某投资顾问中心互动咨询

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1、编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第17页 共17页特供：北京市圣佳力投资顾问中心研究部2004年6月14日 第60期圣佳力管理特约互动咨询快报衔接企业需求 时效 实用 启发 知 会 新、老客户：您好！为增强圣佳力管理资料与您的互动性、时效性、实用与启发性，衔接您的具体需求。经过半年多的筹划与准备圣佳力管理进行了全面改版！“问题与咨询”栏目是我们与您就企业战略、组织结构、市场营销、绩效管理等具体管理问题进行单独互动交流的平台。“形势与对策”栏目、“案例与点评”栏目的制作思路与原先相仿，即根据签约客户反馈与中心分析员对形势热点的判断进行编辑。具体详情，尽请参阅新版

2、圣佳力管理资料说明或拨打热线电话：010-65561172梁小姐。特此知会！北京市圣佳力投资顾问中心2004.6.14您可以通过以下方式，与我们“问题与咨询”栏目互动，我们期待您的光临！北京总部：北京市朝阳区十里堡京港城市大厦3#5DTel：（010）65561172、65576530Fax：（010）65576532Email：SankerieChengtian1Post：100025上海分部：上海浦东路366弄3#403Tel：（021）58771750、58771095Fax：（01）58771751Email：Sankerie Chengtian1Post：200120本讯顾问：程 天

3、形势与对策 宏观调控激烈振荡企业如何生存与经营近期国内通胀形势加剧，中央政府对很多与社会经济密切相关的产业进行宏观调控、限制发展规模、紧缩银根旨在实现宏观经济预期中的“软着陆”。面对这种情形的中国企业当前营运状况如何？在目前宏观调控形势下中国企业需如何应对？企业家们应如何看这次及今后国家将进行的宏观调？在目前相关政策频出的形势下企业家们应如何把脉它们？最后，中国企业需如何应对这次通胀？P2 问题与咨询 战略管理 如何区别公司愿景、共同价值观、企业理念P6 地产企业应如何设计令人满意的改制方案 P7组织设计 对“因事设人”与“因人设事”的一点看法P8营销诊断对策 公司业务怎么宣传才能得到最佳的效

4、果P8绩效考核管理 怎样对员工进行绩效考核？P9 没有硬性指标的部门如何设制考核内容P9 绩效考核软件开发最需要解决哪些问题P10案例与点评 从东风和哈飞看如何规范母子公司运作随着东风汽车有限公司正式投入运营，东风汽车公司开始迈入全面合资重组新阶段，一个规范的母子公司体制框架已初具雏形。据介绍，这一体制框架大致分为四个层次 P10 惠普公司在销售培训上的做法作为经营高科技产品的企业，培训是必不可少的，但对于像惠普这样建立如此系统规范的培训机制的在IT业却是不多见的 P15形势与对策宏观调控激烈振荡下企业如何生存与经营此前，中国央行曾经表示，中国今年4月份的通货膨胀率为3.8%，有迹象显示5月份

5、的通货膨胀水平将升高。骤然，关于中国是否已经通胀的争论变得毫无意义。与此同时，国家统计局等经济权威部门直指中国经济的某些行业发展过热。政府监管部门也向某些商业银业发出了通知，要求禁止向钢铁、水泥、电解铝等行业发放贷款，并且在向机械制造、建筑材料、炼油、纺织、化工、出版等行业放贷时要严格把关。在这种大背景下，中国政府开始对很多与社会经济密切相关的产业进行宏观调控、限制发展规模、紧缩银根旨在减速宏观经济实现预期中的“软着陆”面对这种情形的中国企业当前营运状况如何？在通胀形势下中国企业需如何应对？在目前宏观调控形势下中国企业需如何应对？在目前相关政策频出的形势下企业家应如何把脉它们？最后，中国企业应

6、如何看这次及今后国家将进行的宏观调控？当前宏观调控形势下国内企业的经营状况。最近的数据提供更多证据说明，中国政府紧缩信贷的实际力度比公开宣称的要大。中国企业界早先已有这方面的说法。一些房地产开发商表示，他们为勉强维生只能求助于当铺。还有一些民营企业表示，为了获得贷款，他们不得不承受40%、甚至更高的贷款利率。唐山保强钢铁有限公司的总经理陈志强表示，钢铁行业用了两年时间才形成的繁荣景象似乎在一夜间灰飞烟灭。陈志强称，没有银行愿意向该公司放贷，因此他近几周来只能让工厂停工，许多同行的状况也是如此。源泰铝业的一位高级主管表示，自4月底以来，银行一直在收紧钱袋，这导致他的公司不得不将扩张计划暂时搁置。

7、他表示，公司没有筹集资金的其他途径。没有新贷款，业务难以扩大。企业如何应对宏观调控 面对如此剧烈的宏观调控，不少企业提出如何应对的问题，感到难以应对，或者说难以按照自己制订的发展规划从容地去适应宏观调控带来的一系列环境变化。国内企业感到难以应对宏观调控、适应环境变化的主要原因有以下五个： 第一，企业通过改革已成为市场经济的主体，但在产权结构及其形式上、模式上单一，使企业在适应环境、改造环境、创新环境上难以充分发挥自主作用，保持最大限度的主动性。企业在法律上成为市场上的经营主体，并不能保证它能灵活地适应各种变化，必须在产权结构形式上有自己的特性，要根据环境的变化和自己的发展目标实现产权形式多样化

8、和个性化，以保证在环境的变化中，按照产业和行业的特点以及本企业的个性，充分发挥主动权。但目前许多企业改革在产权结构形式上不分钢铁还是服装等行业差别，不分规模大小和技术管理特点，不考虑企业自己的发展目标，“千人一面”，必然使企业应对环境变化缺少灵活性和主动性。从这方面讲，企业应对宏观调控的难点在于企业改制的多样化。 第二，近年来大多数企业都制订了发展战略和战略规划，对未来5-10年宏观环境、行业环境、企业内部环境作了研究、预测，对企业应对环境变化做了SWOT分析，并依此确定了发展目标和措施。但企业却不能用这些战略规划应对宏观调控，这是为什么？这反映了企业现在制订和依据的战略或战略规划有其局限性：

9、局限于用适于以往的方法和可用的资料预测到的本行业可见的线性变化，局限于本企业现有财产规模、所拥有的经营资源的有限增长，局限于企业现有的经营知识结构和经营认识水平可发挥的范围，局限于自己可控的经营环境等等。而宏观调控带来的包括行业环境和现行经营环境在内的环境非线性变化，带来的非经济因素作用造成的企业无法掌控的不确定性，带来的限制企业战略目标和措施实现的常规作用等等，超出了企业的战略规划局限性。总之，企业现在制订和执行的是经营战略或策略，并不是针对企业整体发展环境的发展战略。 企业缺少整体发展战略，就不可能完全自主的应对宏观调控。 这次宏观调控是在中国经济受国际市场影响较大、结构不合理状况较突出、

10、少数上游行业增长过快及中国经济高速发展与增长方式落后、矛盾突出等多种新特点背景下进行的。因此它同时对企业发生着短期作用和长期作用、正向作用和负向作用、经营作用和非经营作用，这些不同作用不是在一个层次上线性地影响企业，使只适应单一层次的同向作用变化的企业经营战略不能包容、不能确定、不能量化应对。由此看来，企业（尤其是参与国际竞争的大企业集团）不仅需要详细周备可操持的经营战略和规划，而且还需要有一个整体战略。 第三，企业的整体战略与经营战略应是统一的，但是在性质、内容、形式上不同。企业的整体发展战略是针对企业的生命力健康，不是针对企业竞争能力；是针对企业的生命周期，不是针对产品周期；是针对企业发展

11、的态势，不是针对竞争的格局；是针对做活做久，不是针对做大做强等等。企业的各种管理如人力资源、财务、研发、投资、信息、人才等等，不仅受本专业的规律影响，还受到别项管理及经营指标和战略管理的制约。如人才管理，不仅受人才供需关系的影响，还受研发需求的制约，而研发需求受研发水平、资金和经营要求制约等等，因此，各项经营管理之间的关系要协调统一就都受到整体战略的制约。企业缺少整体战略，就难以调度和协调各项经营专业管理去应对宏观调控。 第四，中国企业缺少应急管理系统。 第五，中国缺少创新应对宏观调控的意识，更没有管理创新规划。缺少应急管理系统和管理创新规划这两个方面同样受企业整体战略制约和指导。缺少整体战略

12、，企业就只能限于由经营产生的危机管理，而不能做防败管理，只能局限于经营指标所要求做大做强的创新，而不能有做久做活的创新计划。 上述五个方面的不足，是中国企业难以应对国家宏观调控的根本原因。其中主要原因是忽视了中国经济高速发展中带来了许多机会和项目，也带来了许多不确定性和失衡的风险，不了解仅有适应于获取机会的经营增长规划还远远不够，更要有适应多边环境变化的整体发展战略，不是用预测而是用预见、不仅是用预算控制而是战略成本控制、不仅是建系统更重要是布局网络等等战略方法，才能科学、自主地应对宏观调控。只有在整体上能积极应对宏观调控，才能在经营中利用调控正面作用、规避负面作用，使宏观调控的长期作用得以充

13、分地、长久地利用。经理人把脉政策信息的学问 近段时间以来，国家宏观调控政策和措施逐步出台，以改变和完善经济环境。由此， 企业家如何把脉政策信息十分关键。这里我们给出几点意见供大家参考。1、宏观经济与政策的变化如何影响企业、影响经理人的决策？宏观经济与政策的变化不但会影响市场，而且会影响消费者的行为，包括个人购买力、企业购买力以及政府购买力。譬如说国家出台个人购车、购房的信贷政策，就会影响整个汽车和住房市场。再比如，全球能源供给的变化也会引起能源价格变化，那些对能源政策比较敏感的企业就会直接受影响，而其他企业也会间接受到一些影响。这些变化都会对相关企业的经理人的市场决策、投资决策、战略决策产生直

14、接影响。因此，高层经理人在决策时关注宏观经济与政策，主要是预测宏观经济环境和政策环境的发展和变化，从而关注市场变化。因为市场变化对每个企业来说可能孕育着机会，也可能隐藏着风险，所以，经理人关注宏观经济与政策的最终目的就是为了捕捉商机、规避风险，由此，这里主要应将其定格于战略层面上的事情。2、 成熟的经理人一般通过哪些渠道比较早地获知宏观经济信息？作为经理人，获取宏观经济和政策信息的渠道很多，媒体是一个最公开的渠道，特别是网络媒体，信息来源非常快，通过互联网可以直接了解国内外重要的经济和政策信息；另外，国内外一些有影响力的经济论坛也是了解经济与政策信息的一个有效渠道，尤其是对一些经济与政策的前瞻

15、性信息，通过这种方式能够比较早地获悉。这是因为，目前中国经济在转轨过程中，新的经济政策不断出台，而这些政策出台前一般在前期会有很多酝酿和讨论，因此，通过一些高层论坛能够比较早、比较准确地获知一些前瞻性的信息。越早地捕捉到相关信息，对企业的战略发展来说就越具有主动性。还有一个渠道就是，现在国内外有一些专门机构提供对某些领域的宏观经济、政策方面的分析与预测，这些专业机构提供的分析意见也值得参考。3、高层经理人或决策者一般会用什么独特的渠道和方式准确获悉政策变化？ 有一些高层经理人或决策者的确常常能够比较敏锐地洞察到宏观经济和政策环境的发展与变化，从而比较好地把握商机或规避风险。我们认为，这种敏锐的

16、洞察力最主要的是与他们的长期积累有关，这些人平时一定是对所从事领域的经济与政策环境有持续关注与参与。另外，他们之所以能够比较准确和及时地做出判断，也是因为这些高层决策者往往借用外脑。实际上，目前国内外的一些高层经理人或决策者都在充分利用外脑，一些大的跨国公司的主要负责人跟政府高层官员、权威经济学家、管理学专家都有密切接触，这些官员、学者都会向他们提供信息和意见，他们本人也会通过参加这些圈子内的活动来及时准确地捕捉信息，做出判断。国内一些企业的高层经理人和决策者为了及时了解国内宏观经济走势、预测，包括国家金融政策的变化、房贷政策的变化、能源政策的变化，汇率的变化、利息的变化等信息，也在充分利用政

17、府和学者资源。最后我们需要指出的是，对政策信息的把握，企业家或经理人由于悟性不同就会得出不同的结论，做出不同的判断，从而获得不同的机遇。这种悟性或者叫做修养是需要长时间积累的，如果对政策信息有比较深入的研究，可能对政策的一些细微变化就会比较敏感，由此，就能够捕捉到别人看不到的机会。另外，现在有很多企业家与政府官员都保持着比较密切的联系，同时他们自己对参政也比较有兴趣。比如参加政协或工商联或其他机构，与政府保持比较密切的联系，他们对政策、信息的获知和把握，自然就会比其他人敏感。 企业家应如何看这次及今后国家将进行的宏观调控？这次宏观经济调控，政府的决心很大，执行力很强，相信能够达到预期的目标。但

18、是，我们也应看到，中国的经济结构越来越复杂，原先计划经济的调控政策往往立竿见影，但现在这种情况已经一去不复返了，政府的宏观经济调控空间会越来越小。和一些市场经济体制成熟的国家相比，宏观经济调控的“按钮”虽然一样，但内部的传动机制不一样，所产生的效果也就不一样。像美国这样的国家，通过美联储便可以实现对宏观经济调控了。而在中国，由于地方政府直接参与到经济建设当中去，宏观经济的调控难度是比较大的。就中央政府而言，希望能够通过市场化的手段来对中国宏观经济进行调控，而现在所采取的政策离市场化还是有差距。 和上次经济过热相比，中国目前过热的根源和解决的途径并没有实质性的变化。中国目前处于老的调控手段不行、

19、但新的调控还没有形成的阶段。因此，这次宏观经济调控要采取了一些非常规手段，即通过压缩信贷、规范土地出让、行政控制相结合的组合政策。 但值得一提的是，我们可以看到，当前外资的进入使得中央对宏观经济的调控难度加大，并会促使调控政策向市场化手段进一步靠拢，这对中国今后的宏观经济调控会产生比较大的影响。附：通货膨胀阴影下企业应该做好的几项工作 数年来，我国一直处于通货紧缩之中，但从去年下半段以来，我们突然进入一个通货膨胀时期。更为复杂的是，这次央行不能轻易采取行动控制通货膨胀。因为这关系到人民币是否该升值这一敏感问题。在这种情况下，企业应对通货膨胀，需要更多的智慧，与更多的勇气。这是一个比较大而且比较

20、难以回答的题目，不同的通货膨胀状况下，不同企业的生存之道是不同的，很难一概而论。 其实在一般的通货膨胀条件（价格增长在20%）下，企业之间的竞争和生存手段与正常状态时没有质的区别。通货膨胀会为企业创造了一些投机的机会，某些企业抓住这些机会可能会改变企业在竞争中的地位。而在价格增长超过20%的通货膨胀条件下，企业的所有经营目的可能是生存，而这个时候的经营一定是趋于保守的。 要想度过通货膨胀期，我们认为，企业应做好以下几件工作： 1、减少对长期投资项目的建设。长期投资项目占用资金大，建设周期长 ,短则几个月，长则几十年。在通货膨胀时期，将加大投资费用的货币名义值，直接影响到项目资金筹措。在通货膨胀

21、率不高的情况下，一般是在投资估算中增加不可预见费用。但是在通货膨胀率较高的情况下，除增加一般的不可预见费用 (基本预备费 )外 ,还要增加一项考虑通货膨胀影响的价差预备费。通货膨胀率越高，建设年限越长，则建设费用上涨愈多，项目建设费用也就越来越大。这又可能会使原来项目的资金预算失去控制，花费企业大量的资金，甚至可能将企业拖往死亡的边沿。 2、适量提前购买、囤积生产必需的原材料。通货膨胀期，产品的原材料价格会不断上涨，为了避免承担价格上涨带来的损失，企业可以在现金流量许可的条件下，适当提前购买囤积一定量生产必需的原材料。因为通货膨胀期间，库存带来的费用有可能要远低于通货膨胀所带来的原材料价格上涨

22、的成本。如果在通货膨胀期，企业仍然坚持零库存，可能反而会极大地增加产品的成本，从而直接影响到企业的获利能力。 3、加大海外市场的开拓力度。 对于跨国运作的公司来说，海外市场的运作将为企业降低运作风险提供了一个较好的条件。一方面，海外市场销售带来的收益，相对是比较稳定可靠的，不会随着国内的通货膨胀而贬值，另一方面，在通货膨胀情况下，部分原材料在海外市场的采购成本会更低，这样，企业通过海外市场销售带来的收益在海外进行采购会缓解国内生产和采购的压力，有利于提高企业的获利能力。 4、清理应收账款和存货，确保企业现金流的健康。通货膨胀带给企业最大的压力莫过于随着货币贬值导致的对货币面值需求的大幅增加。企

23、业在正常运营的条件下，原有的流动资金无法适应通货膨胀后企业对流动资金的需求，加之银行对资金借贷的收缩，从而使企业陷入资金短缺的状况。情况严重的时候，可能会导致企业破产，这也就是通货膨胀时期，企业大量倒闭的原因所在。在通货膨胀来临之前或初期，对企业的应收账款的追缴和对一些产成品存货进行处理，尽可能为企业创造更多的现金流量，将能够为企业抵御寒冬创造多一些棉衣。 5、抓住机会，进行购并重组。通货膨胀时期，必然会有一些企业因为资金的短缺或者无法适应市场的竞争状况而面临倒闭或破产的局面，对于一些优秀的企业来说，这是一个难得的购并和重组的机遇。有一些企业，正常时期可能根本无法进行的购并，在这一时期就成为可

24、能。或者有些在正常时期进行购并需要付出较大的成本，而在通货膨胀时期的购并过程中，购并的成本相对要低得多。 但是在通货膨胀时期购并，前提是自身的经营比较健康，有可用于购并的资金，否则，一旦不慎可能会将自己拖入倒闭的泥潭。(返回)问题与咨询战略管理企业战略管理跨越公司经营与管理的整个范畴，是当前国内企业与国外跨国企业竞争最主要的差距所在。其聚焦点是公司经营最前沿最重要的问题：要想使公司在市场竞争这场游戏中力克群雄，公司或管理者应该做些什么？怎样做？应该在何处做出优秀的业绩？长期来，本中心为很多企业从事战略管理咨询服务已积累了相当成熟的、充分的战略管理咨询理论与经验，以及独立高效的宏观、行业/产业分

25、析系统。相信可以成为广大客户出色的“战略指导员”。欲详细知悉本中心“战略管理咨询服务”请拨热线010-65576530（张小姐）。如何区别公司愿景、共同价值观、企业精神、企业理念问：你好，我们是一家正在准备进行战略规划的民营企业，从有关书籍中得知企业要制定一个令人满意的战略规划，事先需要离清本企业的公司愿景、共同价值观、企业精神、企业理念等几个概念。因此，想请教公司愿景、共同价值观、企业精神、企业理念等以及它们之间的区别。 解答：你这个问题提得好，虽然这是战略管理中的基本要素，但真正认识并理解的甚少。规范的讲，企业的经营理念包括三个要素：战略愿景、组织使命、核心价值观。至于你提到的企业精神、共

26、同价值观应该是核心价值观的不同角度的说法。下面，我从规范的层面解释一下企业经营理念及其三个要素的含义。1、经营理念是对经营活动的目标、目的、原则等形而上问题的思考和界定。一个企业要想取得辉煌的业绩，就一刻也不应该忘记经营理念这个关于经营管理的理论思维。2、战略愿景也被称为前景、长期目标。是支撑企业长期发展的远景目标。它是组织希望创造未来的景象。例如，通用电器公司的战略愿景是在所经营的各个领域都成为“数一数二”。3、经营理念的第二个组成部分是组织使命。如果说，战略愿景是争做第一，那么使命就要回答靠什么争第一。组织使命也被称为组织的存在目的、企业的经营目的。企业要回答为谁、做什么这样一些问题。是一

27、个企业的市场经营中的总定位。举个轻松点的例子，宋江上梁山，给梁山英雄带来的最大变化，就是有了使命和追求。一面“替天行道”的旗帜，指明了梁山英雄的使命，解决了为什么上梁山的问题。仅靠忠、义的道德准则，凝聚不起千军万马的浩大队伍，吸引不了大批社会精英和有识之士。4、核心价值观也被称为经营哲学。它是组织处理内部人与人之间关系、处理与外部各种不同主体关系的最高依据和准则，是组织的“做人”总原则。价值观问题的确不是一个简单的问题。它从多方面影响你的组织的决策与行动，决不是一个可以忽略的问题。 旧时中国企业在经营中就十分重视企业的伦理观、价值观的作用。受儒家文化的熏陶，“和为贵”、“和气生财”、“先义后利

28、”、“诚信为本”等都是企业重视的观念。它们用这些理念来调整企业与社会、顾客和竞争者的关系，以及企业内部的人际关系。例如，清代山西的票号曾在全国信用行业声名远扬。它们的一个典型特征是，用一整套价值理念和规章制度规范企业的行为和人际关系。如大德通票号就有这样的规定：“各处其位，皆取和衷为贵，在上位者，宜宽容爱和，慎勿偏袒；在下位者，亦当体量自重，勿得放肆”，以此倡导和衷共济精神。(返回)如何设计一个令人满意的地产企业改制方案问：您好，我所在的公司是一家大型的国有独资的房地产公司，我们正进行改制工作，欲改制为有限公司。我公司的基本情况是母公司下有3个全资子公司，及一些动迁公司、园林公司、物业公司等分

29、公司，各公司的资产状况又良莠不齐，我们资产评估工作正在进行，目前就是苦于改制方案设计的问题。我们初步打算集团整体改制，但是就良莠不齐的资产和人员等方面的重组又千头万绪，总不能设计一个满意的方案，所以请您给予指导！最好也能提供一个与我公司性质相近的公司改制方案。谢谢您！解答：您公司的情况的确比较复杂。我个人认为可以从以下思路展开：第一，鉴于贵公司业务情况比较繁杂，改制的第一步是要明确改制后企业的业务定位，这个问题不一定要上升到发展规划甚至战略的高度，但改制后的企业哪些是核心业务，哪些是发展的业务，哪些是要剥离的业务必须明确。第二，以业务重组为导向，进行相应的组织、人员、资产以及产权重组。各子公司

30、与集团定位、集团内部的组织架构设置、人员的分配或者分流、资产的剥离和分配都应在业务定位明确的基础上进行。第三，通过法定程序（比如审计、资产评估等）实际实施方案。您所提到的满意方案，就我个人理解，要设计出一个各方面都满意的方案是不可能也是不现实的，因为改制本身就是利益的重新调整。因此方案的涉及应该以有利于企业的发展为原则。另外您提到了目前正在进行的资产评估工作，实际上根据我们的经验，在自身对于改制的框架尚没有清晰认识的时候就进行资产评估意义不大。如果通过上级单位进行此事可能还会带来不必要的麻烦，因为此时你的资产重组方案尚未出台，对于资产评估的结果根本没有心理预期和导向。最好的方式是，先进行改制方

31、案的规划，在对企业现有情况（包括资产情况）有了清晰认识的基础上，就企业改制的各个方面（比如业务、组织、人员、资产等）设计若干方案（也就是若干可能），做到心中有数。在此基础上在于上级单位进行沟通协商，从而明确改制的最终方向。 组织设计组织结构是企业实现战略目标和构造核心竞争力的载体，也是企业员工发挥各自优势获得自身发展的平台，是每一个企业都必须经常考虑的问题。经过了一年多的构思以及专家、公共关系、知识库等资源的准备，本中心强力向广大客户推出“组织结构咨询服务”业务。服务分“资料互动”和“组织结构咨询专项”两个层次。“资料互动”服务即定购圣佳力管理资料免费获得资料内“问题与咨询”栏目的书面咨询资格

32、；“组织结构咨询专项”服务即实地为客户提供公司治理结构设计、企业行政管理模式设计、组织分析、组织诊断、部门职能定位、组织结构设计、主要管理流程设计等。欲知详情请拨打热线：010-65576531（李小姐）对企业组织“因事设人”与“因人设事”的一点看法问：我们公司原先是一家事业单位，改为公司后企业管理者发现富余的人员太多。因此，希望为那些精力富余的人员增加一些有意义的事，或者叫做“工作职能”。但我们在进行事转企时为我们服务的管理模式咨询公司告诉我们“因人设事”是组织结构设计的“大忌”！由此，目前公司领导层为此而伤脑筋，想在这方面听听你们的看法。解答：您好，您提出的这个问题确实是管理界长期都在争论

33、的一个问题。要让我们给出一个明确的说法并非一二句话能讲清楚。因此，我只能简单说说。因人设事常被作为一种对现实的妥协而受批评，因事设人则备受推崇，被认为是符合组织结构设计的基本原理。实际上，这两者不应绝对化，不同的企业不同阶段应以一种原则为主进行设计。新企业刚成立，或企业处于快速发展时期，根据发展需要招聘人手，充分体现因事设人原则。但企业发展平稳，或发生收购兼并时，或遇到具有战略意义的人才时，因人设事也是必要的。在我们多数情况下进行组织结构设计咨询时大多数职务还须由现有人员来完成，将现有人员置之不理是不现实的，而且因事找人并不一定就能找到合适的人选，因岗设人的理想主义色彩较浓。与欧美企业强调因事

34、设人不同，日本企业更强调因人设事，尤其是中低层管理人员常常并没有严格的职务说明，不将职务设计完全独立于员工本身的兴趣和能力，而是根据个人的发展需要设计工作内容，这样的做法被公认为对日本企业追赶美国起到了重要作用。从盖洛普公司长达30多年的调研成本看，让员工有机会做自己最擅长的事是成就卓越公司的重要理念，根据岗位需要设置人员，难以充分发挥现有人员的优势，企业的业绩、员工满意度、工作效率等均处于一般水平。(返回)营销诊断治理本中心在多年的顾问咨询实践中，收集了大量市场营销的一手资料，总结了多种企业市场营销的诊断与治理的方法。为答谢广大客户长久以来对本中心的支持与厚爱，我们决定结合圣佳力管理资料改版

35、扩大“营销诊断治理”的服务项：凡定购圣佳力管理资料将免费获得资料内“问题与咨询”栏目的书面咨询资格；原“营销的诊断与治理”专项实地为客户提供市场营销战略决策体系诊断与治理、品牌诊断与塑造、产品销售系统诊断与治理、市场营销观念诊断与治理、销售状况分析与治理、营销弊病诊断与治理等服务不变。欲知详情请拨打热线：010-65576531（李小姐）公司业务怎么宣传才能得到最佳的效果问：你好，我的电脑维修公司已经成立了一个月了，但是现在一直没见到很大的效益，最大的困难就是宣传，我一直在给别人发名片，也在网上发布消息，可是效果都不是很好，我想想问问老师我怎么宣传才能得到最佳的效果。希望老师能尽快给我答复。解

36、答：您的问题涉及到具体的宣传策略了，如果前期时间精力以及金钱有限的话，非常紧迫的事情是迅速界定服务的客户类型，据此策划一些更加由针对性的宣传方案。发名片是属于最基本的一种传销方式，但效果往往也不会很好，网站信息发布同样如此，需要看在哪一种类型的网站发布，同时还需要时间的积累。我建议，在分清自己的目标客户之后，不妨采用直接电话营销或者上门推销。这仅仅是我的个人意见，仅供参考。(返回)绩效考核管理实施绩效管理与考核，关注绩效改进是企业不断自我提升和达成战略目标的重要保证，但几乎所有的企业都因为苦于缺乏有效的绩效考核技术与足够的绩效管理智慧，出现这样或那样的绩效问题情况。使得企业无从进行员工奖惩管理

37、、人员晋升管理、人力培训与开发；甚而公司业绩大大滑坡，且不可预测。本中心的绩效管理专家经常为提供过KPI（关键绩效指标）、BSC（平衡记分卡）、目标管理等绩效管理顾问服务企业的称赞与好评。为配合圣佳力管理资料改版，我们决定扩大“绩效管理”顾问咨询服务：凡定购圣佳力管理资料将免费获得资料内“问题与咨询”栏目的书面咨询资格；其它现有绩效管理专项服务不变。欲知详情请拨打热线：010-65576531（李小姐）怎样对员工进行绩效考核？问：怎样对员工进行绩效考核？它有哪几方面内容，应该如何去做？答：对员工的绩效考核应当作一项管理工作进行，而非仅仅进行简单的考评。绩效考核是一项长期工作，按计划、实施、检查

38、、改进四个步骤螺旋式上升。此外，对员工的绩效考核，不仅仅是主管的工作，而且需要员工的参与，只有双方达成共识、共同努力，才能实现绩效考核的目标和目的。一般来说，对员工的绩效考核可以从定量指标和定性指标两方面进行。对不同的员工，其考核指标也应相应不同。例如，对事务性工作人员，可该侧重考核工作职责、例外事务、量化指标等；对例行性工作人员，可侧重考核工作量和准确性等；对应急性工作人员，可侧重考核工作量和及时性等。(返回)没有硬性指标的部门如何设制考核内容问：在考核中，如果是没有硬性指标的部门，如办公室/人事部门，如何去设制他的考核内容呢，如果工作都完成了，就可以是优秀的吗？解答：您好！我想对您所提的这

39、个问题，可以从两个层次来看：一、对于办公室/人事部门等服务性的职能部门来说，在员工的绩效管理过程中，确实无法主要依据定量指标来考核。因此，可以侧重于工作目标等定性方面的考核，既关注结果，也关注过程。当然，还可以以能力考核为主，但对于我国企业不成熟的现状，适用性较小。二、对员工考核结果的等级评定显然需要进行强制分布，一方面在部门内要有所区别，另一方面在部门之间也要有所平衡。 (返回)绩效考核方面的软件开发最需要解决哪些问题问：您好.我是一位IT公司的负责人,现在准备开发一套解决企业单位绩效考核方面的软件,不知是否可行?我产生这个想法的初衷是我在很多企业、公司就职过，在工作过程中发现每家企业都提出

40、实现绩效考核，向管理要效益的口号，但是真正做起来困难重重，很多都走走形式，最后不了了之。其中的原因大都是进行绩效考核要花费很多人力物力，由于指标定义的模糊，产生考核的结果缺乏公正性。我想设计的这套软件正是出于这种考虑，使企业真正走向规范化管理的道路。如果要开发的话,要解决哪些问题?市场有吗? 解答：您好。很高兴您对企业绩效管理投入的关注与精力。对于您提到的一些问题我们在咨询案例中也深有同感。我个人认为，需要重点解决的问题包括，指标的设计与选取、考核过程中信息的收集与跟踪，考核结果的累加与计算等。我个人认为软件可以集中在第二、三两个问题的解决上。特别是第二个问题，如果不能很好的解决的话，再好的绩

41、效管理体系也会变为年终几个领导“拍脑袋”的情况。至于相关产品，据我了解，市场上应该已经有了不少，不过真正有针对性的到是不多。(返回)案例与点评从东风和哈飞看如何规范国内母子公司的运作体系一直以来我国政府就对国有大型企业提出了在国有企业中建立现代企业制度的具体要求：“实现产权明晰、责权明确、政企分开、管理科学，健全决策、执行和监督体系，使企业成为自主经营、自负盈亏的法人实体和市场实体。”应这个要求，公司法人治理结构即是现代企业制度的核心，规范集团公司中母子公司的法律关系即是国有大型企业重要任务。如何规范母子公司的法律关系？我们从近年来这方面取得一定成绩的东风汽车有限公司与哈尔滨飞机工业集团开始说

42、起吧东风建立起规范的母子公司体系 随着2003年7月1日东风汽车有限公司正式投入运营，东风汽车公司开始迈入全面合资重组新阶段，一个规范的母子公司体制框架已初具雏形。据介绍，这一体制框架大致分为四个层次：第一个层次是国有独资公司东风汽车公司。第二个层次包括两部分：一部分是由国有独资的东风汽车公司与国家金融资产管理公司按一定比例组建成立的东风汽车工业投资有限公司，它作为母公司代表国有资产出资人，行使战略决策、资本运营、跨国合作和多元化经营等重大职能；一部分是由东风汽车公司、江苏悦达集团和韩国现代起亚以一定比例共同组建的东风悦达起亚汽车有限公司，是一个经营性实体。第三个层次是东风汽车工业投资有限公司

43、下属的各经营子公司和辅业资产。其中，经营子公司主要包括东风与日产合资组建的东风汽车有限公司、东风与雪铁龙合资组建的神龙汽车有限公司、东风本田发动机零部件公司和东风朝阳柴油机公司、东风电动车公司、东风越野车公司、东风农用车公司、东风云南汽车公司等其它子公司。辅业资产包括十堰管理部和襄樊管理部。第四个层次是东风、日产合资组建的东风汽车有限公司旗下的乘用车部、商用车部、零部件事业部和装备事业部等。 哈飞集团建立的新型母子公司体制目前哈尔滨飞机工业集团已经剥离了一些有实力、有发展前景的单位组成17家子公司，经过一年多的运行，形成了颇具市场竞争力的新型母子公司体制。据悉，哈飞集团将集团公司界定为经营决策

44、中心、投资中心、融资中心和企业内部“立法”中心，将各子公司界定为利润中心和成本控制中心，母子公司围绕各自的职能行使权利，履行职责。作为母公司，以协调和有效监控为目标，与子公司共同形成良性运行机制。由集团剥离出的哈飞汽车、哈飞航空、哈飞机电三个子公司目前已成为哈飞集团的利润获取中心，去年分别为集团赢得销售收入33亿元、5.7亿元和1.69亿元。哈飞航空公司在开拓市场过程中，去年与法国联合生产的EC120机体的生产稳定在年产百架以上，“直九”机首次冲出国门，民用机“运十二”迅速打开了西部市场，市场形势良好。机电公司被剥离后，改变了吃集团“大锅饭”的弊端，在推行生产经营责任制、成本核算、原材料采购等

45、一系列制度后，从上到下精打细算，仅工装费用一项，就由两年前的1300万元下降到现在的100万元。 如何规范母子公司的运作体系综观上述两个企业新建立起的母子公司体系，我们认为公司建立现代企业制度法人治理结构与规范集团公司中母子公司的法律关系是关键。这里我们主要就如何规范母子公司的法律关系进行一些探讨。我们认为，当前国内企业规范母子公司的法律关系主要应从以下几方面进行思考： （一）控股公司下属公司的法律从属关系 根据国际惯例，集团公司的母公司一般称之为控股公司，也可译为持股公司。在多数西方国家，控股公司是指持有其它公司达到决定性表决权的股份，并对之实行控制权或经营管理权的公司。控股公司一般来讲都拥

46、有子公司的财务控制权、经营决策控制权、下属公司的人事任免权等，有些甚至直接派人进行经营管理。拥有其它公司股份并能够实际控制其经营活动的公司称为母公司（Parent Company），亦称为总公司。资产全部或部分地隶属于母公司，但法律上和经营上相对独立的公司称为子公司（Subsidiary Company），或称为附属公司。随着控股权的延伸还会派生出孙公司，即子公司的下属公司等。这种控股公司为主导的集团公司也称为母子公司（Mother-Daughter Company）体制。 控股公司与其下属公司的关系，按法律地位与从属程度大体可分为3种： 一是事业部（Division）或分公司。事业部制起源于

47、美国通用汽车公司，即所谓M（Multidivisional）型公司。在法律上，事业部与分公司一般是非独立的法人实体，没有自己的资产负债表和公司章程。总公司是指导管理整个集团公司业务的总机构，事业部和分公司是受总公司管理的分支机构。总公司与事业部及分公司同为一个法人，事业部及分公司仅为法人的一部分，法人注册地一般为总公司所在地。在税法上，总公司是单一的纳税义务法人。 二是子公司或附属公司。母公司与子公司在法律上互相独立，各具法人地位，但在经营上为同一集团，子公司要受母公司的管理，一些全资子公司类似于母公司的事业部。多数西方国家的公司法规定，子公司的经济合同和财务报表都必须同母公司分开进行，投资和

48、经营所需资金自筹。在财产与债务责任上，母公司和子公司各以自己的注册资本为限对债务承担责任，互不连带。我国的公司法虽然涉及了“公司可以设立子公司”的内容，但对母子公司的法律关系尚无明文规定。 三是关联公司（Affiliated Company）。母公司与关联公司在法律上和经营上各自独立，母公司不是通过持股来进行控制，而是通过产供销渠道、技术转让及品牌来实行控制。在美国，控股公司与关联公司之间的贸易被称为关联伙伴贸易(Related Partner Trade)。 （二）母子公司法律关系的形成 从国内外的情况看，形成规范的母子公司法律关系的基本方式主要有4种： 一是新成立子公司。新成立子公司在法律

49、上等同于一般公司的设立。母公司作为子公司的发起人，可以申请成立子公司。根据我国公司法规定，设立股份有限公司，应当有5人以上的发起人，其中须有过半数在中国境内有住所。但法律对国有企业改建为股份有限公司允许发起人可以少于5人。对于设立有限责任公司，我国公司法规定应由2个以上50个以下的股东共同出资设立，但国家授权投资机构和国家授权部门可以单独投资设立国有独资有限责任公司。 在我国，成立子公司有两种方式：一是发起设立，即由发起人认购公司应发行的全部股份而设立公司；二是募集设立，即由发起人认购公司应发行股份的一部分，其余部分向社会公开募集设立公司。母公司向子公司投资的方式主要有现金投资、实物投资及无形

50、资产投资等。我国公司法规定，对以工业产权、非专利技术作价出资的金额不得超过公司注册资本的20%。 二是通过公司分立成立子公司。我国民法通则和公司法都有公司分立的规定。民法通则第44条规定，企业法人实行分立，它所享有的权利和承担的义务“由变更后的法人享有和承担”。公司法规定，公司分立时，其财产要作相应的分割。分立时，公司应编制资产负债表及财产清单，自作出分立决议之日起10日内通知债权人，并于30日内在报纸上至少公告3次。不清偿债务或不提供相应担保的公司不得分立。公司分立前的债务按所达成的协议由分立后的公司承担。 三是通过收购股票获得公司控股权。收购主要有两种方式：一是通过上市公司发行的股票取得控

51、股权；二是通过接受新股分配取得控股权。我国股票发行与交易管理暂行条例中，有“上市公司的收购”等一系列的规定。 四是共同设立子公司。几个独立的公司共同出资成立另一个公司，而且这几个公司都参与新成立公司的经营管理活动，则该新成立的公司通常被称之为“共同子公司”或“合资公司”。 （三）母公司对子公司的股东权力 我国公司法中没有明文涉及母公司对子公司的股东权利。在国有控股公司试点的有关规定中，母公司对授权运营和投资形成的子公司行使资产所有者的权利： 1. 决定或批准全资子公司的领导体制，任免公司的主要管理者（执行董事、总经理、财务总监等），并对其进行考核、评价和奖惩。 2. 对全资子公司的国有资产进行

52、清查，界定产权，核实资本金，并组织产权登记。 3. 决定或批准全资子公司的业务范围和经营方向。 4. 决定全资子公司的资产经营方式，包括公司制改造、股份化、与外商合资经营、收购与兼并等。 5. 决定或批准全资子公司的产权变动，包括出让子公司的全部产权或部分产权，并收取变现后的净收入。 6. 决定全资子公司的设立、合并、分立和解散，收缴解散或破产子公司的剩余财产。 7. 决定或批准全资子公司的税后利润的分配方案，可留给子公司用于充实资本金，也可以收缴上来集中使用，但决不允许子公司隐瞒利润挪做它用。 8. 审批全资子公司的重大投资和融资决策。 9. 审批各子公司的经营计划。 10. 向全资子公司下

53、达国有资产保值增值指标，对子公司的经营状况和财务状况进行全过程的监控和必要的审计。 在西方国家，母公司作为股东的权利，按照目的可分为自益权和公益权。自益权是股东接受公司经济利益的权利，如红利分配等。公益权是纠正不正当经营或拯救公司等为内容的权利。全资子公司在实际经营活动中可以理解为母公司的一个事业部，但又是相对独立的法人。母公司作为股东只按出资额对子公司的债务承担有限责任。在子公司经营正常的情况下，母公司一般只行使其自益权；但是，如果子公司经营不善，母公司则必须行使其公益权，通过追究子公司总裁的责任，以达到纠正错误的目的。 （四）西方集团公司的一些新变革 近年来，由于国际经济一体化的加快及国际

54、经济技术竞争的日益激烈，西方发达国家的许多集团公司都在不同程度地进行战略性重组与变革，以谋求更强大的竞争优势。这些新的变革主要有： 1. 加强核心竞争力。美国经济学家对财富杂志刊出的500家美国大公司的经营数据进行分析后发现，那些实施多元化经营的大公司的业绩并不好，而实施集约化经营的大公司中，有69%公司的增长超过本行业标准普尔工业指数，比多元化大公司多11个百分点。大量案例证明，采用多种经营战略的公司往往陷入“大型集团公司的低效益”的困境。曾经跻身世界500强，显赫一时的韩国大宇公司之所以陷入破产的境地，其教训是盲目跟风进入陌生领域，开展原本不擅长的业务，自然加大了经营的风险性。“返回核心”

55、战略是摆脱大型集团公司的不良业绩，重振雄风的取向。所以西方许多大公司都认为，不需要进入不相关的领域从事多种经营，要突出主业，增强核心竞争力。在美国，大公司集约化经营已成为大势所趋。 2. 推行扁平组织结构。在知识经济时代，管理信息的网络化使得大型集团公司的中间管理层显得越来越多余。在美国，IBM、AT&T、GE、杜邦、福特、花旗集团等大公司纷纷进行整合与改组，大刀阔斧地裁减中间经理层，将原来有67层的金字塔型的管理组织结构压缩为23层的扁平式的管理组织结构。通过管理信息网络，企业的财务、投资、经营、生产、销售、库存等各种信息一目了然，执行总裁可以通过网络发布指令，了解和掌握基层的情况，不需要层

56、层汇报与传达，避免了以往中间管理层的扯皮、内耗及管理信息的耗损与不对称，极大地提高了经营管理的自动化水平和效率。 3. 实行资本经营。根据国内外学者和企业家的各种说法，一般意义的资本经营是把公司所拥有的各种资本，包括固定资本与流动资本、自有资本与信贷资本、有形资本与无形资本等转化为可流通、交易、变现的活化资本，通过收购、兼并、联营、重组、合并、分离等方式进行有效运营，以实现最大限度的资本增值和资本收益。香港地区上市公司资本经营比较成功的案例主要有：李嘉诚通过股权经营，“以少控多”，“四两拨千斤”地利用“别人的钱”，充分发展了控股的上市子公司，其中主要有长实、和黄、港灯及嘉宏国际等。其具体做法是

57、：利用股市运作，通过层层控股的方式，以自有相对少量的法人资本控制庞大的社会资本，从而达到直接融资，经营子公司的目的。在香港，控制上市公司一般不必控股51%以上，只要在20%30%左右就能成为“旗舰”上市子公司。 （五）我国母子公司关系中的问题 我国集团公司的体制是80年代建立起来的。以中信公司为例，它是我国最先实行现代企业制度的集团公司之一。公司创建时就按照国际惯例设立了董事会，实行董事长负责制，董事会为公司的最高权利机构，决定公司的重大投资决策与经营战略。在董事会闭幕期间，由董事长全权负责全公司的领导工作。 1987年以前，中信公司的业务规模不大，实行的是直线式的职能管理体制。中信公司的母子

58、公司体制是在1987年建立起来的，当时的主要目的是为了适应业务规模扩大及专业化分工的需要。在80年代末，中信已初步形成了由专业性子公司、地区性子公司、海外子公司及母公司职能部门组成的集团公司构架。由于以“放权让利”为核心的企业承包制在当时占据主导地位，中信对子公司的放权过多，从而在90年代以来出现了利益主体分散化、业务多元化、机构小型化、行为短期化等问题。 企业的“自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束”的“四自”方针是解决政企关系所要达到的目标。但是，在集团公司中，子公司不能片面理解“四自”方针，甚至以此闹“独立性”，不能借口是独立的法人而偏离总公司的总体发展战略，必须体现“股东权益最大化”

59、的经营理念和原则，自觉维护集团公司的总体利益。明确母子公司的产权关系，及各自的责任和义务范围，形成规范的母子公司法律关系，是我国大型企业集团实行现代企业制度的重要任务之一。 （六）理顺集团公司法人治理结构的措施 1、要补充和修改公司法。由于我国公司法中没有涉及母子公司法律关系的内容，因此，我国的有关立法机构有必要在研究国外公司法及我国集团公司管理方式的基础上，对我国公司法进行补充和修改，进一步明确有关母子公司权利、责任、管理和控制方式等内容，对集团公司实行法治化管理。在公司法未增加有关母子公司法律关系的内容之前，我国的集团公司可根据自身的具体情况，在公司章程中补充母子公司关系的内容。 2、要加

60、强董事会在集团公司管理中的作用。目前，我国的集团公司大多数属于国有控股公司，总公司的控股权相当集中，拥有众多100%的控股权的子公司。董事长是国有资产的代表，要对国有资产的保值增值负责。所以必须加强董事会在集团公司的领导作用。拥有100%控股权的子公司相当于事业部，可由专门的执行董事负责，不必另行成立董事会。100%股权以下的子公司，为了众多股东的权益，有必要设立董事会，但要突出总公司作为大股东的控制作用。 3、要明晰母子公司的产权关系。 集团公司的子公司一般不宜实行承包制、租赁制及股份合作制等国有中小企业的体制。要理顺母子公司的产权关系，防止侵害股东权益及侵蚀股东利润等不正当的经营行为。子公

61、司经营良好，要按财务制度上缴经营利润。子公司经营不善甚至因资不抵债等原因破产，总公司以投入的资本为限承担责任。集团公司的全资子公司要逐步改制为股份有限公司及有限责任公司，成为集团公司控股或参股的独立法人。子公司上市后，也要加强总公司作为大股东的控制作用，并实行资本经营。要改善总公司债务资本结构，减少次级资产的比重，实现由负债经营向资本经营的战略性调整。 4、要严格控制子公司的经营范围。 我国集团公司要进一步明确各子公司的专业经营范围。对业务杂乱，没有业务特点和行业竞争力的子公司要进行整合。要追究越权、违法、超范围经营子公司领导的责任。要减少管理层次，进一步清理整顿下属小公司。子公司不宜搞层次过

62、多的多级法人集团化体制，要在子公司逐步推行事业部制和“扁平式”组织结构。子公司要实现由多元化经营向专业化经营，以及由分散化经营向集约化经营的战略性调整。 5、要建立合理有效的监管体系。（1） 总公司对全资有限责任子公司的监管内容主要有：任免经理层，考核经济效益，要求企业完成年度经营计划和利润指标，要求严格执行总公司的发展规划和管理制度，接受总公司的监督与审计。（2） 对控股和参股公司，要依据公司法和公司章程，对公司领导的选派，通过股东会协商审议后由董事会聘任，公司的重大经营决策由股东会和董事会研究决定。总公司要制定派出董事和监事的管理和考核办法。 （3） 建立集团公司财务管理的网络化管理信息系

63、统，对集团公司的全资、控股子公司实行统一的财会制度，合并财务报表，对所有全资、控股、参股公司的长期投资项目建立财务档案和投入产出台帐，各子公司要通过财务管理信息网络系统定期上报资产负债表、现金流量表和损益表等财务报表。 (返回)惠普公司在销售培训上的做法 作为经营高科技产品的企业，培训是必不可少的，但对于像惠普这样建立如此系统规范的培训机制的在IT业却是不多见的。1998年惠普首创了“经销商大学”旨在向经销商传授惠普的领先产品、技术及先进的管理经验,以帮助经销商不断壮大起来。其授课地点主要是在新建成的“惠普信息产品培训中心”，内部配置了惠普全线信息产品和现代教学设施。培训的课程分产品培训，技术培训和经营管理培训三大部分,教学方式灵活多样,有案例教学、参观教学、函授自修和研讨等七种，所有经销商的销售