《以奋斗者为本》摘要

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1、序言上篇：价值创造、评价与分配第一章全力创造价值1.1.1 围绕价值创造展开人力资源管理什么是价值活下去是企业的硬道理企业的一切活动都应导向商业成功1.2.1 价值创造的来源只有客户成功，才有华为的成功价值创造的辩证关系1.3.1 价值创造的要素劳动、知识、企业家和资本共同创造了华为公司的全部价值劳动知识企业家资本1.4.1 价值创造的文化支撑以奋斗者为本胜则举相庆，败则拼死相救狼性1.5.1 价值创造的两个轮子管理第一，技术第二以客户为中心和以技术为中心要拧麻花1.6.1 摆脱三个依赖摆脱对技术的依赖，对资本的依赖，对人才的依赖从必然王国到自由王国第二章正确评价价值1.1.1 价值评价的导向

2、与则责任结果导向贡献导向商业价值导向突出重点、抓主要矛盾则分级、分类则向目标倾斜则1.1.2 价值评价的方法与标准销售收入、利润、现金流三足鼎立围绕公司战略目标解码，不能各部门孤立地建立KPI指标贡献大于成本人均效益提升的基础是有效增长1.2 价值评价的误区1.2.1 不为学历、认知能力、工龄、工作中的假动作和内部公关付酬辛苦的无效劳动产品开发的技术导向长官导向以考试定级第三章合理分配价值3.1.1 价值分配的指导方针向奋斗者、贡献者倾斜导向冲锋不让雷锋吃亏利出一孔保障企业的可持续发展促进组织的均衡发展防止高工资、高福利对企业的威胁3.2.1 正确处理价值分配中的矛盾凝聚与耗散企业与利益攸关者

3、个人与集体短期与长期刚性与弹性平衡与打破平衡劳动与资本劳动者与奋斗者历史贡献者与当前贡献者公平与效率公平的相对性与绝对性期望与现实3.3.1 价值分配政策处理好按劳分配与按资分配的关系发展机会的分配向奋斗者和成功团队倾斜各种济利益的分配要体现各自的报酬定位工资分配实行以岗定级，以级定薪，人岗匹配，易岗易薪奖金分配要打破平衡，向高绩效者倾斜福利改善要防止高福利对企业将来的威胁3.3.2 对非物质激励要有系统性的规划下篇：干部政策第四章干部的使命与责任4.1.1 干部要担负起公司文化和价值观的传承以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，坚持自我批评接班人必须认同企业的核心价值观，并具有自我批评精

4、神领导者最重要的才能就是影响文化的能力4.2.1 洞察客户需求，捕捉商业机会，抓业务增长干部要贴近客户，倾听并紧紧抓住客户需求效益提升的基础是有效增长只有敢于胜利，才能善于胜利4.3.1 带领团队实现组织目标职业管理者以实现组织目标为己任在担负扩张任务的部门，形成狼狈组织创造能有效激发团队战斗力的环境，让大家奋斗带领团队奋斗过程中，做到用兵狠、爱兵切用内心之火和精神之光点燃全体员工的信心4.4.1 有清晰的主攻方向，抓主要矛盾干部最重要的是要有清晰的工作方向抓住主要矛盾和矛盾的主要方面在不断改良中前进4.5.1 站在全局立场，不断改进端到端的业务流程企业管理的目标是流程化的组织建设企业间的竞争

5、，说穿了就是管理竞争小改进，大奖励；大建议，只鼓励加强职业化管理，降低内部运作成本1.6.1 开展组织建设，帮助下属成长领袖就是服务发现人才，培养人才均衡开展组织建设，抓短木板不下情面进行管理的干部不是好干部1.6.2 要改变简单粗暴对待下级的作风第五章对干部的要求5.1.1 干部要长期艰苦奋斗人力资源体系要导向冲锋，要让队伍持续去奋斗干部要聚焦在工作上我们腐败最主要的表现就是惰怠5.2.1 要有敬业精神和献身精神考核干部，要看奋斗意志，要看干劲，不能光看技能干部要敢于负责干部建设的核心问题是做实5.3.1 用人五湖四海，不帮结派坚持集体地讨论干部，集体地使用干部团结一切可以团结的人5.4.1

6、 不断改进思想方法，恰当把握开放、妥、灰度开放、妥的关键，是如何掌握好灰度三人行必有我师5.9.1 实事求是，敢讲真话，不捂盖子反对唯唯诺诺，明哲保身坚持对事负责以身作则，不断提升自身的职业化水平吃苦在前，享乐在后，冲锋在前，退却在后关注制度建设，在制度规范下主动履行职责要有自我批评精神只有具备自我批评的人，才能容天、容地、容人闻过则喜，加强干部的民主作风建设保持危机意识，惶者生存高科技企业以往的成功，往往是失败之母让高层有使命感，让中层有危机感，让基层有饥饿感个人利益服从组织利益干部要以大局为重无私才能无畏耐得寂寞，受得委屈，懂得灰色6.7.1 第六章干部的选拔与配备猛将必发于卒伍，宰相必取

7、于州郡坚持从有成功实践验的人中选拔干部机关干部必须到海外去锻炼赛马文化，选拔干部要重实绩，竞争择优优先从成功团队中选拔干部出成绩的地方，也要出人才要培养起一大群敢于抢滩登陆的勇士优先从主攻战场、一线和艰苦地区选拔干部大仗、恶仗、苦仗出干部选拔干部第一选的是干劲以全球化的视野选拔干部优先从影响公司长远发展的关键事件中考察和选拔干部公司核心员工必须在关键事件中表现出鲜明立场选拔那些有职业责任感的人作为我们的业务骨干用人所长，不求全责备优点突出的人往往缺点也很突出，审视其缺点时要看主流不拘一格降人才选拔干部不是为了好看，而是为了攻山头既重视有社会责任感的人，也支持个人有成就感的人干部选拔的关键行为标

8、准品德与作风是干部的资格底线绩效是必要条件和分水岭，茶壶里的饺子我们是不承认的领导力素质是干部带领团队持续取得高绩效的关键行为干部配备的基本则基于业务发展规划，保证作战队伍干部编制到位优质资源向优质客户倾斜根据组织定位和干部优势，合理配备干部不虚位以待，先立后破，小步快跑6.7.2 正职与副职的配备要有不同的选拔标准6.7.3 控制兼职与副职数量6.7.4 均衡配备干部，改进短木板6.7.5 同等条件下，优先选拔任用女干部6.1 干部要能上能下6.8.1 干部不是终身制6.8.2 大浪淘沙，公司不迁就任何人6.8.3 将末位淘融入日常绩效考核工作体系6.8.4 烧不死的鸟是凤凰第七章干部的使用

9、与管理7.1 干部的考核与激励7.1.1 坚持责任结果导向7.1.2 绩效改进，自己和自己比7.1.3 正向考绩与逆向考事结合7.1.4 绩效考核结果要公开7.1.5 在职务、待遇和提升机会上向前方倾斜7.2 干部的分权管理7.2.1 建立分权制衡和威慑系统，使干部既可放开手脚开展工作，又不越轨7.2.2 三权分立，分权制衡7.2.3 放权与加大监控力度是两个轮子，都得并行地运行7.3 干部的监察7.3.1 干部监察的导向：惩前毖后，治病救人7.3.2 坚决反对中高层干部的腐化7.3.3 要靠制度养廉7.3.4 与华为文化不融合，牢骚怪话特别多的干部要下台7.4 干部监察的制度和程序7.4.1

10、 建立宣誓承诺、干部自检、独立监察的闭环管理制度7.4.2 审计和内控7.4.3 干部公示，360度调查与员工投诉7.4.4 问责制与连带责任7.4.5 否决与弹劾7.4.6 干部监察结果的应用第八章干部队伍的建设8.1 以选拔制建设干部队伍8.1.1 将军是打出来的8.1.2 知识是劳动的准备过程，劳动的准备过程是员工的投资行为8.1.3 自我培训，在岗培训8.2 从实战出发，学以致用8.2.1 关键是教会干部怎么具体做事8.2.2 教精神、教方法论重于教知识8.2.3 学习公司文件，领会高层智慧精华8.2.4 采用案例培训方式，通过总结把实践上升到理论8.3 建立干部的环流动制度8.3.1 高中级主管要进行岗位轮换8.3.2 干部要之字形成长8.3.3 建立干部的职业发展通道8.3.4 创造干部成长的内部竞争环境8.4 建设后备干部队伍，保障事业持续发展8.4.1 后备干部梯队是华为持续成长的瓶颈8.4.2 向有成功实践结果的干部，提供更有挑战的机会8.4.3 形成后备干部持续涌现的机制和体系