如何成为优秀的主管培训讲义

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1、编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第53页 共53页 如何成为优秀的主管培训对象经营者/高阶主管/中层主管/基层主管培训方式专题讲解小组研讨案例分析互动游戏测试与练习培训时间6小时培训目标 理清领导的定义，强调团队而非个人 传授简单有效的领导技巧，强化主管能力 籍由主管常犯的错误个案讨论，以检视自我领导风格 使参训学员具备情境领导手法培训大纲 第一单元 主管的角色定位一卓越特质 优秀主管的自我角色定位 优秀主管的卓越特质 第二单元 主管的管理功能规划组织用人指挥控制第三单元 主管应具备的能力和条件 管理技能 能力 条件 第四单元 有效的领导风格 领导与管理的关系

2、 情景领导 四种领导风格 创造属于自己的领导风格 第五单元 部署的培育与启发 部署的能力不好就是主管没教好 主管的精力应该集中在选人带人激励人用人上 亦主管亦明师：成功主管的应用 辅导的关键是帮助 第六单元 管理能力 领导统御 团队建构 人际关系 个人修为 课程时间分配表拟定时间表题 目时间（分钟） 09:00-09：10打开话题10 第一单元 主管的角色定位与卓越卓越特质09:10-09:30优秀工作的自我角色定位2009:30-09:50优秀主管的卓越特质2009：50-:10:10第二单元 主管的管理功能2010:10-10:30第三单元 主管应具备的能力和条件20 10:30-10:4

3、0休息1010:40-11:10第三单元 主管应具备的能力和条件3011:10-12:00第四单元 有效的领导风格5014:00-14:30第四单元 有效的领导风格30第六单元 优秀主管的自我修炼15:30-15:50管理能力2015:50-16:10领导统御2016:10:16:20团队建构1016:20-16:50人际关系3016:50-17:00个人修为10合 计360的渲染等。1、 谈判者：有人说，谈判是生活的一部分，领导有许多的工作都和谈判有关，例如和客户或属员谈产品销售问题。与组织内成员也需要沟通和谈判，例如行销研讨会、行销爱心会，新险种开发市场会议。以上各种角色彼此关联，很难独立

4、地区分开来，如果公司能够协作主管洞悉意思不同的角色，相信必能提供业绩，使其成为一名优秀的主管。二、 优秀主管的卓越特质所罗门王曾说过：他的心怎样的思量，他为人就是怎样的人。思想的力量将影响一个人的行为，美国企业家比尔博恩，三十岁以前就成为纽约证券交易所最年轻的分行主管，他同时并拥有其他的事业，每年创造的利润超过百万美元，而且他的商业著作还得过奖，也是全美专业演讲协会的一员，一次在谈到如何成功致富的秘诀时，他说：成功的企业家只不过养成了失败者所不喜欢，并且无法做到的习惯罢了。一个成功者的优秀性格使他的思维只用正确的观点来看待自己，成功的领导者还有哪些卓越的特质？ 补充阐述： 有梦最美 一颗橡树的

5、种子可以漫生成蓊郁的森林，一粒谷子可以加倍又加倍地植满整片田野，一株葡萄藤可以结成几千个葡萄串，梦想是一切未来的种子，人最高的成就在于最初的时候孕育他们梦想的种子，人最高的成就在最初时候，孕育他们梦想的种子。安利（Anyway）如今在全球壮硕的成果，她当初最原始的梦想是什么？在1959年初凡安德尔和狄福斯，在密西根州的爱达市的一个地下室兼住家的普通地方，种下了一颗孕育世界最伟大的私人企业的种子，在此萌芽。他们怀着一个共同点梦想，希望建造一个蓬勃发展、具网状体系的行销公司这个梦想具体成为一个努力的强烈目标，接下来他们夜以继日地投入，他们相信自己，他们的口号是：我能。如今，我们可以证实梦想可以使平

6、凡的人成就不平凡的事；所有的成就，都是经由人们的梦想而蜕变成实质的事业。补充阐述：明确的目标，是人生旅途的指南。当亚伯特史怀哲被问到：现代人到底出了什么问题？他说：问题在于他们不去思考。人因梦想而伟大，很多人勤于梦想，但却很少尝试将他们的梦想转化为目标，因为这样的过程需要用心思考。人们没有投入足够的时间去思考生命的价值，当然这也和他们的潜力的开发相距甚远。一个明确的、经过深层思考而设立的目标，可以是创造出不凡的企业的能量。如果有一个人将他伟大的梦想所支撑的力量，转化成一个独一无二的驱策性目标：拯救人类，那会成就出怎样的伟大事业？一位拿撒勒的木匠，当他承接起天父揭示给他的挑战，他赋予人类生活的希

7、望和热力，他以平等、尊重和爱来对待一切。最后他虽然为他的目标付出终极的代价，被无辜的钉在罗马的十字架上，但却是无人能比的爱的行动。目标创造出一种能量，一种由内而外的能量，化成一种动机，一种强烈到会驱使你行动的动机。成功的定义非常简单，就是订立目标并且达成目标，就这么简单 。照道理说既然成功这么简单那成功的人一定会很多，可是事实上真正成功的人却如凤毛麟角屈指可数，到底问题出在那里？原因是很少有人能够订下一个愿意用一生的时间去努力换取的目标，并为这个目标去寻求可行的方法;常常是因为自己不够努力或是努力的方法不对，而常常改变目标。 就好像有个猎人希望自己射箭的技术能够提升，他就每天不断地练习，可是终

8、究他还是没有办法射准红心，原来是他每次将箭射出去时并没有瞄准红心，而是他自认天才，在每一次箭射出去后，才在箭射中的地方画上红心，这样的做法纵使他练了一辈子的箭，也无法射中红心。想想我们是不是也犯了同样的问题？美国有一个牧师有一次忙着整理隔天要布道的讲义，可是态度小儿子却一直缠着他，要他陪着他看故事书。而他并不想放下手边的工作来陪他，所以顺手把报纸上的一幅世界地图，撕成了几十张的碎片要他拼回原来的样子，心想这个游戏够他儿子玩一阵子了，可是半个小时后小孩兴奋滴大叫他完成了，他正纳闷他是如何在这么短的时间内完成的，小孩兴奋的说是因为地图的背面是一个人像，所以只要人对了，世界就对了。的确只要人对了，世

9、界就对了。所有成功的开始，是明确的目标加上积极的心态。真心的问自己，我的目标是什么？我真正想要的是什么？补充阐述：全力以赴，是实现梦想必不可缺的要素。每一件物质的报酬，都是努力下的产品。没有持续和专注的努力，就不会有物质的报偿。做过光学试验的人都知道，在阳光下将放大镜在一定的距离内，一定可以将纸张燃烧起来，原因只有一个就是“聚焦”。将这道理放在目标执行的做法，就是全力以赴的行动力，如果你对所定的目标，也能够聚焦的话，那不久你的生命将发出光和热。其实优秀主管的特质，就是在了解自己性格的特质，订立一个明确可行而且是发挥自我特质的目标，用积极、乐观、开朗的态度去面对，尊重人本精神善用团队的力量并懂得

10、激励他人，聚焦的瞄准目标而且全力以赴，当你具备了以上成功领导的特质时，成功将在不久的将来向你招手。你也必定能享有成功所带来丰硕的果实。 补充阐述：丘吉尔说：责任感是成为伟大人物之前所要付出的代价。一个成功的人必须要能付起责任，并克服心中时时出现的欲望。每个人最大的敌人就是自己，真正的成功无法庇佑一个不负责任、满心顾虑自己的欲望的人。一个人除非愿意负起责任，克服自己的本性，如此才能达到成功。达到成功的程度，跟他愿意付出多少去改变自己不好的习性，发挥他性格特质的专长，坚信他的梦想、目标，发展负责任的性格是成正比的。他的成长与进步越大，成就就越多，成功越持久。 补充阐述：维持信心凝聚焦点，这是成功领

11、导者的另一项卓越的特质，在人生的旅程中，当你跨出第一步去追求你的梦想以前，要先确定你是专心一致的，然后你可以满怀信心的大步迈进，而且将你的注意力集中锁定在你信念上，你将一定可以达到目的地。信心是当其它的一切都已丧失，而它仍留存着的那样东西。补充阐述：思想的力量，是每一个人最重要的天然资源，正确的凝聚它的焦点，它将引导我们获得真正的成功。真正的成功领导者他具有了如梦想家般的创意，并且将它付诸行动，以真诚的态度来设立目标，全心的努力投入，拥有责任感及优秀的性格，坚定的信心使他们能在自己的领域中能卓越。 第二单元 主管的管理功能补充阐述：主管的管理功能有规划、组织、用人、指挥及控制等，他们彼此之间有

12、一个前后衔接的关系。一、 规划规划是一种知己知彼的工作，也是企业管理的首要功能，主管只要规划做得好，其他事就可顺利开展。规划主要有四大点：A、评估外界环境形式的变化，分析哪些形势对自己是机会，哪些是威胁。B、了解自己的强弱优劣。C、建立负责部门的整体与长期发展计划。D、依据整体目标再制订部门的方针。二、 组织组织要求团队合作，建立共识。组织的目的就是要将一群乌合之众变为百万雄师，强调“三个臭皮匠胜过一个诸葛亮”。主管是成事者，但不能事必躬亲，而要本着“组织设计”发挥团队合作的效果，使整体大于个别之和，一般而言，组织设计涉及到以下三种方法：A、组织要将各种心态不一的众人引向统一的目标，需通过沟通

13、、协调、忍让、共识及合作来建立共识。 B、主管应对每个部属充分了解，设法使他发挥所长，以达到分工专业化的效果。组织是人才的组合，也是每个人要发挥其专业才能的所在。C、主管除设法让部属充分表现外，更应透过各种沟通与协调，使部属上下一心 。主管要通过理念的灌输、会议、目标和各种制度设计，促使大家彼此相互配合，同心协力，抛弃本位主义。三、用人用人要求知人善任。企业是要靠人来提高生产力的，主管懂得用人之道才能水涨船高，倾其心智去规划大事，否则若不敢授权，尽己全力只能做些小事。主管用人一般应注意：A、人才靠自己培养，挖墙角不能建立共识 ；B、士为知己者死，人的能力与向心力是靠激励来发挥其潜能的；C、我们

14、要用的是最适合的人，而非最好的人 ；D、培养部属工作的成就感，使其潜力浮出水面 ；E、利用轮调或第二专长的真培养，使部属能接棒 。四、 指挥指挥能建立共识、培养使命感。部署是主管的镜子，有怎样的部署就有怎样的主管，主管必须设法让部署建立共识，赋予责任心与使命感，员工才有勇于做事的抱负和主人翁感，帮主管出主意：A、身教重于言教，待人注重诚心；B、设法使部属成为自己的信徒 ；C、身先士卒，要求部属之前要先要求自己； D、推行在公众面前表扬，在私下处理过错； E、奖惩应活用，但应遵守多表扬少斥责的原则。五、 控制控制是追踪考核，确保目标达到，规划落实。作为主管，必须事先制定各种衡量标准，为此主管应做

15、到：A、不要有“亡羊补牢”的思想 ;B、重点管理，注意各种例外情况 ;C、定期评估业绩，而非年终才算总账; D、评估标准明确具体，尽可能量化 ;E、机会教育，吸取别人的惨痛教训，避免重蹈覆辙。 第三单元 主管应具备的能力与条件 补充阐述：主管一般应具备技术、人际、全局、判断四种管理技巧。一、 管理技能1、 主要包括专业的知识、对专业问题的分析能力、专业工具集专业技术的熟练程度。作为主管，不管是销售、生产、人事，还是财务、研究等各个方面的知识都应钻研，技术越好，越能与他人协调与合作。 2、 人际技巧重点在与人的合作，作为一个主管是否拥有良好的人际技巧，可从三个方面来观察；他用什么方式去看他的上司

16、、同事及部署？他用什么方式去了解这些人对他的看法？他如何处理这两方面的问题？人际技巧是一种时时刻刻自然流露的活动表现，主管并非只在做决策时才需要真正了解他人的能力，主管应切记：自己的一言一行，度部署都有不可言喻的影响。 3、 全局是要求主管能从企业的整体来看问题，同时认请各组织各部门之间的相依性，只有产、供、销、研、财、信等各个部门的密切配合，企业才能有综合效果而言；同时要看主管能否同企业界、社会、政府、学校等力量保持一种怎样的关系，能否使其成为我企业所利用，对我企业有利。 4、 判断对于一个主管来说非常重要，企业经营错综复杂，常常通过主管了解来龙去脉因果关系，从而找到问题是真正症结所在，并提

17、出解决方案。这便要求主管能洞察先机、未雨绸缪、这样就能化危机为转机，最后变成良机。二、 能力 作为主管，还要有描绘远景的战略意识、善于授权的管理技巧、擅长沟通的工作技能、管理人员的人事魅力等能力。1、 描绘远景的战略意识 人是由头脑、有理想和追求的。总会对有奔头的工作、事业感兴趣。一个主管如果没有描绘远景的战略意识，不知如何规划部门的工作，就会给部属员工感觉到工作没有方向，这样，怎能激发他们的工作积极性、主动性和创造性？就像人们爬山，是因为有山顶一览众山小的诱惑。有追求，就有需要。主管要善于描绘部门的远景规划，让员工觉得、；你在引导他们，帮助他们走向成功，走向他们梦寐以求的理想彼岸。只有这样，

18、你才会赢得部属的拥戴，才会促使部属主动去为部门、为企业努力地工作。2、 善于授权的管理技巧 适当授权往往是主管的一种管理技巧，人的精力是有限的，作为主管总不能像业务员一样，事事亲力亲为，而要有统管思想，要明确自己的职责，要在适当时，给部属以一定的工作空间，让部署有自主决策的适当权利，方为合格的、聪明的主管。3、 擅长沟通的工作技能 沟通，永远是主管天天都必须面对的工作内容之一。学会沟通，是一个主管的基本工作技能。如果不会在管理工作中进行有效沟通，那么如何去领会上属的意旨？如何去指导部属开展工作？ 作为主管，要学会沟通，不断提高自身的沟通工作技能，才能更好地向上属汇报工作，使上属更容易知道自己的

19、工作、决策思路。同时，只有有效地沟通，才能使部署了解自己的意图，按照自己的决策思路开展各项业务。作为主管，担负着企业高层与部门，员工之间上情下达、下情上达的职能作用，与高层的、部门间的配合、协作，都需要主管必须掌握良好的沟通技巧，才会在处理部门间、员工间、部间的种种纠葛中，游刃有余、轻松自如。 故事分享 曾经有过这样一个有趣的故事： 一名长跑教练对一名警车喝得酩酊大醉的运动员无可奈何，有一天，教练为了说明酗酒的危害，就做了这样一个实验：桌上摆着两个杯子。一个装着清水，另一个装着白酒。然后，两个杯各放一条蚯蚓。过了三分钟，清水里的蚯蚓依然生龙活虎，而酒杯里的蚯蚓则为酒献身啦。教练问运动员：你们知

20、道长期喝酒会如何？运动员：肚子里就不会长虫子。这是引导失误和错误理解引发的歧义。4、 管理部属的人格魅力 所谓律人先律己。作为主管，要想把自己的工作决策思路贯彻如一，必须身体律行，要始终树立自身的公正形象。要想部属做到的，自己先做到。众所周知，管理归根结底就是人的管理。以人为本不只是企业的管理理念，同时更是部门的管理理念。三、 条件 借助孙子的说法，一位主管应具备的条件是：“将者，智、信、仁、勇、严”。智：主管要有过人的智慧，以作出正确判断，作出合理的决策； 信：要言出必行，以建立威信，同时要依赖部属，进而获得部属的依赖； 仁：要有仁德，要爱护部属； 勇：要有道德和做事的勇气，能下决断，并有魄

21、力的执行任务，敢作敢当 ；严：必须严守纪律，尊重制度，赏罚分明 。 第四单元 有效的领导风格补充阐述：身为一个中级主管，你既是管理者，也是领袖，你也许早已展露了某些领导才能，说不定，这就是当初被晋升或延聘担任中级主管的因素之一。然而身为今日的中级主管，尤其身为变迁中的组织环境，你势必要具备杰出的领导才能。一、 领导与管理的关系 很多管理学家如哈罗德孔茨（Harold Koontz）、海因茨韦里克（Heinz Weihrich）、斯蒂芬罗宾斯（Stephen Robbins）等都认为：管理是通过别人把事情做成的各种职能（也就是因人成事），领导是管理的一个重要方面，管理工作要比领导工作广泛得多有效

22、地进行领导的本领是作为一名有效管理者的必要条件之一。管理 工作包括谨慎地拟定计划，建立组织结构以帮助人实现计划，给组织结构配备最有能力的人员，通过控制来衡量并纠正人们的活动，这些都是管理重要职能。可是，如果管理人员不知道怎样去领导别人，不了解在经营活动中如何去调动人的因素以达到预期的结果（对人而言），则所有这些管理职能，都将收效甚微。有关领导方面的知识重点集中在人的因素、激励、领导和信息沟通等四个方面。而管理的职能共有4种：计划、组织、领导、控制。每个组织都包含人，于是，指导和协调这些人就成为管理工作，这就是管理的领导（Leading）功能。当管理者激励下属，指导别人的活动选择最有效的沟通渠道

23、，或解决成员之间的冲突时，他们就卷入了领导工作。 对领导概念的重新认识以美国哈佛大学教授，世界知名管理学和领导科学权威约翰科特为代表。他的主要观点是：1、 领导和管理各自的主要功用不同，领导是带来变革，而管理则是为了维持秩序，使事情高效运转。2、 领导和管理两者都是完整的行为体系，而不是属于对方的一个部分。3、 领导和管理之间存在着极为明显的具体的差异，是可以进行研究和划分开来的。二、 情境领导 情境领导法在领导学的领域中是一种生命循环理论（Life Cycle Theory），即此理论深信：领导有一轨迹可寻且过程起起伏伏，当领导进行到某一程度时定会导出一种结果而且领导的目的是希望跟随者在学习

24、过程中一步步的进步、老练、做人处事日臻成熟，使跟随者最终亦能借学习而成为领导者。 事实上，情境领导法是根据了领导学中的各种理论淬炼而成的、，以各种行为与关系行为互为纵横轴而导出了一套领导者与跟随者的理论，情境领导法的理念是领导者对跟随者的任何领导模式皆根据与跟随者的行为表现的水平而定，而非根据对方的思维作猜测或根据传言下一个然后去领导属下的定论。总之，对方的行为才是领导模式施行的根据。 赫塞博士将员工的成长过程分为四个阶段：第一阶段为“没信心，没能力（R1）”的阶段，第二阶段为“有信心，没能力（R2）”，第三阶段为“没信心，有能力（R3）”，第四阶段为“有信心，有能力（R4)。在员工刚进公司时

25、，其工作状态基本上为“没信心，没能力”，但经过领导者的激励，可以将员工带入“有信心，没能力”的第二阶段。而当员工慢慢能胜任工作，达到一个“有信心，有能力”的情况时，作为领导者应该授权更多给此员工，接着此员工要渐渐离开领导者的庇护，时常自己作决定，会出现信心不足的情况，于是就进入了“没信心，有能力”的第三阶段。最后这名员工一步步走向成熟，而领导者断定他到了“有信心，有能力”的第四阶段后，就可以完全授权给此员工了。相对于员工的四个不同阶段，领导得也应采取四种不同的领导模式。当员工在第一阶段时，领导者要采取“告知式”来引导并指示员工。当员工在第二阶段时，领导者要采取“推销式”来解释工作从而劝服员工。

26、而当员工在第三阶段时，领导者要采取“参与式”来激励员工并帮助员工解决问题。如果员工到了第四阶段，领导者则要采取“授权式”来将工作交付给员工，领导者只需作监控和考察的工作。案例剖析：孔明失街亭的根源（见附录5）三、 四种领导风格领导者有两种典型的领导行为，一种是指挥性行为，一种是支持性行为。指挥性行为是一种单向沟通，领导者将内容、时间、地点和方法明确告诉下属，并且严格监督下属的工作过程。支持性的行为意味着领导对下属的努力进行支持，领导倾听下属的意见，帮助下属之间增进关系和交流意见。 将指挥性行为和支持性行为进行不同的组合，正好可以得到四种基本的领导方式。1、 指挥型的领导风格：高指挥、低支持指挥

27、型的领导明确指出目标和具体指示，并严格监控执行，他们的特征是对下属的工作制定出详细的计划，告诉下属在什么时间、地点、使用什么方法干什么，操纵下属的行为，严格的进行监控，但是对下属的工作不提供支持性的帮助，不倾听下属的建议、意见和困难，只是一味让下属按照自己的意志工作而已。2、 教练型的领导风格：高指挥、高支持教练型领导除了明确指示和监督之外，也欢迎下属成员提出建议。教练型领导的特征是：对于下属的工作进行高度的控制，领导自己为下属的工作制定出详细的计划，告诉下属在什么时间、地点、使用什么方法干什么，操纵下属的行为，严格的进行监控；同时认真倾听下属意见，并引导下属扩展思路，使下属参与到作决策的过程

28、中来。3、 支持型的领导风格：低指挥、高支持支持型领导对下属的努力采取扶助和支持的态度，与下属共同作出决定。支持型领导的特征是：对下属的努力予以鼓励、支持，引导下属拓展思路，找到解决的方法，让下属参与到决策的过程中来。支持型领导的典型行为包括：在下属工作完成时给予赞赏和表扬；对于下属的要求不超过下属的能力所及；帮助下属解决个人问题；不在他人面前批评下属；虽然发现下属的做法有点冒险或与众不同仍给予支持；不坚持一定要下属按照自己的方式去做事情；下属的工作只要有好的方面就予以表扬；及时奖励；不拒绝下属有关变更知识或计划的建议；愿意向下属解释自己的行为互为计划；公平对待所有的下属；不因为下属的拙笨而指

29、责下属；站在离下属最近的地方；愿以寻求变革。4、 授权型的领导风格：低指挥、低支持授权型领导将作决策和解决问题的权责都授予下属，采用完全不干预下属工作的方式，让下属自己发现问题、解决问题，制定目标，并且独立实现目标。四、 创造属于自己的领导风格成功的领导者能够恰到好处的依据员工的发展层次来选择适当的领导风格。1、 对不同的人采用不同的风格对于处于阶段一的员工运用指挥型领导风格最为适合。员工在开始新工作时更为需要得到领导的明确指示和监督，对领导的赞扬或修正性的反馈也乐于接受。处于第一阶段的下属由于刚进入公司，虽然热情很高，但对于上司、同事并不了解，顺畅的工作关系并没有建立起来，此时采用很多支持性

30、行为往往达不到预期的效果，甚至适得其反。对于处于阶段二的员工采用教练型的方式更为适合。这些员工之所以需要指引和监督，是因为他们的经验不足，除了继续指导下属完成任务外，还必须通过说明决策、征求意见、多加鼓励等方式来加强员工的工作意愿。处在工作三的员工宜采用支持型的领导风格。这一阶段的员工工作意愿变动，常常让主管感到很难管理，而采用支持型的领导方式，利用在职培训加强下属的工作能力则更为有效，一旦下属解决问题的能力增强，他们的工作意愿也会相应地提高。同时，当员工取得进步时，通过表扬于众的方式鼓舞下属的士气。授权型领导风格对于处在第四阶段的员工更为有效。这一阶段的员工有着很强的工作能力，也有很强的工作

31、意愿，积累了较丰富的工作经验，完全能够独当一面。如果仍然对他指手划脚反而会让他产生不被尊重、承认和信任的感觉。2、 对相同的人实施不同的领导风格下属的职业发展阶段在实际当中是较复杂的，因为术业有专攻，十指有长短，他们的状态可能经常处于个各阶段的变化中。如何实施相应的领导风格呢？实际上，领导风格不仅要因人而异，而且要因事而异。辅助测试：我的特质（见附录3） 第五单元 部属的培育与启发一、 部属能力不好就是主管没教好经验分享：陈丽清在全球第四大软件公司任中国区销售总监。她带领的团队工作一直很拼命，她本人也总是亲历亲为，但连续两个季度都未达到区域销售指标。为此，她深感苦恼。请她描述一下常规工作模式。

32、她说：“通常我将任务、目标分解到每个人，根据他们每周每月的销售预测报表进行跟踪，督促他们加速推进项目进展，也就是使用盯人战术。”陈属下有3位行业销售经理，但她却没有让他们承担带动下属的任务，因为陈认为他们不够得力。由于项目太多，陈也很少组织团队相互交流，分享她多年积累的销售经验。年仅32岁的李勤负责依莱克斯公司华中5个省区一级、二级、三级市场的销售。她所带领的近400人的营销队伍连创佳绩。她属下有3位地区经理和4位职能部门总监。她的感受是“人是不能管的，只有选好人，带好他们、信任他们，让他们全力发挥。”“我们的业绩归功于团队士气，团队内倡导的是传、帮、带，让每个人学会积极主动地工作。”二、 主

33、管的精力应该集中在选人、带人、激励人、用人上 辅导下属，重点应该放在哪里？一位惠普公司的营销主管表示：“因材施教，效果才会好。主管一定要了解下属，才能辅导他。”辅导不仅是指导，而应该有教育 、指导、辅助、忠告和责备等5项任务。每种方式都有一定的应用时机和关键技巧（详见 附表）。 成功的主管们是如何运用这些技巧的呢？中国惠普研发部的一名经理说：“每天， 几乎都有我们部门的工程师被竞争同行约去，他们会向这些工程师描绘诱人的工作机会 、畅想未来。因此，我的工作之一就是要让工程师有工作动机与热忱，让他们有所成长 ，感觉到关心，努力得到赏识、成就获得赞许，并被委以重任。这很大程度上是经理个 人能力与特质

34、的体现不完全取决于公司的品牌与薪资待遇。” 一项调查表明：员工选择加入某公司，绝大部分是慕名而来；而他们70%的离职原因与直接上司有关。因此，经理责任在于运用经验、智慧帮助下属成长，带领他们共同完成团队目标。 三、亦主管亦明师 成功主管的应用近年，位于美国加州的创造性领导研究中心一直在收集资料，研究领导 的统御之术。其中一项调查是要求成功主管谈谈他们的“明师”。结果，大多数答案中的明师都是他们以前的上司。研究中心总结了“亦主管亦明师”的特点： 第一，经常提供忠告。他们向下属提供建设性劝告和反馈，并尊重下属意见。 第二，卓越之士。他们都是同行中的佼佼者。 第三，不徇私。他们让他人能看到下属的努力

35、与成就，谦让荣誉，更不惧怕超越。 第四，提供机会。他们鼓励下属不断参与重要任务，并给他们勇气。 第五，标准严格，追求卓越。他们会定期淘汰无力挽回的“落伍者”。 四、辅导要诀 辅导的关键是帮助 这并不意味着降低要求或少施压，而是要尽量减轻下属的挫折感。辅导的要诀是： 第一，常常出现在下属面前，用“走动式管理”来建立信任。 第二，倾听下属意见。这是有效辅导的基石。 第三，设立简洁而可操作的具体规范，并与下属沟通，取得共识。 第四，磨练技能。经理们应采取“氧气面罩法”自己先戴好，再帮助他人。 主管们仅有辅导下属的意愿与热情是不够的，还必须习惯辅导下属，不断学习如何 带好队伍、激励他人在实践中运用、体

36、会、改善、提升管理技能。 5项辅导任务的应用时机和关键技巧表 任务 应用时机 关键技巧 教育 * 当工作目标、下属角色或业务状况有所变化时 * 当面对新员工时 * 当你调到新的部门时 * 清晰地阐述对员工的期望 * 指明具体目标 指导 * 第一次（如下属首次拜访客户、参加谈判、执行促销活动、参加高层经理会议等 ）之前或之后 * 当下属不清楚怎么做，寻求帮助时 * 认真倾听下属 * 表示真诚的肯定 * 具体指出改善、修正意见 辅助 * 当下属要去完成某项异常艰巨的特殊任务时 * 当下属面临工作障碍或困境时 * 当要激发有突出专长的下属接受特殊任务时 * 言辞鼓励，赏识其专长，赞许其成就 * 用行

37、动支持下属，和他们在一起 忠告 * 当下属出错时（指教育、指导过后） * 当下属遇到挫折、感到失望时 * 表示愿意倾听 * 给予清晰、针对性的反馈 责备 * 持续业绩不佳时 * 多次教育、指导仍达不到期望时 * 当下属不能与队友配合时 * 控制过激情绪 * 真诚地帮助下属认清他的不良表现 * 阐明不良行为或低劣业绩的危害与后果 * 陈述公司的经营原则 第六单元 优秀主管的自我修炼一、 管理能力补充阐述：美式管理的程序可分为计划、组织、用人、领导及控制五大步骤，其中又以计划最为重要。在日本讲的虽是管理循环plan（计划）、do（执行）、check（检核）、action（改正），这与美式管理是不谋

38、而合。因此，一个主管最重要的就在规划能力，规划如果良好，后面的管理程序就可以得心应手。补充阐述：主管之所以存在，是因为需要主管从事管理的工作，有部分主管只是承上启下的角色，担任传令兵的工作，上级交代的任务，原原本本转交部属，中间没有附加价值。这样的主管在组织再造中，是不需要的，因此当我们要求主管们思考他们的附加价值在哪里？“创业精神”的新观念就全浮现，我们要求每个主管把自己的部门当作个人的事业来经营。 补充阐述： 制定是必要之恶，用其来防范大恶，如果没有制度，公司可能因为个人错误带来毁灭性危机。但是又希望主管在制度中保持一定弹性，弹性必须在合理及合法范围内。补充阐述：主管除日常管理外，最可贵之

39、处在于其必须为公司解决问题。公司的问题可分为几类：1、 发展性问题与策略规划；2、 紧迫性问题与危机处理；3、 解决性问题；4、 技术性问题。主管决策应是客观的判断，而不是主观的感觉，决策必须根据正确、完整的资讯，因此主管必须充分掌握决策所需的资讯。同理，主管提供给上级的资讯也必须完整、正确。而培养决策能力的方法就在于“终身学习”。补充阐述：理想与事实间确有差距，我们经常必须与事实妥协，使我们的理想能有相当程度的实现机会。主管必须接受不同意见，可以不赞成但不必反对，让我们有反省的机会。二、 领导统御领导统御是公司内每一位主管所应学习的基本技能，但却也是最难掌握的一环，因此，有深度的管理家说领导

40、统御是一门艺术，而艺术不能言传，而是要身体力行后方能把它诠释得好。正如品管之父戴明博士所说的：“以身作则不是主要的态度，而是唯一的态度。”补充阐述：主管的权利基础是种组合，权利的来源可分为专家、参考、资讯、奖惩、威迫及关联等六种，其中最值得学习及建立的首在专家权力，因为这权力的来源是构建在个人的学习，而且专家的能力会伴随个人一生，较不受环境影响，这项权力最可以让部属心服口服的。其余五项权力可初步归纳来自个人职位及领导特质，其中最不为学者推崇的是以关联为基础来建立自己的权力。因为这项权力仍建立在人际关系上，容易因为环境变迁而变动，权力基础不稳定，无法长久。补充阐述：身为主管，对部属工作一定要非常

41、熟悉，并能随时取而代之，如果主管只是扮演传令的角色，他必然弄不清楚员工的工作。熟悉员工的工作就能了解员工的潜能、做好员工绩效评核。在承接专案或突发事件来临时，能运用有限资源，产生最大功效。同时，培育部属亦是工作责任，唯有对部属工作能充分了解者，才可能教育部属，甚至领导部属，且易于部属心中建立权力基础。补充阐述：注意员工发展及日常管理以留住人才。一个组织的老化，最怕主管不求上进，心态老化，又阻碍组织发展。我们希望看到主管努力滴往上发展，让员工也努力地往上爬。员工也是人，人的需求阶层是生理要求、安全需求、社会需求、自尊需求及最上层的自我实现。员工的需求如果被满足，才有可能长期为组织工作。从公司管理

42、角度而言，我们也可以通过加强公司人才的培养方法来留住人才。1、 减少管理层次让每位员工都有与管理层沟通的机会，这样可以激发他们的工作热情和上进心。2、 信息公开在公司内部，信息要向相关人员公开，之所以管理者可以进行管理决策，是因为他们掌握了相关的信息，如果这些信息对下属也是公开的，能培养和提高他们解决问题的能力。3、 让下属到上级那里去当上级与下属沟通，或向下属安排工作，应让下属直接到上级那里去，这样可以为下属提供培养自我判断能力与自信的机会。4、 信任下属可以放心地让下属去做一些事情，这样可以培养他们的责任心，并能产生成就感。5、 让下属去管理可以把一些不太重要的管理工作交给下属去干，以培养

43、下属的管理能力和指导能力。三、 团队构建补充阐述：组织内部希望以整体利益为考量，企业的经营是要靠部门之间的协调，主管必须知道在组织中，公司利益大于部门利益，部门利益又大于个人利益，当有利益冲突时，必要时是得牺牲个人利益换取部门利益，或牺牲部门利益换取公司整体利益。补充阐述：在工作中交朋友，与你的部属在工作上、生活上相互扶持，组成团队，进一步与整个部门人员组成团队。不要让你的部属因为缺乏关怀而与他人组成小团体，因而的困扰。没有和谐积极的团队，光靠个人的力量那成就是有限的，因此在团队沟通与人际关系，人际的互动是非常重要的，尊重人本的精神，除了尊重个人的差异性以外，更需要尊重个人的整体性。以人本的精

44、神相对的尊重团队成员的个人性格特质，并且让每个人适得其所的发挥特长，一位优秀的主管，除了让每个人能够适才适所的发挥潜能以外，更要懂得激励别人，表现出热诚，用自己积极态度去感染团队的成员，让每个人在工作中获得满足感和被需求感。四、 人际关系补充阐述：有时看到优秀的主管，无法长期呆在组织中。在最成功时候，往往种下失败的因，不要有挟天子以令诸侯的做法，如果借用外力达成自己的目标，当外力消失时，也是失败的时候，如此容易得罪人而遭遇困难。补充阐述：不要卷入组织之派系，甚至于参与派系斗争，如此会得不偿失，不但使自己越来越情绪化，失去客观判断事物的能力，更易使我们浪费时间和精力，影响绩效。派系会产生攻击性，

45、身为主管要注意，派系的产生可能就是工作量的不足。补充阐述：主管要有资讯的权力，要尽量用沟通协调达成目标，广结善缘，凡事就事论事，以正确态度对待同事、部属及主管。逞一时之快往往会后患无穷，纵然发生一些与个人理想矛盾的现象，尽量用包容的态度对待。所谓正面的态度，不是讲假话，而是由建设性的表达方式。心里测验：让我们轻松一下，来玩两个心理测验他在做什么？、玩乐和工作，对你而言哪一个重要，看看自己在办公室是个什么样的人。（详见附录1、附录2）补充阐述：主管要保持态度乐观，一旦主管陷入低潮，会影响部属的态度，善用你的EQ自我激励，不要让一些小阻力阻碍你长远目标之达成。动物园里的大象，只要一条小小的链子就能

46、把它绑住，心想那条小小的链子只要它一用力绝对可以挣开，开始大象从来就没有这挣开过。原来是当它还是小象的时候就被同样的链子给绑住了，当初它曾试图想挣脱，可是每次都失败，时间一久，它只记得它失败的经验，而忘了它已经从小象变成了大象。我们的心中，是不是也有着像大象脚上的那条链子？心理的制约让我们把自己成功的动力给限制住。省视过去的事件，用乐观、开朗、积极地心态去发现，我们学到了那些经验，这些经验对于我们未来的人生，会有多少的帮助，有了过去的经验，是不是更肯定我们成功的机会。当你有明确的目标，积极的心态，那将是你成功的开始。五、 个人修为补充阐述：一技之长的技能是指主管必须拥有超出一般市场水准的知识及

47、态度，如此才能确保自己工作安全。此外，电脑及语文的能力亦是不可或缺，电脑至少必须达到可以自行处理文字及试算能力，而语文则必须在说、读、听、写方面皆有一定水准。主管获得专长，巩固本身权力，进而教导员工，以达到双赢目标。补充阐述：终身学习绝不是口号，现在是知识爆炸时代，若不抱定终身学习的态度，他日可能被部属迎头赶上或被同事远远抛落。因此，身为主管必须培养自己的专长，不断精益求精，才能使自己立于不败之地。补充阐述：公司在初创时期，知识与技能面很重要，但当公司达到稳定阶段，员工操守就很重要，为确保公司的永续经营，主管的品德及操守极为重要。决策有失误，若能立即补救并防止再度发生尚可原谅，但若决策动机不当

48、，就无法为组织所接受。补充阐述：中国有句话说，求忠臣与孝子之门，主管的家庭关系可以推知其对公司忠诚的程度。唯有孝顺的主管，我们才能企求他对公司忠诚。照顾家人是每个人应尽的天职，但在工作职场中主管更需留意尽忠职守亦是每个人不可忽视的责任，一个主管必须做到内外兼顾。辅助测试：你是谁？（见附录4）附录1：测试题 他在做什么？ 首先让我们想象一个站在楼梯中间的人，你会认为他在做什么？选一个与你想象最接近的的答案：A、他正要往下走；B、暂时休息一下；C、将继续往上爬；D、正站在那喊着；E、不太清楚他在做什么。你选了哪一个答案？ 由上面的问题我们可以看出当你情绪焦躁或勃然大怒时，你会如何有技巧的将这不满的

49、情绪发泄，办公室良好的人际关系，常根据你处事的方法来决定，也就是说圆融的人。韧性强的人，较容易获得成功的人际关系。 选择A的人，你的适应性很强，为人处事温和，但是面对强大的压力时就会显得乱无章法，较依赖主管的指示来行动，容易成为任人摆布的乖乖牌。 选择B的人，小心你的工作倦怠开始了，弹性度不高，对任何事都容易感到困难麻烦，相对工作效率不彰，调整你的工作态度，否则你将是麻烦人物。 选择C的人，坚强的韧性、认真的处事态度、圆融的人际关系，对于不能达成的事能够发挥挑战的活力，不久你的表现将会受到上级的赏识。 选择D的人，你的处事态度常常依照自己的情绪好坏，当情绪好的时候，你让人感觉到有强大的毅力来执

50、行工作；但是情绪低潮的时候让人感觉好像是世界末日，你带给人一种不稳定的感觉。 选择E的人，你是个脾气别扭的人，对如何事件总是要批评唠叨一番，常让人受不了你的脾气，改变你的脾气是重要的第一步。附录2：测试题 玩乐和工作，对你而言哪一个重要？ 想象一下，如果现在你手上有一个麦克风，你会把它递给谁？ A、同性 B、异性 C、年长的人 D、年轻的人 你的答案是谁？ 选择A的人，你讲麦克风递给同性，你对工作的态度非常严肃，一味地埋头苦干，常忽略周遭的人，小心你的人际关系。 选择B 的人你将麦克风递给异性，你处事得体，重视工作同时也重视玩乐，目标明确时你处事得宜，如果目标模糊时，你常会让工作和玩乐纠缠不清

51、。 选择C的人，你将麦克风递给年长的人，你有非常强烈的求知欲，一旦定下目标一定找到达成的方法，并勇于挑战努力以赴。 选择D的人 你将麦克风递给年轻人，你有强烈的好奇心，积极追求创新，你是将工作和玩乐划分清楚的现代人. 以上的问题让你更了解自己在办公室的人际关系，到底问题出在哪里？同时也让你知道自己对工作于玩乐的态度，相信在办公室中要建立良好的人际关系，是件容易的事。附录3：测试题 我的特质以下有几道简单的分析，将使你清楚自己的特质：1、 在团队中，你常扮演激发别人采取行动的人受别人鼓励你的人按步就班的人遵守纪律的人2、 工作时你向来的作风是以具体短期能达到的目标为主在乎别人对你的评价以长期安全

52、可达成的目标为主注意细节完美的人3、 你与朋友相处时，你通常会坦率、直来直往热心而且热情君子之交淡如水严肃、自律4、 你的做事风格，你重视的是做什么？重视结果谁来做？重视过程怎么做？重视执行为何做？重视品质5、 你自认为哪一句形容词，最能贴切地表达你的特色：果敢冒险，接受挑战生动活泼、擅言词沟通忠实倾听、喜好稳定处事谨慎、重视数据选a较多的人是a型人，选b较多的人是b型人，选c较多的人是c型人，选d较多的人是d型人。A型的人，你具有领导的风格，常常以“救世主”的型态出现。要求别人给人压力，在你手下的部属，往往较没有自信心，容易沮丧；相对的当你的工作任务无法达成时，你的情绪将会有重大的改变，让你

53、丧失自信跌落谷底，此时工作心理障碍出现，调试里弱的你有时会一蹶不振。B型的人你的表达天分是众所周知的，任何的心理障碍很快的在你面前烟消云散，而且你还能激励别人明天会更好，看来你好像是所有障碍的绝缘体，但是你的罩门，当面子及表现无法达到预期的成绩，激励的话语马上变成吹嘘的言论，言词不再具有影响力，掌声和群众将离你而去，孤独是啃食你心理最大的病兆。C型的人，你的耐性是众人称赞，在工作中尼总是埋头苦干，沉默的处理自己分内的工作，不是别人特别注意的焦点，但是在团队中的投入与参与感，却令你耿耿于怀，虽说你埋头苦干，但你也敏感地寻找关爱的眼神，对事物反应较慢，因此一旦有心理的障碍产生，绝对是长期的积累，相

54、对问题的处理也更棘手，调适的绩效也不明显。D型的人，你是容易产生心理障碍的一群，因为你事事追求完美，而且容易往牛角尖里钻，一件平淡的事，可是就你的角度来看往往能衍生出复杂的逻辑，心理的障碍不会是单纯的一个事件所发生往往错综复杂纠葛不清，每一个单一事件都会演变成无解的方程式，唯证据论常常让心理咨询师却步，更何况在没有事实下， 你非常不容易信任任何人，就算是专业也是如此。附录4 您是谁？您总不希望自己一直反复地陷在死胡同中，转来转去找不到出路吧？请您以本能直觉地回答下列的问题，如果有些问题您不想回答就直接跳过去。1、 请直觉的写出 人生是。（五句）2、 正式的教育记录（科系 时间 结果）3、 是谁

55、促使您去学习的？4、 非正式的教育记录（科系 时间 结果）5、 学习的目的是。6、 有哪些学得的技巧是足以令您自豪的？7、 针对上述的技巧，您觉得自己的表现最令哪些人吃惊？8、 您觉得自己最最自豪的成就是。9、 针对您的成就哪些人曾错看您？10、 您是怎么走入现在谋生的这一行11、 公司的企业文化或基本信念是。12、 单位主管的信念可能是。13、 如果您能随心所欲重新选择，您会用什么方法来谋生？14、 您的婚姻历史（交友关系）及面前每个关系状况如何？15、 您心目中的理想关系是。16、 请写出您子女的姓名及目前您们的关系17、 直觉的回答，您希望将来子女替您延续什么样的人生任务或使命？18、

56、想像一下您父亲/母亲的人生任务是。19、 您觉得您父母共同的人生目标是。20、 在时间线上列举您人生的重要阶段21、 您最喜欢的人生阶段是。原因是。22、 您最不喜欢的人生阶段是。原因是。23、 目前您最喜欢自己的地方是。您觉得那些地方最像谁？24、 目前您最不喜欢自己的地方是。您觉得那些地方最想谁？25、 列举一份最支持您的人名单26、 列举一份最不支持您的人的名单27、 列举一份您认为最依赖您的人的名单28、 上列名单中最依赖您却又占您便宜的人是。29、 让您挂心与身体健康有关的是。30、 您经常出现的忧虑是。您认为使命方法可以解决？31、 您认为自己最大的长处是。32、 您内心最大的渴求

57、是。33、 您最希望得到的荣誉是。34、 如果您希望获得您想要的荣誉时您希望哪些人知道？35、 什么是您常夸大夸张的？36、 您认为哪些事最重要？37、 曾经有哪些事伤您最深？38、 直觉的认为要如何才能治愈伤口？39、 您最希望看到谁向您道歉？40、 如何才能确定您已经成功？41、 回溯这份问卷，哪些名字出现最多？42、 依据上述名单列出您与每个人之间五点不同。43、 如果可以重新创造自己您将怎么做？附录5：案例剖析 孔明失街亭的根源三国演义中第、回是书中极为精彩的一段，写的是孔明与司马懿为争取街亭的一段斗智斗勇的故事。孔明虽然胸中有百万甲兵，但对人的领导仍存在盲点。现在以情境领导的观念看，

58、则会发现孔明由于直接带领众多的将军，也许是“控制幅度”过大，加上在战事中决策的失误，不但失了街亭，还斩了马谡，可说是孔明一世英明中的败笔之一。虽然随后用空城计退了司马懿，扳回一役，但是无法弥补他斩将的损失。现将孔明的“失街亭，斩马谡”领导行为，根据情境领导法稍作剖析如下：领导者不能过度地以自己为中心，忽略部属的状态。就情境领导理论而言，马谡，虽自幼熟读兵书颇知兵法，但兵法理论给马谡的“信心”只是理论性的，而非实践性的，即在带兵的行为层面马谡只是一个“没能力”的部属，而这自认的信心也是假信心。可以说马谡应是“没能力”却有虚假信心的部属，是情境领导法中的，或顶多是。若以的状态分析，此时诸葛孔明对马谡应视情形逐渐降低职责行为的举动，然后在增加关系行为的培养措施下调整情境变量，告诉他应改进之处，增加部属的成熟程度，一方面增加部属的职责能力以担当大任，另一方面，则提高孔明本身的领导技能。在沟通层面上，安排任务应考虑到总体的布局，避免事情实施后主管才安排支持部门的任务。例如孔明在安排了马谡后，又当面安排王平与