项目经理培训班项目管理PPT课件

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1、上课形式现场游戏理论分析各小组实操演示 出勤率 % 课堂表现 % 考试 % 考核通过者，可以获得绍兴市信息化项目经理证书考核方式课堂纪律 不要迟到 手机请调成震动 如果需要打电话的学员请到培训室门外打完后再进来上课Training Project 第一步Objective 目的目的Rules 规则规则Behavior 态度态度项目团队比赛 分成几组每组5个人 A、B、C、D、E 大家如需要什么可以申请ABCCE比赛结果进行分析A什么角色，做哪些事？B什么角色，做哪些事？C、D、E什么角色，做哪些事？A：老板：明确目标，共享资源，提供资源，核查目标的进度！ 抓住重点，动作要快，做正确的事！B：中

2、层干部：上令下达，找出工作的最佳方法！ 把目标给C、D、E，他们才会有成就感！ 整理总结结果给A，正确的做事！C：基层员工：发挥自己的能力，认真做事！ 把成果或交付件给B！企业文化分析国外：提问文化国内：揣摩文化要有确认文化（钱不重要，时间和机会更重要）A：老板：让大家揣摩！B：中层干部：等待文化！C：基层员工：瞎忙文化！ 边计划 边实施 边修改造成“三边行动”的根本原因是在目标未清、计划缺失、职责未明的情况下就仓促开始往下做细节，结果常会因为在一些小事上扯皮导致项目被不断地延期。即使最后勉强完成了，也与最初的目标相去甚远。坏了坏了，期限到了，忙不完了！不行啊，情况变化，我们的项目进程恐怕也要

3、变动了！下一步该干什么?还没想好，正在作新计划呢。做项目的误区（一）“三边行动” 第一拍：拍脑门 经常有些领导有了做一个项目的想法后，不是组织相关人员严格论证是否可行，而是自己觉得可行就上马项目。 拍脑门作决策的做法，从一开始就为项目实施带来了很高的风险和不确定性，可以说也为项目的失败埋下了伏笔做项目的误区（二）“六拍行动” 第二拍：拍肩膀 领导拍完脑袋后，为了鼓舞士气，调动项目组成员的积极性，大多会采取一些激励手段，例如拍肩膀。 但事实证明，错误的激励往往比没有激励带来的后果还要糟糕！ “好好干啊，我相信你们！”做项目的误区（二）“六拍行动” 第三拍：拍胸脯 受到领导激励的项目组成员为了让领

4、导放心，也会有所表示拍胸脯，而且往往还会说出一句话：“老板，放心吧，包在我身上！”盲目的乐观与热情只会让前进方向与最初的目标越偏越远做项目的误区（二）“六拍行动” 第四拍：拍桌子 项目进行一段时间后，领导忽然发现项目进展情况与自己的预期相去甚远，于是大发雷霆，爆发了“四拍运动”拍着桌子 训斥项目组成员。 出现问题后不妨冷静思考、想办法积极解决。如果只是发泄怒火和不满，结果恐怕会让事情越来越糟。做项目的误区（二）“六拍行动” 第五拍：拍屁股 项目组成员受到老板的严厉批评后，不少人往往会“拍屁股”。表现有二：一种是“明拍”，不干了，直接走人；另一种是“暗拍”，再也没有热情，消极怠工，这种人留在项目

5、组中对项目毫无益处，反而会打击努力工作者的积极性。做项目的误区（二）“六拍行动” 第六拍：拍大腿 五拍之后的项目结果必然令所有人大失所望。这个时候，从决策层到项目经理再到项目组成员，大家都痛心不已，却又无可奈何。 在一个项目中即使“六拍”都出现了也不是最可怕的，最可怕的就是拍完了却不吸取教训，在随后的项目中依然延续“六拍运动”“唉，早知如此，当初就应该，”做项目的误区（二）“六拍行动” 无论是在工作中还是在日常生活中，我们都经常会遇到“三边行动”和“六拍运动”的场景。为什么这样的情形会经常发生呢？我们应当从中吸取什么教训呢？反思决策层和项目经理的职责一 明确目标 汉语中有两个词在外语中很难找到

6、对应的词汇： 没有方向或目标不明确的时候，项目小组的成员就会无所适从，忙做一团却毫无进展。因此，首先必须让小组成员明确目标。回头反思一下我们的游戏！揣摩领会决策层和项目经理的职责二 提供资源 明确方向后，决策层和项目经理应当提供必须的资源以供项目组成员开展项目。 切记：不要事必躬亲， 不要把本该项目小组成员做的事情全部揽在自己身上“我们的目标是A, 我可以为你提供这些资源：X,Y,Z,。好好干吧，有什么问题可以随时向我反馈，但我要看到你在这个过程中的作用。”决策层和项目经理的职责三 监督落实 只依靠充分授权来让项目组多快好省的干活，还是远远不够的。 必须定期监督检查项目进展情况，对不合标准的地

7、方马上纠正什么是项目？什么是项目？项目项目就是一套独特相互联系的任务，有明确的开始与结束，充分地利用资源，共同实现一个特定的目标！项目类型 政府采购项目 金融项目 CRM项目 ERP项目 SCM项目 IT规划项目工程类项目通信行业项目能源行业项目软件开发项目市场活动项目团队销售项目项目挑战你在管理项目中曾面对怎样的挑战？时间的压力人力资源的压力技术方面的压力团队协作的压力各部门的压力项目管理的九大知识体系 计划管理 进度管理 成本管理 人力资源管理 风险管理 质量管理采购管理沟通管理综合管理很多项目都是“一把手”工程！项目的生命周期启动计划实施控制交付发布 对一个项目的生命周期达成共识比怎样去

8、定义各阶段更重要！项目生命周期ERP项目实施组织4321项目准备蓝图设计系统实现验收交付规划设计实现运作行为规范内部控制业务流程基础数据系统流程控制方案系统流程规划系统数据规划系统流程梳理数据定义方案拟定操作指南和工作规范系统流程控制优化客户化开发系统流程试运行系统初始化颁布操作指南和工作规范系统流程固化业务数据规范统一各业务环节的信息需求 形成优化的业务流程确定工作规范，员工业务素质提高，管理决策更加科学加强流程关键节点控制要求，工作绩效得到提升通过整理业务现状，发现存在问题，并检查多余的流程或者工作节点， ERP项目实施组织项目管理过程中持续改善的机制P(计划)D(执行)C(检查)A(改进

9、)中国企业的基础管理要“反复抓，抓反复” 张瑞敏P(计划)D(执行)C(检查)A(改进) 成功的取消项目盲目的乐观和热情个人主义或政见补偿投资的愿望缺乏成功的标准缺乏清晰的决策点把运作当作进展职能型组织结构项目型组织结构弱矩阵型组织结构强矩阵型组织结构项目管理新旧方法比较 项目发生在职能中 项目由职能经理开始 项目经理做计划和监督 只有专业的项目经理需要项目管理技巧 几乎没给项目组提供指示 管理层并未用范围和最后期限检查而是开始就要项目组对其负责 如果不受控制，项目组就不会兑现承诺大多项目都是交叉职能的项目在组织的各个层次中同时开始并由项目操纵小组认可项目组做计划和监督工作项目管理技巧是核心能

10、力管理层略述出其期望并在宪章文档中做出限制直到项目组完成了计划流程，管理层才会确定范围或最后期限上的承诺如果管理层给项目时间，被给予发言权，多数人都可以兑现其承诺为什么需要项目管理清晰的目标不是游动的列出它们用一个可靠的尺度分解成最小单元关键计划流程范围目标计划团队工作分解人力成本，项目核算工作排序最终的甘特图项目利益干系人积极参与项目的组织和个人其利益可能会受项目影响的组织和个人谁是你的利益干系人？Q、R、T分析 Q：T：时间最短R：质量或数量时间做项目的过程中，要始终考虑提高成果的质量和数量，少用资源和时间，只有如此，才能降低成本，获得尽可能大的收益；中层干部：找到最佳的工作方法（上令下达

11、-明确目标，多、快、好、省-方法）,我们有责任帮助老板明确目标（方法-问）；企业几种人分析黑带项目责任的转移成本成本时间时间资助人资助人业主业主资助人资助人业主业主项目经理项目经理项目组项目组资助人资助人业主业主达到效益达到效益项目管理项目管理工作分解结构（WBS）WBS-组织和定义整个项目范围的以完成件为目标的项目成份组WBS包括管理导向的完成件和产品导向的完成件滴水不漏怎样才能使你已经完成全部工作识别的可能性最大化？滴水不漏！WBS六把刀1。先按管理分，再按产品分（产品要具有唯一性，各 有各的想法）2。动词+名词（管理+产品）-没有动词就没有执行力 3。分到最底层的作业（每一个详细环节都要

12、有交付件）4。誓时不考虑资源限制（因事择人，而不是因人择事）5。头脑风暴（不批评、不评论、不排斥）6。不排序作业排序WBS最低层次的每一项相连接形成一个“网络逻辑图”。开始A完成BCDE里程碑B是原始项E是继承项D是从属项创建时间表1。工期与共用时间比较。2。最初与最终的进度比较。3。关键路径计算。4。处理资源限制。5。计划突发事件。关键计划流程范围计划范围定义成本和工作量估算作业排序工期表创建关键路径练习与计算PERT 需求分析1007/01 07/10总体设计2107/11 07/31A概要设计708/01 08/07A详细设计708/08 08/15A编码608/16 08/22A单元测

13、试708/23 08/27测试计划方案拟定1509/11 09/26集成测试1909/27 10/15测试报告510/16 10/20B概要设计808/01 08/08B详细设计1008/09 08/18B编码808/19 08/27B单元测试808/28 09/03S概要设计1108/01 08/11S详细设计908/12 08/20S编码1108/21 08/31S单元测试1009/01 09/1041天总的开发时间为27天，与关键路径上的这段时间相比，时差为41天。总的开发时间为34天，与关键路径上的这段时间相比，时差为22天。头脑风暴 Brainstorming 快速收集各种想法或意见

14、 尽量发挥个人的创意和想像力 头脑风暴的三大原则 产生构想愈多愈好 鼓励创新构想 期间不必评估、不批评、不排斥待头脑风暴结束后，才开始评估和完善构想头脑风暴练习1.分组讨论效率更高2.简述要讨论的问题，给出时间限制3.自由发言 / 轮流发言（遵守三大原则）4.记录全部构思5.补充相关意见 / 资料6.收集整理所有创意然后作理性评估7.取舍结果WBS 项目任务细分项目/目标项目/目标C1C2C3C4C.1.1C.1.2C.1.3C.3.1C.3.2C.3.3阶段/组别阶段/组别任务任务细分任务细分任务Level 1Level 2Level 3Level 4ABCDWBS可以比较系统地分析和表达项

15、目中的每一项任务矩阵图 项目责任分工序号任务编码任务描述系统部软件部商务部项目部1C1系统规划设计PSSS2H1写硬件规范PSS3H2设计PSS4H3采购运输PPS5H4组装PS6H5硬件测试PS7S1写软件规范PS8S2设计PS9S3编程P10S4写软件测试程序P11S5软件测试P12C2写系统测试程序SP13C3系统测试PSS14C4系统安装PSS15C5用户测试PSS16C6用户培训SSP项目关键路径 CPM 关键路径取平行活动时间最长路径，因此是网络图中最长的路径 关键路径是项目工期最短的路径 有时关键路径不止一条关键路径上的任何活动延期均将导致项目延期网络图 项目运作流程开始模块设计

16、编程测试程序软件测试用户测试结束需求确认例：软件开发流程（简图）问 题 有时候你是不是觉得凭借自己的直觉和积累的管理知识，就可以把事情办好？ 有时候你是不是觉得自己解决问题的办法已经很科学、很有效率了？ 那好，我们做个测试如何？规划时不同的思路设计建造地牢设计小地牢中地牢大地牢建造小地牢中地牢大地牢设计建造地牢设计建造小地牢设计建造设计建造中地牢设计建造设计建造大地牢设计建造思路一思路二理性的选择 思路一的缺点： 从一开始就关注单个产品这样的细节。容易造成只见树木，不见森林 思路二的关键： 建造可以根据设计的整体安排进行调整。要取得最佳效果必须安排好工作的起点与排序思路二指导下的工作安排 1、

17、先设计小地牢 2、先设计中地牢 3、先设计大地牢最后工期太长可行方案甘特图1 2 3 4 5 6 7 8 9 10111213141516 1718192021222324 周设计大地牢设计中地牢设计小地牢建造大地牢建造中地牢建造小地牢任务 尽可能让某一地牢的建造在其它地牢设计的过程中进行，以达到节省时间的目的情境转换 先不说明你刚才规划的方案是否最优，我们转换一下情境思考一个更实际的例子： 假设你刚买了一套三居室的房子 现在要装修这三间房，施工队吃住在你家。装修标准还是多快好省（暂不考虑厅、厨、卫） 你的装修进程规划还是和刚才设计、建造地牢的方案一样吗？装修的Q、R、T分析 Q：三房（最不灵

18、活因素）T：时间最短（灵活因素）R：设计图、施工队、工钱、工料（较不灵活因素）世纪培训网() 国内最全的管理培训信息和资源中心思 路三房装修设计主卧客卧婴儿房施工主卧客卧婴儿房方案是这样的1 2 3 4 5 6 7 8 9 10111213141516 1718192021222324 周设计主卧设计客卧设计婴儿卧施工主卧施工客卧施工婴儿卧任务吗？别急着往下看，你先想想有什么好办法吗？参考解决办法1、让设计师加班，提前两周完成设计，以保证不耽误施工队连续作业（注意支付加班费的合理性问题）在你如此人性化的管理下，说不定你这三房的装修质量会有意想不到的提高哦！ 2、让施工队晚两周进驻你家开始干活3

19、、人性化方案：让施工队晚一周零四天进驻你家，留出一天以供他们放松休息真的很遗憾 设计建造地牢的任务中，按照你的规划，虽然工期是最短的，但有两周建筑师没有活干，成天睡觉或出去游玩。不巧的是国王就在这两周里的某一天来视察了，发现建筑师在睡大觉，认为你的方案工期虽短，但让他多浪费了粮食和工钱，不是最佳方案。所以他下令： 判你终生监禁！我们该怎么办？ 更好的、更科学的方法层出不穷，不要过于相信和满足于自己既往的经验 比竞争对手学得快、用得好这是我们保持竞争优势的唯一途径 好好学习，天天向上管理管理是一门技术，更是一门艺术！项目成功的标准1。“项目成功”的定义。2。潜在的假设。3。成功的标尺。项目成功标

20、准项目成功=成功的产品+成功的项目管理ERP选型标准1。业务（组织结构、业务流程、工作流、事务与协作）。2。应用（系统、服务、功能用例）。3。数据（数据、业务对象、交换格式、安全与隐私）。4。技术（软件、硬件、服务器、操作系统、网络）。企业架构 涵盖业务和IT,全面的企业蓝图设计工具 帮助企业的管理者了解企业的构成和运营 发现问题并不断地改进 城市规划图学校建筑图教堂建筑图火车站建筑图IT规划水管布线图楼层平面图操作图部件交互图城市总体规划功能区规划设计工程局部设计企业架构与IT战略子系统规范设计应用局部设计企业架构的收益 建立全新的业务运营模式，落实企业的既定战略 改进业务流程，使业务运转更

21、加高效，降低成本，提高顾客满意度 帮助企业分析产生问题的根源并设计改造方案 帮助高层、董事会、股东清晰地理解企业运营的计划、价值和挑战 帮助各个业务线进行沟通和配合，减少和消除职责重叠或盲区 提高IT价值投资回报，规避、减少或消除IT系统的风险 。 什么是TOGAF? The Open Group Architecture Framework (架构框架) 协助开发和使用企业架构的工具 普遍认可的主流框架 支持SOA标准 会员免费内部使用TOG著名会员(c) The Open Group 2009TOGAF处理什么架构? 业务架构 Business Architecture: 定义业务策略，治

22、理，组织和关键业务流程。 信息系统架构 Information System Architecture 数据架构 Data Architecture: 组织的逻辑和物理数据资产和数据管理资源的结构 应用架构 Application Architecture: 为应用系统提供了一个蓝图，描述他们的关系，以及他们与组织核心业务流程的的关系 技术架构 Technology Architecture: 描述要用来支持业务，数据和应用服务部署的逻辑软、硬件的能力 包括IT基础设施，中间件，网络，通讯，处理，标准等基于TOGAF的架构方法2. 架构内容框架 5. 企业连续统一体 1. 架构开发方法4. 架

23、构开发指引和技术 3. 参考模型6. 架构能力框架 架构描述标准分类学(架构制品/解决方案)TOGAF是一个架构框架，它可以使能为您的组织设计，评估，并建立正确的架构。TOGAF 不指定架构风格-它是一个通用的框架，可用于发展基于SOA风格的架构。TOGAF 概论 及 ADM预备阶段 A架构愿景B业务架构C信息系统架构D技术架构E机会及解决方案F迁移规划G实施治理H架构变更管理需求管理小结 企业架构，是实现企业战略、业务和IT技术一体化的手段，相当于城市总体规划 全面、集成、持续 主要构成 业务架构、应用架构、数据架构、技术架构 TOGAF是目前认可度最高的企业架构方法程序设计及语言的发展时间

24、抽象级别命令式程序设计：Fortran,COBOL过程式程序设计：C,Pascal函数式程序设计：Lisp,Prolog面向对象程序设计：C+,Java面向服务程序设计：WebService1950 1960 1970 1980 1990 2000 2010松耦合可编排复用目标：灵活可变的IT系统服务组件服务组件服务提供者服务提供者标准化封装(WebService，SOAP)服务可编排流程重组服务使用者服务使用者服务组装标准化SOA的要素企业应用需要SOAp 多个IT系统供应商（技术路线）p多个不同业务架构的应用系统p跨地域分布式部署p业务易于变化，组织和流程变革频繁 平台无关(.NET,J2

25、EE,XML) 标准接口(WebService) 开放的技术标准 支持快速开发部署 分布式部署 支持互联网HTTP(SOAP) 松耦合 动态绑定，可重构SOA：IT系统快速适应业务的实现方法SOA的本质目标是解决业务灵活性业务流程业务流程业务组件库提交确认审核生效功能视图信息视图客户商品数量日期组织视图角色权限岗位职位流程视图人工自动决策审批业务对象模型SOA 参考架构SOA参考架构帮助人们理解如果通过SOA的思想来构建企业的IT架构，并展示SOA架构中有那些类型的服务构成。开发服务 Development Services管理服务 Management Services业务创新与优化服务 B

26、usiness Innovation & Optimization Services交互服务 Interaction Services流程服务 Process Services信息服务 Information Services基础设施服务 Infrastructure Services接入服务 Access Services业务应用服务 Business App Services伙伴服务 Partner Services项目的风险管理1。基本概念。2。风险来源。3。对风险的评估和反应。风险-“危险，损失或其他不利结果的机会或可能性！”项目的风险管理我们为什么要考虑项目中的风险管理？1。回避-通

27、过消除起因来消除特定风险。2。减轻-缩小发生事件的可能性并/或减低其发生时造成的影响。3。接受-接受结果。一个项目经理必须能做到1。了解项目产品的技术。2。了解项目管理中可以应用的工具。3。联系外部因素。4。在问题还没有变大前就意识到。5。轻松应对上上下下的关系。6。找到解决问题的多种方法并选择其中最适合的。7。指出专家协助的来源，并求助。8。敢于做出决定。9。做出不受欢迎的决定：采取不愉快的行动。10。摒弃不相关的。联系方式：业务咨询热线：4008-830-830金蝶网站：谢谢!特别声明没有金蝶软件（中国）有限公司的特别许可，任何人不能以任何形式或为任何目的复制或传播本文档的任何部分。本文档

28、中包含的信息如有更改，恕不另行通知。 由金蝶软件（中国）有限公司和其分销商所销售的某些软件产品包含有其它软件供应商版权所有的软件组件。Microsoft、WINDOWS、NT、EXCEL、Word、PowerPoint 和SQL Server 是微软公司的注册商标。IBM、DB2、DB2 通用数据库、OS/2、Parallel Sysplex、MVS/ESA、AIX、S/390、AS/400、OS/390、OS/400、iSeries、pSeries、xSeries、zSeries、z/OS、AFP、Intelligent Miner、WebSphere、Netfinity、Tivoli、In

29、formix 和Informix 动态ServerTM 是IBM 公司在美国或其他公司的商标。ORACLE 是ORACLE 公司的注册商标。UNIX、X/Open、OSF/1 和Motif 是Open Group 的注册商标。Citrix、Citrix 徽标、ICA、Program Neighborhood 、MetaFrame 、WinFrame 、VideoFrame 、MultiWin以及此处引用的Citrix 产品名是Citrix Systems 公司的商标或注册商标。HTML、DHTML、XML 和XHTML 是W3C、World Wide Web 协会、计算机科学实验室的商标或注册

30、商标。JAVA 是Sun Microsystems 公司的注册商标。JAVASCRIPT Sun Microsystems 公司的注册商标，由其技术开发和实施商Netscape 许可使用。本文档提到的金蝶 、金蝶KIS 、金蝶K/3 、金蝶EAS 、Apusic 、金蝶iFly 和其它金蝶 产品和服务以及它们各自的徽标是金蝶软件（中国）有限公司在中国和世界其它一些国家的商标或注册商标。本文档提到的所有其它产品和服务名称是它们各自公司的商标。 第三拍：拍胸脯 受到领导激励的项目组成员为了让领导放心，也会有所表示拍胸脯，而且往往还会说出一句话：“老板，放心吧，包在我身上！”盲目的乐观与热情只会让前

31、进方向与最初的目标越偏越远做项目的误区（二）“六拍行动”项目生命周期ERP项目实施组织关键计划流程范围目标计划团队工作分解人力成本，项目核算工作排序最终的甘特图思路二指导下的工作安排 1、先设计小地牢 2、先设计中地牢 3、先设计大地牢最后工期太长什么是TOGAF? The Open Group Architecture Framework (架构框架) 协助开发和使用企业架构的工具 普遍认可的主流框架 支持SOA标准 会员免费内部使用TOG著名会员(c) The Open Group 2009一个项目经理必须能做到1。了解项目产品的技术。2。了解项目管理中可以应用的工具。3。联系外部因素。4。在问题还没有变大前就意识到。5。轻松应对上上下下的关系。6。找到解决问题的多种方法并选择其中最适合的。7。指出专家协助的来源，并求助。8。敢于做出决定。9。做出不受欢迎的决定：采取不愉快的行动。10。摒弃不相关的。