绩效考核管理--永卓

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1、一、 目的：为了调动公司员工的工作积极性，激发员工工作热情，提升工作业绩，增强公司竞争力；为保证公司经营目标的顺利达成，并公正、公平、客观地评价职/员工在职期个人工作目标达成状况，特制定本管理办法。二、 适用范围：绩效考评主要是对全体正式职/员工进行的定期考评，适合公司所有已转正的正式员工。新进实习员工、竞争上岗的见习员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工的考评另行制定，不适合此考评，但可以引用绩效考评结果的客观数据信息，作为决策的依据。三、 考核依据：以被考核人在考核期内（月度或年度）的各考核项指标实际达成状况与组织行为表现为依据，各级主管应对所属职/员工的日常平时实际工作成绩做考核记录，严密

2、考核。 四、考核原则：1、公开、公平、公正性原则。2、全员考核、层级管理原则。3、定量与定性、总结与指导相结合原则。4、部门考核与个人考核相结合原则。 五、考核权责： A行政部负责绩效考核管理制度与方案的起草拟定和定期检讨并提界修订方案及持续完善工作；负责绩效管理方案运行的推进执行监督工作和对考核结果的统计汇总整理工作，并复核、监督各部门考核过程的公正、公平性，对考核结果的整理、呈报、管理与反馈公告工作等; 针对考核结果提出奖惩、晋升、降级、岗位调动、培训等结果处理建议，并根据领导批示进行执行； B总经办负责审核考核方案及考核结果；并稽核各部门考核实施的真实性与有效性，对绩效结果的调查、咨询、

3、未达成指标原因分析、问题改善对策与调整等。 C各部门负责按月度、季度、年度进行绩效考核办法的实施与统计记录及考评工作，负责部门下属所有人员的绩效考核与绩效考核指标制定与管理工作等。 D部门负责人是绩效管理的直接责任人，即各部门的主管或经理。每个部门人员的绩效管理和考评，是由部门主管或经理直接执行的，在绩效管理的整个过程中，各部门的主管或经理主要担负如下职责： 设立本部门工作计划和目标，并指导下属作好各岗位的工作实施计划和达成目标的标准要求； 对下属的品行导向和绩效改进进行持续的沟通、指导和监督； 按要求定期对自己和下属的工作表现和计划目标达成情况进行记录和评定，并按期上交； 为下属员工提供绩效

4、考评结果反馈，并帮助下属制定改进和提高实施计划。 协助公司做绩效管理思想、制度及相关要求，同时客观及时地反映本部门对绩效考评等各方面的意见和建议。 六、考核类别：考核类别分为：一般员工类、职员类、管理类 一般员工指： 职员类指： 管理类指： 六、考核时间、方法、方式: 1、考核时间（周期）：分为：月考核、季度考核、年度考核三类； 月考核：每月10日前各考核部门完成前月考核汇总及考评工作资料上交 季度考核: 每季度首月10日前各部门经理完成上季度职员考核资料上交 年度考核：每年元月15日前各部门完成上年度所有人员考核结果资料上交2、考核方法：根据各岗位工作内容和工作特点，对应设定岗位各项考核指标

5、与考核内容，以岗位考核指标实际达成情况和工作进度完成状况及典型事件加减分纪录或跨部门投诉与客户投诉等进行评定记分，以百分考评汇总成绩，3、考核方式：实行量化指标积分值与分级考核，由直接上级考核直接下级，并由分管领导最终评定。即：总经理考核副总经理、分支结构负责人、总经理助理、财务部总经办考核各部门负责人与分管单位，并由总经理最终评定； 部门负责人考核部门所属员工，并由总经办最终评定；七、考核流程：主流程 考核对象权责部门评定部门核 准使用表单 备注考核执行与记录统计绩效成文下发与培训展开绩效目标内容与指标制定一般员工类直接主管部门经理 行政部门员工绩效考核表见部门职员类部门经理行政 总办部门职

6、员绩效考核表见部门管理类直接上司行政 总办管理绩效指标表见行政一般员工类直接主管 行政 培训记录表职员类部门经理 行政 培训记录表管理类行政 总办 培训记录表一般员工类直接主管 部门经理 行政 员工绩效考核记录表考核结果反馈与总结改进考核评定与汇总职员类部门经理 行政 总办 职员绩效考核记录表管理类直接上司 行政 总办 管理绩效考核记录表一般员工类直接主管 部门经理 行政 员工绩效考核等级表职员类部门经理 行政 总办职员绩效考核等级表管理类直接上司 行政 总办 管理人员绩效等级表一般员工类直接主管 部门经理 行政 考核面谈记录表职员类部门经理 行政 总办 考核面谈记录表管理类直接上司 行政 总

7、办 考核面谈记录表 八、考核结果： 1、考核等级： 考核结果以分数确定，最终转换为A、B、C、D四个等级， 等级说明： A级：超额完成当月工作任务和各项考核目标，综合表现突出，工作成绩优异； B级：全面完成当月工作任务和各项考核目标，综合表现良好，工作成绩良好； C级：基本完成当月工作任务和各项考核目标，综合表现合格，工作成绩一般,偶有工作失误； D级：未完成当月工作任务和各项考核目标，综合表现一般，工作成绩较差或有重大失误。各个等级对应分数及基本标准如下（图表2）：考核分段等级评定绩效薪酬权重备注95分以上A优秀100%80-94分B良好85%60-79分C一般70%59分以下D差40%首月

8、按40%，连续2月按0% 2、考核面谈：员工考核的核心是结合工作计划和目标，目的在于管理人员对下属的工作进行监督和指导，在工作思路与绩效改进上提供帮助，因此每次考核结束后，考核者应当与被考核者进行考核面谈，加强双向沟通考核面谈为考核者与被考核者就绩效改进与能力提升所进行的能力沟通应做到：A 让被考核者了解到自身工作的优点、缺点及工作不足之处B 对下一阶段工作的期望达成一致意见C 讨论制定双方都能接受的书面绩效改进计划与培训计划3、 考核申诉：在业绩面谈之后，对自己的考核成绩有异议的员工可以进行业绩投诉。有异议员工可以向主管的上级或人力资源部门进行投诉，接受投诉的部门和上级主管在一周内给予明确答

9、复。投诉者可以查阅公开的量化指标统计结果，并允许重新计算复核，如有错误进行修改。对于主观评价结果，一般不允许查阅。但以下情况例外，被考核者的等级为考核中的D级和E级时，被考核者要求查阅结果，考核者必须出具关键事件记录，并作出认真解释。 4、考核成绩调整：对于如实的考评，结果不予更改。对于不实的考评，要对考评者给予纪律处分或绩效扣分。业绩考核分值的全局性调整只有在绩效管理委员会正式决议通过后，才可以慎重进行。5、考核绩效薪酬定位:A. 管理类绩效薪酬：为月综合薪酬的20%,特殊岗位特定B. 职员类绩效薪酬：为月综合薪酬的15%，特殊岗位特定C. 一般员工类绩效薪酬：为当月综合薪酬的10%，特殊岗

10、位特定 6、考核结果反馈与运用及存档：A每次绩效考核结果评定后，由各直接考核人反馈给被考核人结果或公告B绩效考核结果作为人员晋升、调动、加级（薪）、降职等之主要参考依据之一。C考核结果存档：考核结果原稿由行政部保管存档，复印件由各部门负责保管。九、 考核培训1、考核者培训：考核前由人力资源部组织考核人员，对考核的意义、步骤、方法及考核技巧进行培训、讨论，以达到考核人员所应具备的条件。2、 各级考核人员在评定考核时之注意事项：A考核需依“公正、客观”的考核原则,实事求是地对被考评人考核期 限内之绩效进行考核。如被考核人提供的佐证资料不全或可能与事实不符,考核人员还应进行查证、核实，不得凭感觉随意

11、加/扣分。B如被考核人考核期内非上述考核指标以外，有其它特殊表现（特差或特优，须有具体事例），且对公司有重大影响的，考核人可酌情予以加减分处理，但当月加减分总分不得超过5分3、通过考核结果信息、反馈、分析等作为了解员工培训需求重要信息资料，从而有效地开展培训工作，持续不断提升员工能力与素质。十、绩效改进：部门负责人（直接责任人）与职员、员工共同针对考核指标中未达成项（达成率85）进行原因分析，制定有效的改善方案，经核准后，予以实施。改善效果列入下月绩效考核重点之一进行稽核。十一、绩效考核管理：1、客观公正、实事求是的原则。根据考核的条件和标准，实事求是、客观公正地对被考核单位、部门做出恰如其分

12、的评价。2、注重工作实绩原则。在对被考核单位、部门的目标内容进行全面考核的基础上，以考核履行岗位职责的情况和工作实绩为主。3、民主公开的原则。公司将考核目的、时间、内容、指标体系、考核形式等相匹配并将其公布于众，并将考核结果通知被考核人。4、全面考核、综合评定的原则。采取被考核单位（部门）自查、日常考核为主等形式相结合，以定量考核为主，定性考核为辅。5、与薪酬分配挂钩原则。考绩结果作为权衡被考核单位工作业绩的主要因素，在薪酬分配、职务晋升、个人发展等方面体现出来，更好地提高工作效率和效果。6、直接主管应与员工就考核事项、考核评定交换意见，相互沟通，达成一致，使员工对考核结果心服口服。直接主管在面谈后，将评定书写于绩效考核表上，消除考核过程中的误会。十二、附则：1、本办法经管理委员会议讨论通过、公司总经理办公室批准，自发布之日起实施。2、 本办法由公司管理委员会负责解释。 附表： 各部门绩效考核管理细节 各部门绩效考评记录表 部门绩效考核指标明细表 部门绩效考核指标记录表 考核面谈记录表