某咨询创业—浙江移动企业文化建设项目—浙江移动企业文

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1、编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第56页 共56页浙江移动企业文化大纲（讨论稿）目录第一章文化理念第二章基本关系第三章发展战略第四章组织原则 第五章人力资源政策第一章 文化理念第一条 （企业使命）企业使命是企业存在的目的和理由。明确企业的使命，就是要确定企业实现远景目标必须承担的责任或义务。浙江移动的使命是创无限通信世界，做信息社会栋梁创无限通信世界，做信息社会栋梁包含了中国移动通信员工对过去和现在的认识以及对未来的期望和判断，揭示了企业成长的基本原则和思路，体现了企业确保持续发展的根本动力。创无限通信世界是中国移动通信追求的理想境界；做信息社会栋梁体现了中国

2、移动通信在促进社会进步中担当的作用和责任。创无限通信世界 创无限通信世界，就是实现了随时、随地、随意沟通的人类理想境界，是人类能够通过无限沟通共享所有情感的天堂。创无限通信世界的定位突出了中国移动通信在无限通信新世界的形成和发展过程中的主导地位，强调了中国移动通信作为骨干和支撑力量所要承担的责任和使命。 要满足无限通信的要求，中国移动通信必须拥有提供包括话音、数据、图像在内的多媒体信息服务的能力，为各种形式的信息沟通提供基础性的保障，确保信息交流的实时性、真实性、安全性。同时，达到无极限的通信意味着中国移动通信需要提供个性化的、客户可以按需定制的通信服务。 创无限通信世界，体现了中国移动通信站

3、在技术、产业和市场发展的最前沿，成为具有缔造无限通信世界开拓者和先导者的信心和实力。中国移动通信将始终站在技术发展和市场需求变化的前沿，前瞻性地创造新的业务模式和解决方案，成为通信业引领发展趋势、先知先觉的领航员。 创造无限通信世界，提供崭新生活方式，让所有人享受到随时、随地、随意沟通的快乐，是中国移动通信永远的追求。做信息社会栋梁 做信息社会栋梁，体现了中国移动通信在信息化这一伟大的历史进程中所起到的作用和企业强烈的社会责任感和自信心，预示着中国移动通信在信息化进程中的发展思路。信息化的目的是通过信息的高效传递和应用来创造财富。中国移动通信所运营的物理网络资源是信息传递的基础设施，所提供的通

4、信服务是使信息资源变成财富的媒介和手段。中国移动通信所处的关键性位置，决定了企业将在社会信息化的进程中扮演重要角色，发挥重要作用。中国移动通信将不断进行业务和体制创新，以企业的业务发展和进步，牵引和带动社会向信息化方向发展，成为推进信息化的先锋和主导力量。通过开放的网络平台，吸引信息资源提供者创造更多更好的信息资源；通过多样化业务的引导和推广，促使消费者应用更高效的信息交流方式，更便利地获取所需的信息资源，从而提高信息转化为财富的效率。通过企业运营的不断完善和创新，将消费层面的需求发展传递给技术层面，将技术层面的进步传递到消费层面，从而形成一个良性的循环，通过自身的进步和发展，带动和推进整个社

5、会的进步与发展，不断推动社会向信息社会的迈进。第二条（核心价值观）价值观是企业及其员工对自身存在意义的评价标准和对行为价值的选择标准。中国移动通信的企业价值观，是“持续为社会、为企业创造更大价值”中国移动通信是社会以及企业自身价值的创造者。企业处于各种利益群体所构成的社会之中，这些利益群体组成一个互动的利益共同体，共同分享发展的收益。中国移动通信在这个利益共同体中作为一个内外互动的有机系统，起到了协调上述相关利益群体取得共赢效果的关键作用，是社会价值得以实现的重要载体。作为价值创造者的中国移动通信，将以卓越的技术创新、业务创新和管理创新，为组成社会的各个不同利益群体创造共性的价值和个性的价值，

6、通过为社会持续创造价值来实现企业价值的不断增值。以持续地创造价值作为企业的价值观，意味着中国移动通信必将是一个历经风雨而长盛不衰、享有盛誉而依然有光明前景的常青企业。创新是企业持续发展的动力，要持续创造价值，中国移动通信必将具有技术创新、业务创新、管理创新的能力和快速应变的能力，具有保持资源的高效配置和高效运转的能力，从而在任何环境变化下都能获得持续发展。坚持持续创造价值的价值观，使中国移动通信能够把长期利益和短期利益相结合，把企业的价值创造和社会利益增加相结合，关注于持续性的服务能力和价值创造能力，从而与社会共同成长，成为社会各界永远可以信赖和依靠的伙伴，使企业的价值得到不断提升。第三条（经

7、营宗旨）经营宗旨是企业开展经营活动的一般准则。浙江移动的经营宗旨是“追求客户满意服务”追求客户满意服务，体现了中国移动通信以客户满意为永恒追求和以客户需要为导向的经营思想。 中国移动通信身处服务行业，我们的服务既包括提供多样化和个性化的通信业务，更强调细致、体贴和以人为本的客户服务。客户是企业的生命所在，没有满意的客户就没有企业的发展前途。中国移动通信要开发满足客户需求的新业务、新技术，使客户满意度持续保持行业最好水平，通过追求卓越的服务来提高企业的境界，塑造企业成功的典范。服务是企业的根本任务。以服务创造价值既是中国移动通信的经济哲学，也是企业坚定不移的价值信念。中国移动通信员工要自觉培养服

8、务客户、服务企业、服务社会以及相互服务的精神。第四条（企业精神）企业精神是企业员工健康向上内在气质的外在表现，是企业员工对企业的信任感、自豪感和荣誉感的集中表现，也是企业发展、员工成长的动力所在。浙江移动的企业精神是“改革创新，只争朝夕，艰苦创业，团队协作”改革创新精神坚持改革创新的精神，就是要锐意进取，不断变革，积极推陈出新，在日趋激烈的竞争形势下，确保企业的生存和发展。推进改革和进行创新是推动企业完善现代企业制度、提升企业综合实力、实现快速发展的强大动力。企业必须以变应变，在改革创新中不断前进。要保持企业高速增长的良好发展势头，实现中国移动通信创世界一流通信企的奋斗目标，就必须在体制改革和

9、技术创新方面取得突破性的进展。改革创新精神体现了中国移动通信员工在变化中求生存，在变化中求发展的不懈追求和努力。只争朝夕精神坚持只争朝夕的精神：第一是快速行动。在企业发展环境瞬息万变的今天，市场反应速度已成为决定企业生存的基本素质。不断加快工作节奏，与时间赛跑，是中国移动通信获得持续发展的重要保证。第二是崇尚实干。要最大限度地发挥主观能动性，不坐等，不空谈，踏踏实实地创造性开展工作。第三是讲求效率。效率是企业快速发展的关键。要转变作风，克服官僚主义，精兵简政，理顺工作流程，提高办事效率，最终达到提高企业综合效益的目的。发扬只争朝夕的精神，练就快速高效的应变能力，反映了中国移动通信员工领先时代潮

10、流的豪迈气概。艰苦创业精神坚持艰苦创业的精神，就是要在困难面前保持永不退缩、知难而进的拼搏精神，甘于吃苦、脚踏实地的奉献精神和永不满足、追求上进的进取精神。以创业的精神去开创我们的事业，以创业的精神鼓励员工奋发图强，是中国移动通信创世界一流通信企业的需要。弘扬艰苦创业精神，体现了中国移动通信员工爱拼搏，讲奉献，昂扬向上，团结奋进的优良精神风貌。团队合作精神坚持团队合作的精神，就是要充分发挥集体的力量来追求优良的业绩。通过团队合作，将互补的技能有效地组合在一起，其效能将超过团队中个人能力的简单叠加，使得整个团队在更大范围内去应对多方面的挑战，使企业更加具有应变能力和灵活性，企业的绩效得以提升。坚

11、持团队合作的精神，将有助于个人的成长。通过团队的合作，团队成员之间展开协作和交流，相互传授技能和经验，使团队的每个成员有更多的机会承担更大的责任，获得更多的锻炼，取得更大的进第五条（服务理念）服务理念是企业为建立理想客户关系、赢得客户忠诚所确定的基本信念和价值标准，同时也是企业员工在从事服务工作中应遵循的基本信念和准则。浙江移动的服务理念是“沟通从心开始”沟通代表中国移动通信从事的是一项旨在沟通千千万万人相互之间理解和信任的事业。从心开始表明中国移动通信将用真心和真诚筑起心与心之间的桥梁。从心开始是沟通的基石和最高境界，只有用真心、用真诚去传情达意，才能使彼此的交流更为顺畅、更为高效、更为精彩

12、。强调沟通从心开始，表明真心真诚的沟通将延续不断、永无止境。每一次心灵的交流和理解，都将打破心与心之间的隔阂，缩短心与心之间的距离，为下一步更高境界的心灵之旅做好铺垫。 沟通从心开始，从企业外部的角度来看，是企业对外的诚挚承诺；从企业内部的角度来看，是企业对内的文化规范。沟通无止境，我们对客户满意服务的追求也无止境。中国移动通信员工与客户之间心与心最惬意的沟通就是客户的满意。第二章 基本关系第六条（企业的存在价值 ）浙江移动的未来价值，在于不断地关心顾客、了解顾客，不断地改进产品与服务，协助顾客实现个人或组织的目标，不断地使顾客满意。并且，以顾客的成功来衡量自身的价值与表现。我们无法可靠地知道

13、中国移动通信业的未来格局；从而无法在预测的基础上，对未来作出精确的安排。换言之，中国移动通信业的未来是高度不确定的，使我们无法在预测的基础上采取行动。我们只能相信哲人们说法； “预测未来的最好办法就是创造未来”；我们只能依靠价值主张，以及价值创造的能力去应对未来。所谓“人靠本事吃饭”。 一个企业完全可以通过寻找自身“存在价值与理由”，去内聚组织力量，突破外部环境的限制，不断扩大生存空间以及战略选择的自由空间。退一步说，未来在现实中并不存在，所谓“预测”只不过是一种基于“价值创造”的预期，一种基于“价值立场”的信念。这种价值立场与信念，源于组织“存在的价值与理由”。因此，寻找存在的价值与理由，是

14、一个企业走向未来的根本保障，是一个企业谋求可持续发展的起点。第七条（与合作者关系）电信业的垄断格局已经打破，我们必须以更加开放的心态来面对未来，依靠双赢原则，在更高的价值创造基础上，与产业相关者展开真诚的合作，激活组织的各项要素资源，使顾客的需求及时转化为商业价值。要使合作者能从合作中获得实际利益与未来价值，要使未来的合作价值不断提升，必须遵循成果导向与顾客利益最大化的原则，使价值链的结构不断深化。同时，凭借自身的高效率与核心竞争能力，以及优异的市场表现，获取一流的合作伙伴，构筑起面向一流顾客的价值创造网络。第八条（与股东关系）股东是我们经营资金的主要提供者，也是众多资金提供者中唯一不需要限期

15、偿还的，但持续为股东创造价值是浙江移动始终不渝的追求。我们将通过提高主营业务的盈利水平或净值报酬率，实现对股东的高回报，赢得资本市场的青睐。只有凭借资本市场的长期支持，以及资本运作的杠杆，才能确保资金来源，持续不断地强化浙江移动“技术/业务”的组织过程，以及“心理/行为”的组织过程。第九条（同业关系）我们坚持以竞合的理念作为处理与同业关系的原则，我们和同业之间不是一种你死我活的关系，而是一种和谐共生、适度竞争、互相促进的关系。作为行业的领先者，自觉承担行业的所应肩负的社会义务是我们义不容辞的责任，团结所有同业共同为地区经济繁荣、社会进步而努力是我们一贯的追求我们不回避同业之间的竞争，但我们倡导

16、在遵守行业规范的前体下展开竞争，良性的竞争是行业发展的强大动力，恶性竞争却会阻碍行业发展。第十条（整体业绩）浙江移动未来的成败，很大程度上取决于我们能否聚集足够多、足够好的顾客；在为顾客做贡献的同时，充分利用网络资源，提高运营效率与经济成果；进而不断地提升网络的整体功能，满足顾客不断发展的期望，获取更高的商业价值或商业利润。必须按上述成败的关键过程，确立起完善的经济机能，将各组成部分及个人的努力融汇成一种共同的努力；每个部门与成员的贡献是不同的，但是必须融成一个整体，产生出一种整体的业绩。整体业绩或“最终经济成果”，集中体现在“利润”或“净值报酬率”指标上。利润是一个客观理性指标，它从根本上检

17、验我们以往经营与管理的各项具体举措是否正确得当，检验我们是否有理由继续存在下去，检验我们是否还可以继续获得资本市场的支持。浙江移动必须满足资本市场对一个企业提出的利润要求，包括主营业务收入总额、收入增长率、净值报酬率以及控制利润增长的能力。不能带来利润的企业，是一堆废物而不具有价值。第十一条（职位价值）我们必须把创造整体业绩作为公理，作为各部门运行的基准，作为各成员的行为规范。每个部门、每个员工必须充分考虑本职工作与最终成果的关系；必须充分认识到检验称职与否的客观标准，存在于最终成果之中；每项工作都必须经得起最终成果的检验，从根本上摒弃不创造价值的工作。浙江移动的基本管理任务，就是要为有效决策

18、确立政治机能，以及相应的伦理基础与组织基础。不断地提炼公司的核心价值理念，不断地提升员工的信念；并利用一切机会打破狭隘的部门利益边界，按整体业绩最大化理顺各部门的关系，完成面向市场的各部门之间的价值排序。第十二条（运行效率）效率是产业社会唯一 “绝对正确”的原则。未来存在着诸多变数，我们无法依靠“事实证明”，使所有员工相信决策的正确性，并真心实意地予以贯彻落实。我们只能依靠“价值承诺”的普遍性，以及“价值理念”本身的合理性，确保决策的有效性。依靠强有力的决策体系与组织秩序，不断深化移动网络内在结构，提升业务竞争能力与服务能力，降低综合成本与费用；并使整个工作体系与工作过程顺畅且具有活力。由此来

19、获取更大的价值或经济成果，创造一种经济剩余，激励与约束全体员工在自律与合作精神的基础上，为整体运行效率的提高做贡献。进而，把提高整体运行效率，同员工在权益上的满足联系起来，使员工不断从富有成效的工作中获得成就，以及相应的物质报偿与人事待遇上的好处。依靠强有力的绩效目标导向去避免或削减那些不创造价值的“寄生性”费用开支。第十三条（市场地位）市场地位是浙江移动在产业社会中的立身之本，是获取社会资源或收入来源的基础；丢掉市场地位，等于失去未来生存与发展空间。在未来的竞争中，我们必须以市场占有率与顾客占有率为导向，与对手展开竞争或合作；必须聚集组织内在的力量，去聚集与发展顾客，深化与顾客群的联系。我们

20、要把资源优先地、有效地配置在集聚和发展客户群落的业务机会上，配置在服务品质提高的商业举措上，不断地深化经营业务体系的结构，不断地超越竞争对手。使市场地位的强化与经营能力的强化统一起来。第十四条（顾客满意）我们的市场地位是由顾客而不是政府决定的，只有通过对顾客的贡献，才能强化市场的地位；只有通过顾客的满意，才能确立浙江移动品牌的地位，有效地在更大规模条件下，实现主营业务收入的快速增长。要使顾客满意，必须使员工满意。我们必须不断地激励与约束组织成员持续地为顾客做贡献。并及时地提高报酬体系的总体水平与质量，使之具有外在竞争力与内在吸引力，不断满足全体员工在利益与成就上的需要。我们要不断激励与约束各级

21、管理者及全体员工，改变工作作风与工作方向，全力以赴地解决顾客的问题，不折不扣地解除顾客的疑虑，真心实意地帮助顾客实现其追求与目标。使顾客满意与员工队伍的有效管理统一起来。第十五条（组织与管理者）管理人员的基本职责是，使所担任的职务价值充分发挥出来，不断地激励、约束、指导与帮助下属成长，以及出色地完成工作、实现绩效目标，为整体业绩做贡献。我们必须竭尽全力使各级管理者与最终的经济成果挂钩，确立起业绩标准与价值创造标准。根本上否定单纯依靠职务、而不是依靠职务工作的出色表现与实际贡献，获取报偿。每个管理者必须以更高的绩效目标与创造价值的能力，并经过系统的评价获取对等的报偿，包括经营管理上的成就，利益分

22、配与晋升等人事待遇上的好处。以此来避免管理阶层的平庸，以及管理职位的过度膨胀与管理阶层对权利的掠夺。我们主张对管理者实行高工资报酬与高工作绩效相联系的报偿体系，并且承认知识创新能力与企业家创新精神、在价值创造中的“绝对”意义与作用。以此来激励每一个管理者努力学习，不断适应变化了的商业环境与顾客需求；并充满智慧与热情地驱使全体员工为顾客做贡献。我们要在组织上明确界定各管理职位的责任边界，以及相应的职能与资源；使每一级管理者能够对各自的目标任务、以及横向协同作出明确的承诺。依靠看得见摸得着的可衡量标准，约束与激励各级管理者成为诚实可靠、善于价值创造的一代职业经理人。第十六条（管理者与权利）我们要在

23、制度上明确各级管理阶层行使权力的基准，确保各级管理者在制度允许的范围内行使权力，确保权力行使的结果合乎公正；以此形成相应的社会机能，防止权力的截留与滥用，防止政治机能的恶化。我们要在制度上明确各级管理阶层的权益基准与退出基准，确保落伍者及时退出权力中心，避免人身依附或帮派体系的产生，避免政治过程、乃至玩弄权术现象的产生。第十七条（管理者的自律与创新）我们相信管理者本质上是自我引导的，管理工作的有效性必须基于高度的自律与创新精神。只有依靠管理者的自觉行为与首创精神，才能应对高度复杂的工作过程、动荡不定的外部环境与不断深化的顾客需求。我们要让各级管理者真正懂得，获取“高工作绩效”的有效途径，在于选

24、拔与培养一支富有责任心的员工队伍，在于建立“计划执行”的价值前提，在于提炼与传播统一的价值文化，在于自身修炼与道德水准。第十八条（组织与员工）组织有效的员工队伍，是浙江移动最大的财富，是价值创造的源泉。我们要创造机会，让每个员工都能在有组织的价值创造过程中，成就共同的事业，实现个人的价值；都能依靠不断发展的共同事业，追求个人职业生涯的高深境界。浙江移动的生命力，存在于组织起来的浙江移动员工队伍之中，存在于员工队伍为顾客创造价值的普遍意愿之中，存在于每个员工天然人格上的潜能之中。有组织的努力，目的就是要激发这种意愿，获取这种人格上的内在力量。第十九条（组织对员工的价值）我们要让每一个员工都认识到

25、加盟一个组织的意义与目的，是为了突破个人能力与掌控资源的客观限制；同时，随着组织结构的深化、共同事业的发展以及每个员工的成熟，适时地提供更大的职务空间与机会，激励每个员工去获取更大的成就。我们要积极帮助每一个员工从复杂的职务工作体系中找到合适的职位，充分发挥每一个员工的长处；不断提升并承认每一个员工的才干，从而提升个人绩效与整体业绩。使每一个员工真正感受到自我价值的实现，感受到自己在共同事业中的实际价值与存在意义。第二十条（员工对组织的价值）一个人的存在价值，不能自我定义；一个人的存在价值是由这个人为谁、作多大贡献决定的。当别人或者相关者离不开你的时候，你就获得了不可或缺的“存在价值与理由”。

26、我们必须让每一个员工清楚地认识到，组织所能提供的只是一个职位，组织只能向愿意为整体业绩持续做贡献的员工提供职位；组织所能提供的只是职位的机会，组织只能向有能力并实际创造业绩的员工，提供更多的机会。组织所提供的每一个职位及其机会，都源于全体成员的共同努力，源于共同事业的发展以及整体业绩的提高。组织的生命力源于不断提携优秀员工，淘汰落后员工。第三章 发展战略第二十一条（业务范围）我们必须沿着网络资源经营的产业路线，拓展移动通信业务，从网络管理者、网络经营者完成到综合业务的供应者的过渡。移动通信业务的拓展，必须以经济机能的基础，即网络资源平台的统一性为前提，发挥浙江移动大规模经营的优势；保持与产业相

27、关者对等合作的地位，避免增值服务上的弱势，适应顾客需求多样化的趋势；从而依托网络、依托中国移动集团的丰富资源强有力地推进综合业务。“综合业务供应者”是指，按顾客的实际需求提供功能性综合业务，所谓“一站到齐”。以便深化与顾客的联系，有效地聚集顾客；并且有效地利用与优化网络平台统一的资源。第二十二条（经营模式）技术的进步、竞争者的渗透以及需求的多样化，迫使我们必须逐步改变标准化的经营模式，改变对顾客提供标准化业务的认识；按顾客认为有价值的需求展开业务与服务。顾客并不在乎你能提供本地电话、长途电话、移动通信、数据通信或增值服务；顾客需要的是联络、沟通、交友、获取知识或实现自己的追求与目标。如果我们不

28、能按争夺市场的要求展开业务与服务，就有可能被系统集成商与应用服务提供商，以及诸多纵向、横向专家类的运营商所封杀，截断我们价值链的后向联系。一旦我们丧失与顾客在深层次上的联系，就失去了获取大规模利益收入的控制权，失去了优化网络的主动权与方向感。我们要分阶段地按市场导向展开移动通讯业务，立足于统一的网络资源，以及传统业务，借助于产业社会的资源与力量，向市场渗透。我们经营模式的核心内涵是，通过各项经营业务活动的展开，聚集顾客、深化与顾客的联系；同时优化网络、提高网络资源的利用效率。第二十三条（长期顾客）全球移动通信产业的游戏规则正在发生重大的变化，一个全新的客户经济时代已经到来！客户，已经成为移动运

29、营商最大的资产，竞争要素正在从网络运营能力，向市场能力、尤其是客户服务能力转移，在这个时代，谁能够率先突破价格竞争的樊笼，谁能获取用户的满意和忠诚，谁就能够锁定价值优势！选择与发展长期顾客群，是我们竞争战略的出发点，也是我们的基本价值立场。竞争将始终围绕着“争夺顾客”展开。任何不能有效地集聚顾客的竞争者，都难以持久参与电信业的竞争。只要谁能集聚足够多、足够好的电信顾客，谁就能成为强有力的竞争者；谁就能借助于资本与经营创新的力量，参与电信业的竞争，蚕食现有电信企业的市场份额与顾客群，所谓“应用决定网络”。第二十四条（服务）竞争的本持在于制造差展异！服务，将是我们最有效的战略性武器，是我们的产吕在

30、市场上取得差异性优势的主要途径，是我们构筑企业核心竞争力的法宝。建设以客户感知为标准的服务解决方案，通过BPR，建立以客户为中心的组织体系，通过CRM项目，形成核心能力。第二十五条（掌控关键因素）我们必须把战略的重心确定在集聚顾客上，进而，把网络资源与经营业务，统一于我们所选定的顾客；通过深化与顾客的联系，进一步深化网络结构，提升网络资源的经营能力。防止经营力量的分散，避免网络资源的枯竭。提高运行效率，获取阳光下的利润，使我们有可能建立起新的利益机制，集聚资源于成功的关键因素上，打开通向未来的大门。如果我们能从“网络平台管理者”，继而“网络资源经营者”转向“综合业务供应者”，那么我们就有立足之

31、地，就有内在经济机能上的统一性；就能依托网络的优势延展信息服务业务，就能沿产业价值链深化与顾客的联系，不断拓宽浙江移动的战略自由度。成败的关键是，以聚集或维护顾客为导向，聚集和维持一批能够对客户多样化需求、利用现有网络和内容等资源创造性的提供全面解决方案横向专家，一批能够不断了解客户需求、为客户创造价值的员工。 第二十六条（资金来源）浙江移动未来的发展，很大程度上取决于技术进步，取决于移动网络的改造与升级，取决于持续的资本投入及其投入规模。浙江移动必须依靠有计划的市场开发能力，以及对“投入/产出”过程进行有效管理的能力，确保未来资金的来源。我们必须基于对移动网络的规划，进行“集中化超前”投资，

32、根本上突破网络升级的瓶颈，以支持前方业务部门迅速集聚有潜质的客户；通过各业务单位迅速打开“机会窗”，发展新业务、新产品，以及提升服务品质与价值，提高获利能力，扩大经济成果。我们必须在组织上确保网络规划、进而投资规划的完整性与权威性，以避免“投入不足”与“投入分散”造成未来资金来源的枯竭。第二十七条（流程）流程是一个企业产品和服务提供实现的方式，任何流程都不会是永远合适的的，顾客需求的变化必然引发流程的变化，只有不断变化的流程才能适应不断变化的需求。浙江移动现在和未来业务流程必须围绕如何能够为顾客更快、更方便、更加个性化、更高质量的服务来设计，围绕如何在提供保质保量产品和服务的同时如何节省成本来

33、设计，科学合理的业务流程是优质服务的机制保证，是企业效益的保证，也是浙江移动竞争力的一个来源。第二十八条（前台与后台）前台的责任就是，聚集顾客，提高网络的利用率；后台的责任就是，控制成本费用，提高网络的运行效率。前台各业务部门必须把聚集顾客的数量与质量，作为产品开发、业务开拓与服务规范的方向。我们要通过产品、业务与服务来聚集顾客，提高网络的利用率；通过网络资源的充分利用来获取商业价值。后台各部门必须把提高网络的适应能力，以及控制成本主要驱动因素，作为提高运行效率的基本方针。我们要按照聚集顾客及其相关产品与业务发展的要求，不断优化网络，不断提升工程建设与网络运维的管理能力。同时强化预算管理与流程

34、管理，控制成本费用，尤其要精干队伍，堵塞漏洞。我们要对后台各部门成本（费用）降低率、人均维护主线数、网络的适应能力或通信能力、各业务事业部满意度进行评估，由此决定后台各部门的利益分配的总体水平。第二十九条（商业价值与顾客价值）我们要以“网络资源”换“市场顾客”的经营方针，展开广泛的合作，在规避更大的前置成本的基础上，逐步地延伸我们的业务；在盘活存量资本的基础上，逐步向因特网靠拢；在充分利用产业社会经营资源的基础上，逐步提升我信息服务的能力。我们一定要保持“商业价值”（获取利润）与“顾客价值”（聚集顾客）之间的均衡；使大规模网络资源得到合理利用，使网络资源大规模经营能力得到有效提升。我们要激励与

35、约束所有的分公司，朝着“网络资源经营”的方向作出努力；我们要激励与约束所有的相关专业职能部门，支持业务部门的努力方向，同时大规模控制成本开支，共同来经营我们的网络，创造新的商业价值。第三十条（成本）我们必须通过控制成本费用，提高网络利用率，谋求到现实的利润，或称“阳光下的利润”。我们必须在现有的经营能力与管理水平下，创建面向市场经济的价值创造、价值评价与价值分配的机制。要把移动网络当作一种资源来经营，寻求资源的合理配置与有效利用；并为此承担创造商业价值的经营责任。我们必须对各业务事业部聚集顾客的数量与质量、顾客满意度，从而，人均营业收入或每线业务收入，主营业务利润率，净值报酬率进行评估。由此决

36、定各业务部门利益分配的总体水平，以及追加投资的总体水平。第四部分 组织原则第三十一条（组织的作用）我们必须按战略决定组织的原理，把各项经营活动落实到组织形态上，落实到部门职能上；使各项经营活动找到组织上的落脚点。并依靠有效的组织形式与组织原则，解决浙江移动生存与发展的根本性问题。第三十二条（组织结构）浙江移动经历了一系列的改革过程，组织已经定型为拥有多个独立核算单位的直线职能制（省公司为高层决策机构，各市公司为基层经营机构）。对浙江移动来说，要想发挥组织的作用，必须建立强有力战略决策层，必须由高层战略决策层来承担企业走向未来成功的责任，承担战略资源（财务资源、人力资源、网络资源、品牌资源与客户

37、资源）经营和管理的责任；并明确规定高层决策机构的组成，责任边界以及相应的决策权限，确保责任的履行。一旦高层决策机构的责权明确，各市分公司的责权边界随之确定。高层没有明确规定保有的权限，原则上归市分公司所有，同时责任也随之下移。各市分公司将依靠充分的日常经营管理权，以及相应的经营资源，像一个企业家一样履行经营管理上的全责。我们要根本改变以往战略层与战术层不分，高层与基层责权不清的局面。要依靠规范而不是人脉，确保整个组织的整体运行；依靠制度而不是关系，驾驭整个组织的有效运行。第三十三条（战略与经营）高层战略决策必须与基层战术执行分离；高层整体调控与基层具体经营分离。高层要集中精力制定总体决策，使企

38、业有前途；同时运用市场法则，调动各市分公司的积极性与创造性，使经营有效率。高层决策机构对各市分公司保留必要的经营与管理权，并在保留权限范围内行使决定权；高层决策机构委托高层职能部门，对各分公司的日常经营活动进行实时监督；各分公司在期初通过计划与预算的方式，对高层决策机构作出利润与市场责任（目标任务上的承诺，在计划与预算承诺的范围内全权负责日常经营管理。分公司是企业中的“准企业”，以计划与预算的方式承诺，确保整体战略目标的实现；以计划与预算的方式界定“责权利”边界，确保内在的追求事业、实现目标的冲动。第三十四条（高层决策机构权利）我们必须明确规定，高层决策最终责任者为浙江移动公司总经理，高层决策

39、机构为总公司领导班子。明确规定高层决策机构对公司的前途承担直接的责任，对各部门的协调发展、整体运行效率与整体业绩承担最终的责任。同时我们必须按“责权对等”的原则，规定浙江移动高层必须保有的“战略经营决策权”与“战略管理决策权”，依靠组织规范确保整个组织运行的有效性，确保整体经济成果的最大化，确保战略目标的实现，以及确保企业长期存在的价值。任何部门都不能以任何理由侵犯或忽视高层保有的权力。高层决策机构对各分公司保留“战略经营决定权”，包括经营领域与经营范围、顾客群的选择或市场的进入、新业务的开展、新产品的开发、价格的确定、经营渠道的选择、合作伙伴的选择、品牌与企业形象宣传。高层决策机构对各分公司

40、保留“战略管理决定权”，包括基本方针与制度、要职要员的人事任命与人事管理、设备投资与资本筹措、总体目标与计划任务、财产的处置。高层决策机构视具体情况，有权对保留权限作出调整；分公司必须依据决策事项重大或重要性，及时向高层请示与报告。第三十五条（对基层的调控）高层决策机构一般不应直接对分公司的日常经营过程进行调控或干预，平时主要依据计划承诺进行间接调控。具体说，依据计划与预算中的承诺，以及期中期末的结果，进行对比评估；发现偏差后，指导、帮助、约束与激励各分公司纠偏；最终依据各分公司承担责任的结果与能力，给予奖惩，达到调控的目的。我们要逐步发育高层专业职能部门，聚集一批高素质的专家级的职能管理人才

41、，对各分公司进行实时监督与检查，以及提供系统的帮助与指导，确保组织始终处于良好的运行状态，确保高层领导能够掌握各分公司的责任者与要职要员的经营管理实绩，以及取得绩效所作出的努力。第三十六条（高层职能部门）我们要按现代企业的要求，明确界定高层专业职能部门责任，责任内涵与结果要求，并以目标任务计划书的形式逐年逐月作出承诺；最终根据各专业职能部门承担的职责与实际贡献，决定部门总体奖金分配水平，以及相应的人事待遇。各专业职能部门，在三个阶段上承担两项职责。三个阶段是期初、期中与期末；两项职责是辅助高层决策与服务分公司执行。在经营年度开始时，帮助各分公司制定计划与预算，提供合理化的建议，并按高层决策机构

42、的要求进行审核。在经营年度执行中，对分公司日常经营管理过程进行实时监督，并接受分公司的报告。帮助高层及时了解经营实况；在不干涉各分公司事务的前提下，帮助其纠偏、避免短期行为。在经营年度结束后，对分公司的执行情况与实际贡献，进行分析与评估；尤其要对分公司的要职要员的创新或改进行为，进行考核评价。为高层重大“人与事”的决策提供可靠的依据。我们要本着“与最终成果无关的职能人员尽可能少”的原则，对现有的高层专业职能部门进行改造，使其担当起应有的职责。专业职能部门必须依靠专业技能知识、实际贡献与真诚，取得对分公司的影响力与支配力。第三十七条（计划）强化计划职能，依靠计划与预算体系，清晰地界定高层决策机构

43、与各分公司的责任边界。这是高层对各分公司进行有序放权的基础，也是对各分公司进行奖惩与进行合法管理的基础。计划职能，或战略与经营计划部门的职责是，辅助高层决策机构形成年度经营方针与经营目标任务，编制计划指导书，向各各分公司提供经营统计资料与市场分析预测资料、以及专项情报，帮助各分公司制定与调整计划与预算；监督执行过程，对经营状态追踪分析与评估，以及向各分公司提供合理化建议。第三十八条（财务）强化财务职能，使省公司财务部门提升到全公司资金与预算监控部门的战略地位。依据发展规划制定各项财务方针，以及各项财会制度。由此建立相对独立的财会体系，包括帐务体系与财会队伍监管体系；及时、准确与完整地反映各各分

44、公司的经营状态与财务状态，接收与处理各各分公司财会人员的请示与报告。在此基础上制定对各各分公司的财务调控基准与业绩评价基准，在激励各分公司的同时，确保整个公司财务状况的稳健。第三十九条（人事）强化人力资源管理职能，使省公司人力资源部门的工作落到实处。包括指导各各分公司建立内部的价值创造、价值评价与价值分配机制；持续不断地向各各分公司举荐优秀人才，帮助改善人才结构、适应事业发展的需要；监督各各分公司用人的合理性与管理上的合法性；追踪与评估各分公司要职要员的行为举措，以及实际贡献。第四十条（营销）调整市场营销职能，使省公司市场部成为品牌资源与客户资源管理的战略部门。把整体品牌运作或企业形象宣传，与

45、各分公司的业务推广或产品促销分开来；市场部必须统一品牌运作口径与企业宣传纲要，为浙江移动品牌的升值承担责任。同时，重新界定客户资源管理的专业职能；市场部必须全部控制各类顾客的档案及数据资料，实时监控竞争对手争夺顾客的情况，不断跟踪与分析顾客的动向与需求，以及各各分公司的客情关系；定期巡访顾客，受理顾客投诉，展开顾客满意度调查，为维护与建立顾客关系承担责任。发育客户管理数据中心，展开数据库营销；进而发育浙江移动的信息管理中心，确立起理性数据管理权威。使浙江移动对外确立起在移动通信服务领域中的核心竞争能力；对内确立起科学且实时动态的考核评价体系，加速组织结构的扁平化、以及有序放权的进程。所谓“信息

46、就是控制”。 第四十一条（网络）强调网络资源的统一管理职能，对浙江移动现有的网络资源进行统一开发、统一利用，在通盘考虑的情况下积极发挥整体优势，规模优势。打破可能的因网络资源分布分散而造成的条块分割、各自为政的局面网络建设投资是形成浙江移动未来的竞争力重大影响因素，也是我们最大的资金流出项目，必须加强网络的统一规划。现有网络维护和优化需要省公司相关高级职能部门与各地市分公司根据实际情况作出相应的分工，坚持充分发挥地方自主灵活、反应迅速的长处，同时也要充分发挥集中化维护对整个网络的优越性。第四十二条（各分公司）依靠各分公司内在责任基础上的事业冲动，以及各分公司群体间的竞争，激活浙江移动的组织，建

47、立市场化的激励与约束机制；展开浙江移动的竞争战略，聚集顾客，创造利润。第四十三条（责任边界）我们必须明确各分公司的责任边界。第一、利润责任。各分公司营业利润全部上缴，由公司统一纳税、统一分配；公司的总利润是各分公司利润的总和。第二、市场责任。各分公司必须像一个企业一样，依靠自己的经营业务与管理能力赢得顾客，不断深化与顾客的联系，深化与产业相关者的联系，以此建立长期获利的基础。第三、员工责任。各分公司必须对员工的成长与成就承担责任，积极为每一个员工创造机会，激励与约束员工为顾客作贡献；使每一个员工能够依靠自己在工作中的努力与成绩，不断获得利益与成就上的满足。使员工队伍始终处于管理状态之中。资产责

48、任。各分公司是一个独立的资产核算单位，必须承担净资产有效利用上的最终责任，承担应收帐款与存量资产盘活的责任，以及相应的成本费用责任。第四十四条（分公司权利）在承担上述责任基础上，各分公司实行自治经营，有权按照市场竞争的要求，以及未来竞争格局演变的趋势，采用自认为合适的方式与举措，展开各项经营管理活动。各分公司的经营规模原则上不受限制，各分公司可以不断地扩大规模、提高营业收入；但是，各分公司扩大规模的前提是净值报酬率。各分公司要想获得事业上的不断扩大，必须持续地提高整体运行效率，提高获利能力，以及未来预期的获利能力。各分公司依靠承担责任的实际结果，以及对公司在经济成果或利润上的实际贡献，获取相应

49、的追加投资与利益；反之，完不成预期的目标任务，或运行效率下降，或造成经济上的损失，必须追究各分公司最终责任者的经济责任，罚没风险抵押金。第四十五条（计划管理体系）浙江移动的高层职能部门必须辅助公司领导或高层决策机构，制定长期经营计划、年度经营计划与计划指导书，同时提供相应的经营统计数据与市场调研资料，帮助各分公司制定年度事业计划，帮助各分公司作出目标任务上的承诺。第四十六条（长期经营计划）在长期经营计划或规划中，必须明确浙江移动未来对顾客、员工、股东与相关合作者的利益作出承诺，明确竞争战略与经营方针，明确资源配置的原则，明确具体的追求与期望，明确关注的目标与努力方向。第四十七条(年度经营计划)

50、在年度经营计划中，必须明确经营方针与经营目标。经营方针是总体导向，是各分公司运行的轨道；各分公司必须自觉地按经营方针行事，在经营方针的指引下追求与实现经营目标。诸如，加大新业务开发的力度、加快合作开发市场（顾客群）的步伐、改善服务品质、控制成本主要驱动因素、减少与经济成果不直接相关的人员、加强营销工程师队伍的建设等等。经营目标就是高层对各分公司的具体目标任务及其相关指标，包括净值报酬率、营业收入或营业收入增长率、市场占有率或客户占有率、顾客满意度与员工满意度等等。第四十八条（计划指导书）在计划指导书中，必须明确各分公司的计划与预算的基本格式以及内容要求，各分公司必须作出承诺的事项，下达的目标任

51、务或具体指标的依据与理由，各分公司过去的经营管理问题与改进方向，完成目标任务的可能性与必要的举措，本年度利益分配或奖惩的基准与投资分配的原则，等等。各分公司据此制定年度经营计划与预算，包括利润增长计划、业务开拓计划、回款保证计划、费用削减计划、资本周转加速计划、服务品质提升计划、人力资源利用与开发计划等等。在此基础上编制财务预算，包括预期的资产负债表、损益表与现金流量表。第五十条（计划与预算审核）战略与经营计划部门要对各分公司的计划与预算进行审核，审核内容包括是否合乎公司的竞争战略、经营目标与方针，是否满足公司经营计划的要求，资源配置是否合理，计划是否明确与可靠。财务部门要对各分公司的计划与预

52、算进行复审，复审内容包括数据是否真实、计算是否正确、各计划是否衔接以及预算是否合理。第五十一条（计划与预算的执行、评价）各分公司必须对计划执行过程进行自检，发生偏差、寻求原因、及时纠正。分公司无权擅自修正计划与预算；计划与预算的修正，必须经战略与经营计划部门审核、高层决策机构审议批准。各分公司必须定期（如每月或每季），向公司高层决策机构并计划部门报告计划与预算执行情况，以及报告计划执行过程中发生的偏差，偏差发生的原因与纠偏的对策；主动让高层了解经营状况与计划进程，寻求高层的支持与帮助。最后对各分公司的计划与预算执行结果，以及计划与预算的水平或质量进行评价。包括各分公司的决策能力、执行能力、计划

53、与预算的完成率、目标任务的易难度，以及各分公司对整个公司经济成果作出的实际贡献等。以此决定各分公司下一年度改进计划与预算的基础，以及利益分配与追加投资的基准。第五十二条（利益管理体系）对浙江移动来说，各市分公司必须对资产，以及利润承担责任，考核其“净值报酬率”，而不以“净利润”作为最终责任。以免各分公司争投资、争项目，激励各分公司主动盘活存量资产；同时，避免对各分公司设定期间利润总额时的诸多麻烦。净值报酬率是指“所有者权益（或净资产总值）”与“净利润”的比值。各市分公司必须按“净值报酬率”进行有效管理，扩大主营业务收入，减少费用开支，加速资本周转以及深化与顾客的联系等。第五十三条（新业务）由于

54、新业务的开拓以及运营效率的提高，必然要对新事业加强投入，或增加短期和长期资本的投入，从而，使市分公司短期“净值报酬率”难以好转，影响积极性与事业冲动。因此，可以考虑充分利用产业社会的资源与力量，通过策略联盟，与产业相关者广泛合作，迅速聚集顾客，提高网络运行效率；同时，通过新业务，提高主营业务收入。在这方面应该给予市分公司更大的经营权限，使各市分公司有更大的创新空间。第五十四条（资产核定）为了使市分公司健康发展，以及使各市分公司在同一条起跑线上，必须对各市分公司的净资产进行核定。这是一件繁杂而细致的基础工作，其中包括复杂的资产重组与调帐处理。通常以帐面净值为基础，经过公司高层与各市分公司充分协商

55、，确定各市分公司使用的净资产总额。协商过程必须上下兼顾，一方面要调动各市分公司的积极性，另一方面又要减免净资产（所有者权益）的帐面损失。更为重要的是协商双方，必须有强烈的意识去启动事业部制的组织机制，相信遗留问题完全可以在未来的进程中予以解决。第五十五条（目标净报酬率）确立净值报酬率目标，是为了确立各市分公司的业绩报酬或利益分配基准，使各市分公司在利益的驱动下，做大事业、做大经济成果；同时，引入市场法则，从根本上确立浙江移动以“公理”（数量理性）为基础的激励与约束机制。“净值报酬率”目标的确定考虑采用“业绩评价”为基准，确定各事业部不同的目标净值报酬率。业绩评价必须充分估计各市分公司未来的业务

56、潜质、市场容量、竞争状况，以及减员与降低费用的空间。本着激活市分公司的原则，确定目标净值报酬率要有利于各市分公司在减少冗员、聚集顾客、控制费用，以及深化与顾客的业务关系等关键环节上下功夫。由于浙江移动的目标净值报酬率有可能定得过低，难免会诱发市分公司争夺投资的内在固有倾向；因此，公司高层决策机构必须明确公开新投资项目的“基准收益率（净值报酬率）”，任何低于此标准的投资项目一律不予批准。并通过新建与改建项目的牵引，逐步提升市分公司的目标净值报酬率水平，使市分公司逐步走上正轨，成为一个真正意义上的“准企业”。第五十六条（报酬）市分公司经理以及要职要员的奖金分配总额，建议采用下列公式，要员奖金总额（

57、年度净利润额目标净值报酬率净资产总额）业绩报酬提成率辅助指标提奖率。要员奖金提成率是一个常数，必须根据实际试算，取值在15%30%之间。辅助指标提奖率，取值在50%150%之间；根据各事业部辅助指标（主营收入增长率、顾客满意度与员工满意度）的完成情况决定。市分公司全员的工资报酬按主营业务收入的百分比直接提取；提取比率，必须经过试算确定；并充分考虑平均工资报酬水平、级差与总额，以及工资报酬总额占成本费用的比例。提取的工资报酬金额，充实到市分公司员工的工资基金中去，随后按公司统一的工资管理制度进行分配。第四部分：激活员工队伍第五十七条（职务设置）浙江移动必须尽一切力量削减与经济成果毫不相关的职务工

58、作，淘汰不能为经济成果直接或间接作贡献的员工；采取一切行之有效的办法，持续不断地激励与约束各部门、各职务创造价值。第五十八条（激活员工队伍）激活员工队伍的基本命题就是，依靠一系列制度性规范，加强对各部门的工作过程与结果进行管理，激励各部门对高目标与成功关键作出承诺；激励履职者的主观能动性与首创精神，提高最终业绩或实际贡献，发挥职务工作的价值；并据此确定各部门的工资报酬水平与各职务担当者的分配。激活员工队伍是一项“制度创新工程” ，也是重建员工公心与组织正义（公正）的“价值再造工程” ，需要坚强的领导与普遍的支持。第五十九条（分公司职能部门）浙江移动必须突出各分公司在价值创造过程中的地位与作用；

59、同时，改变各职能部门自我循环的格局，促使各部门围绕着“争夺市场”展开协同。在各分公司完成计划与预算之后，各职能部门必须作出响应，围绕着分公司的目标任务与成功关键，制定具体的目标任务书，强化整体协同能力。第六十条（部门任务）各职能部门都有两项任务，一是基本任务，以维持整个公司的正常运行，满足高层管理的需要。如总经理办公室的基本任务是，命令管理、外事公关、文电系统信息采集及传播、会议组织、企业文化与形象宣传等等。二是协同任务，以支持各分公司目标任务的实现。如人力资源管管理部的协同任务是，人力资源配置与开发、中层干部管理工作、薪酬与分配、教育与培训等等。各职能部门的每一项工作任务都必须落到实处；必须

60、在指定的期限内，以某种成果形式表现出来；必须经得起相关部门或高层决策机构的检验。如检验人力资源管理部的协同任务是否落到实处的标准是，预期（承诺）给各事业部举荐多少优秀人才，以及被聘用人数；对各分公司要职要员进行跟踪评估及评估报告的数量与质量；以及教育培训方案的可行性与预期效果等等。第六十一条（部门绩效评价）各职能部门必须抓落实、抓见利见效的实事，以此确定自己的存在价值与理由。高层决策机构要根据各职能部门所抓事实的数量与价值，确定各职能部门的价值排序，以及各职能部门的工资报酬系数与总额。各职能部门的工资报酬总额工资报酬总额实际预算部门工资报酬系数；部门工资报酬系数取值 0.51.5。随着改革的进

61、一步深入，各职能部门将作为“费用中心”定位，其工资报酬总额直接依据所抓事实多少及价值大小确定，费用总额从各事业部中提摊；由此不断改善职能部门的定编定员状况，改善人员素质结构。第六十二条（部门价值排序）必须进一步确定整个公司的职务类别，以及各类职务的等级；对各类职务进行价值排序，明确不同类别的职务在价值创造中的位置；明确各职务的相对价值。职务类别与等级划分，如同部门定位、部门工资报酬总额确定一样，属于“价值判断”，只能凭借权威，依靠高层决策机构裁定。各部门则根据公司颁布的职务类别与等级制度，进一步把部门内现行职位（岗位）加以“职务归类”。 第六十三条（职务竞聘）要把“职业经理人市场”的概念引入组

62、织内部，对空缺的重要职务实行公开招聘、竞争上岗，激活我们的队伍，尤其是干部队伍。由高层决策机构组织“竞聘委员会”，对现有要职要员的职务表现与工作业绩进行评估，区分出合格与不合格两类；结合总体战略目标，确定待聘职务（岗位）；然后确定待聘职务的任职资格或基本条件，正式向公司内部实行公开招聘。竞聘上岗的价值，如同每一个就职者的施政演说一样，在于公开地作出职务上的承诺，在于深化对职务以及所作承诺的认识，以使自己的履职行为更加自律、更加理性。第六十四条（竞聘原则）竞聘上岗的基本原则是，保留合格者的职务，免除不合格者的职务。我们必须首先弄清楚不合格的职务担当者，并解除其职务；然后从诸多竞选者中找到合适的人

63、选充实职务空缺。因此，待聘职务必须是一个缺位职务，保证竞争的公平性；同时避免竞聘者之间的相互冲突，以及防止高层决策机构以竞聘名义推卸人事决策上的责任。我们要依靠人力资源的管理过程，确保人才使用与培养的合理性。职务竞聘在人才选拔上的意义是相对的，如果我们不能通过工作实绩判断某个职务担当者是否合格；那么我们也不可能通过竞聘判断某个竞聘者是否胜任。这是现实竞聘上岗“人人过关、流于形式”的原因。每个竞聘资格获得者，应该像一个就职者一样对所担当的职务作出承诺；并向每一个评委公开自己的价值主张，履行职责的基本思路，可能采取的措施与对策，以及预期的业绩与贡献等等。以此接受评委的公正选拔。第六十五条（中期述职内容）各分公司及职能部门，在年中（7月中旬）向高层决策机构作“中期述职报告”；报告由两部分组成，前期总结与后期打算。前期总结，包括经营计划与预算执行情况，或业绩指标完成情况，经营与管理的成败得失，实际效果与贡献，相关部门以及相关合作者的批评与建