择。从以上几点可以看出。方案中的数据大多涉及到丰田的企业战略，所以TFGL和企业之间必须充分互信，而且要有良好的日常沟通渠道。2原单位管理原单位管理是丰口物流管理的一大特色
6、，也是丰田外物流成本控制的基础。丰田把构成物流的成本因素进行分解，并把这些因素分为两类，一类是固定不变（如车辆投资、人工）或相对稳定（如燃油价格）的项目，丰田称之为原单位；另一类是随着月度线路调整而发生变动（如行驶距离、车头投入数量、司机数量等）的项目。称之为月度变动信息。为了使原单位保持合理性及竞争优势，原单位的管理遵循以下原则：（1）所有的原单位一律通过招标产生在企划方案的基础上，TFGL向TPS合格的物流承运商进行招标。把物流稳定期的物流量、车辆投入、行驶距离等月度基本信息告知承运商，并提供标准版的报价书进行原单位询价。由于招标是非常耗时费力的工作，因此只是在新类型的物流需求岀现时才会进
7、行原单位招标，如果是同一区域因为物流点增加导致的线路调整，原则上沿用既有的物流原单位。（2）定期调整考虑到原单位因素中燃油费用受市场影响波动较大，而且在运行总费用中的比重较大，TFGL会定期（4次/年）根据官方公布的燃油价格对变动金额予以反映。对于车船税、养路费等其他固定费”项目，承运商每年有两次机会提岀调整。合理的利润空间原单位项目中的管理费”是承运商的利润来源。合理的管理费是运输品质的基本保障，TFGL会确保该费用的合理性，但同时要求承运商要通过运营及管理的改善来增加盈利。并消化人工等成本的上升。3月度调整路线至最优状态随着各物流点的月度间物流量的变动，区域内物流路线的最优组合也会发生变动
8、。TFGL会根据企业提供的物流计划、上月的积载率状况以及成本KPI分析得岀的改善点，调整月度变动信息，以维持最低的物流成本。4成本KPI导向改善对于安全、品质、成本、环保、准时率等物流指标，TFGL建立了KPI体系进行监控，并向丰田进行月次报告，同时也向承运商公开成本以外的数据。其中成本KPI主要包括：RMB/台（台：指丰田生产的汽车/发动机台数）、RMB/km*m3、RMB/趟等项目。通过成本KPI管理，不仅便于进行纵向、横向比较，也为物流的改善提供了最直观的依据。5协同效应降低物流费用TFGL作为一个平台，管理着丰田在华各企业的物流资源，在与各企业协调的基础上，通过整合资源，充分利用协同效
9、应，大大降低了物流费用。例如，统一购买运输保险，降低保险费用；通过共同物流，提高车辆的积载率，减少运行车辆的投入，从而达到降低费用的目的。在共同物流的费用分担上，各企业按照物流量的比率支付物流费。在具体物流操作中，TFGL主要从两个方面实现共同物流：不同企业在同一区域内共同集货、配送；互为起点和终点的对流物流。以上措施表明，丰田汽车物流成本控制的基本思想是使物流成本构成明细化、数据化，通过管理和调整各明细项目的变动来控制整体物流费用。虽然TFGL管理下的丰田物流成本水平在行业未做比较，但其通过成本企划、精细的原单位管理、成本KPI导向的改善以及协同效应等方法系统化、科学化的物流成本控制，对即将或正在进行物流外包的企业具有一定的借鉴意义
丰田汽车公司的物流成本管理案例分析
