某变压器公司基于素质模型的培训体系文曲星PPT课件

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1、 第1页/共121页第2页/共121页一、培训的目标：(Target)培训非从讲师那里学得什么，而是“自我发现”的过程。 存在价值的定义有付之行动的冲动 交流与分享的思想交流与分享的思想第3页/共121页二、课程大纲：1、了解现有培训体系存在的问题2、素质模型建立的原理3、素质模型建立的流程和工具使用4、基于素质模型的培训体系的建立 第4页/共121页集团总部 .分公司n/事业n人事服务培训学院任职资格管理薪酬管理考核招聘人力资源总部人力资源分部1人力资源分部n培训部任职资格管理考核招聘员工关系企业文化现有公司的培训组织形式第5页/共121页利润资本投入回报销售客户满意流程优化员工技能员工士气

2、,能力培训体系的作用:培训体系流程质量客户忠诚度战略目标业务能力第6页/共121页培训体系的建立培训经理的角色定位：战略人流程操作战略伙伴（业务伙伴）变革代理人管理专家员工拥护者第7页/共121页培训体系的建立一、有效的培训体系的特征：1、以企业战略为寻向2、着眼于企业核心需求（非救火工程）3、着眼于企业核心的能力4、多层次全方位5、充分考虑员工的自我发展的需要第8页/共121页培训体系的建立有效的培训体系构成要素：一、战略体系1培训战略与理念2培训发展规划3员工发展规划 4组织与职责5培训文化形成属于自己企业文化的独特的培训与发展理念与思想（不可复制性、不可替代性）第9页/共121页培训体系

3、的建立有效的培训体系构成要素：二、发展体系1培训发展体系(接班人计划)2职业生涯规划3E-LEANING培训体系4培训课程体系5基于人力资源模块的培训体系第10页/共121页 对象对应的课程体系阶层别职能别OJT通用在职教育入职培训专案训练自我发展 管理者层高层战略决策领导职业发展阶梯培训基于能力的进阶培养机制专业能力的培训问题导向式OJT 管理层教练指导新需求新环境OJT 志在提高员工综合基本素养的通用课程培训职能别晋升外部教育在职研修班、学历文凭、出国企业开发职业大学课程1所有新入职员工 2中技生培训 3技术大学生培训 4管理干部培训1员工问题专案培训 2突发问题立项培训 3预计问题专案培

4、训读书会、研讨会、员工自我发展组织、论坛讲座参观学习图书馆e-learning 沟通大会等等中层管理沟通激励一般执行督导专业 职工层专家型针对性专业知识岗位技能培训体系自然工作进阶体系技能操作的培训岗位能力OJT新技术要求培训改进小组培训委员会1各类职称学习2各类特殊工种学习3各类学校研究所技能培训班专业型一般型第11页/共121页5基于人力资源模块的培训体系基于人力资源模块的培训体系：培训与招聘、绩效、薪酬的关系人力资源规划甄选招聘解聘定向培训绩效考评职业发展满意的劳资关系确定和选聘有能力的员工能适应组织和不断更新技能与知识的能干的员工能长期保持高绩效水平的能干、杰出的员工环 境环 境第12

5、页/共121页培训体系的建立有效的培训体系构成要素：三、管理体系1、培训保证制度：培训计划制度、培训上岗制度（岗位培训制度）、培训奖惩制度、培训时间保证制度、培训激励制度、培训经费制度。2培训质量制度：培训流程管理制度、培训考评制度、培训质量跟进制度、培训行为转化制度3、培训开发制度：内外部培训师管理、培训供应商与采购管理、培训课程开发制度、培训信息数据系统。4、培训管理制度：培训行政管理制度、培训档案管理制度、培训服务制度。营运层面、资源层面、制度层面第13页/共121页现有培训体系存在的问题一、没有有效地整合人力资源的各个模块第14页/共121页现存培训体系的问题：二、培训体系发展的三个阶

6、段：*全面的培训课程体系*完善的培训管理制度*优秀的内部讲师团*源源不断地造就出优秀的中高层领导者*建立自动化的内部人才培养机制*业务经理都是优秀的教练*不断积累公司的智力资本*建立知识分享的硬件平台与学习型的企业文化*着重于团队学习、知识沉淀与企业文化结合狭隘的培训发展体系狭义的培训发展体系广义的培训发展体系着重于培养自己的人才提升组织能力的途径：外部引进：购买、取经、借用内部培养：培养、更新、巩固第15页/共121页现存培训体系的问题：培训发展的精髓是实现员工、企业文化以及知识积累三者之间的互动。（仅关注其中一个，难以形成不可复制的竞争优势）员工（人力资本）文字化知识经验（知识产权资本）企

7、业文化（内部社会资本）第16页/共121页素质模型的相关概念：区分：素质能力 素质模型 素质词典第17页/共121页素质模型的相关概念：素质能力：*狭义的定义：区别于高绩效与一般绩效的关键行为习惯。*广义的素质能力则是包括所有的能力。素质是指从事某一领域的社会实践或承担某种社会职责所必须具备的基本条件和发展潜力，如国民素质、民族素质、干部素质、领导素质、军事素质、教师素质、法官素质、警官素质、职工素质、专业素质和技术素质等。第18页/共121页素质模型的相关概念：素质模型又称为：胜任力模型资质模型能力模型素质能力模型胜任素质模型胜任特征模型Competency MODEL第19页/共121页素

8、质模型的相关概念：素质模型的定义： 通过特定的技术手段，找出企业完成特定工作所必须具备的能力素质组合，并界定素质的定义、行为表现、评价标准等信息，从而形成某一类职位的能力素质结构。第20页/共121页素质模型的相关概念：素质模型中单项素质能力（素质要项）的三个构成层次：第一层：能力素质（名称和定义）第二层：关键行为： *可以观察，并能刻划特定能力素质的示范性行为指标。 *包括高效行为表现和低效行为表现第三层：评价标准： 对关键行为指标的不同水平进行界定。第21页/共121页素质模型的相关概念举例：公开交流素质：定义：营造一种公开的、坦诚交流的企业文化，鼓励大家自由表达自己的观点。关键行为指标：

9、*营造一个能够不断进行公开交流、分享知识的工作环境，并利用沟通分享创造良好的业绩*经常向员工或其同事征求意见并分享信息*鼓励他人发表不同的甚至反对的观点*运用有效的聆听技艺；在作出回应前，能够聆听并思考多方面的意见或不同的观点。*积极主动地向他人寻求反馈意见，并以行动表现出愿意学习与改进*能够向员工和上级管理层两方提供坦诚的反馈意见第22页/共121页素质模型的相关概念公开交流素质：评价标准：优秀：*在分析和讨论问题和机遇时，鼓励大家发表不同意见*能够重新建立项目结构和管理流程以支持目标沟通的需要。良好 ：*建立多种程序以支持双向信息沟通（如沟通大会、内部网）*经常与公司成员分享业务信息（策略

10、、目标、竞争对手需要改进：*对于负面信息或信息提供者进行攻击*独自处理信息并作出决策第23页/共121页素质模型的相关概念素质词典：1、素质辞典分类2、企业素质词典构成第24页/共121页素质辞典分类素质模型的相关概念1、通用素质能力2、职类序列素质能力3、职能序列素质能力4、关键岗位素质能力5、领导力素质模型第25页/共121页素质模型相关的概念企业素质词典的构成:企业素质辞典领导力素素领导力素质模型 (区分优秀领导人的素质)通用素质模型(反映公司价值观和文化):全员通用素质/管理人员素质职类序列素质模型区别不同职业序列的成功要素(技术序列、管理序列、专业、操作)职能序列素质模型不同职能的成

11、功因至（采购、市场、客服、人力资源、财务）关键岗位素质模型区别具体岗位优秀人员的素质注：一般公司的素质辞典控制在30个素质能力第26页/共121页素质模型相关的概念多个层面的素质模型的建立最终会形成企业的素质能力库（素质词典）通用素质职能、专业素质核心素质敬业精神沟通能力团队精神专业知识管理人员素质领导能力 管理变革 创新精神发展自我与个人 解决问题与执行非管理人员素质客户导向 节俭与跟进落实 主动性销售人员素质：承受压力关系管理、洞穴力采购部等某职能类别管理人员素模型=核心素质+管理人员专业素质销售管理人员素质模型=核心素质模型+管理人员素质模型+销售人员素质模型普通销售人员素质模型=核心素

12、质模型+非管理人员专业素质+销售人员专业素质第27页/共121页素质模型相关的概念：素质词典分类（素质要项的归类与编码）一、管理族、认知族、目标与行动族、帮助与服务族、影响力族、自我概念族二、自我管理族、管理他人族、管理事务族第28页/共121页一企业管理人员素质模型举例：素质模型的相关概念1、信守职业道德2、抓住机会3、激发共同目标4、建立伙伴关系5、适应能力6、持续学习第29页/共121页素质模型相关的概念各跨国企业通用素质能力：企业企业核心竞争力核心竞争力惠普惠普技术、认同员工并为其创造机会、贡献与责任、质量、利润与成长、市场导向迪斯尼迪斯尼注意细节、创造、梦想、想象力、享受生活通用通用

13、技术与创新、责任感、诚实守信、利益平衡波音波音市场领先、先锋、产品质量、技术领先、诚信道德沃尔玛沃尔玛让利客户、把员工当伙伴、斗志旺盛、保持精干、热情花旗银行花旗银行创新、独立和企业家精神、成就感、热情、自信宝洁宝洁优质产品、持续改善与提高、诚实公正、尊重个人第30页/共121页素质模型建立的意义和作用基于核心竞争力的战略目标企业的核心能力企业战略要求员工职业需求员工核心技能与专长员工素质模型第31页/共121页建立素质模型的思路：经营结果/目标企业关键能力人员要求人员评估能力体系的发展人才战略：吸引/激励/留用 与经营目标和战略相统一的能力体系第32页/共121页素质模型与企业发展素质模型建

14、立的意义优秀的个人优秀的组织优秀的文化人力资本管理组织制度管理文化传播影响做大做强做强百年企业的相同特征第33页/共121页素质模型建立的意义：一、素质模型与企业文化： 素质模型是从企业文化中提取出来的，也会 随着企业文化的发展而发展。 所以素质模型是对企业文化精髓要素的一次系统提炼，并以曲型的关键行为进行最具体的表达，使企业文化这一无形的精神内涵有形化。 通过最能体现企业文化实质的行为标竿的推广与应用，使企业文化不断加强和更新，达到最大的企业内在动力。独立贡献者510成就 亲和影响力管理者领导者510成就 亲和影响力510成就 亲和影响力第34页/共121页素质模型建立的意义：二、素质模型与

15、组织管理： 当每一位员工都能为公司有所创造和贡献，并把此作为知识管理的形式使其制度化，并不断改进，那么企业的组织管理（制度、理念）将不断地加强与改进。 第35页/共121页素质模型建立的意义：三、素质模型与人力资源管理招聘选拔人员评估提升职业发展绩效管理领导力发展文化内化与变革培训与发展薪酬岗位分析素质模型第36页/共121页素质模型建立的意义：三、素质模型与人力资源管理：1、对组织来说：*明确用人的标准*明白员工的发展方向和培养方式*有效的管理与公开的考核（高能力不等于高绩效）*提高人力资源管理的各个模块的管理能力2、对个人来说：*员工提高自我的认识*员工清楚自己职业发展的方向，提高对企业的

16、认同感和归属感*将少数人拥有的智慧和能力转化为大多数人可操作的管理工具第37页/共121页素质模型于人力资源各个模块的应用简介：一、招聘（结构化面试）二、绩效管理（表单）传统的绩效关注：从事该工作的结果是什么（WHAT）；关注短期的绩效；结果为导向；基于素质的绩效管理：关注从事此工作的素质是什么？（HOW）；关注当前和未来的绩效；能力为导向；三薪酬：以岗位付薪还是以能力付薪？经营战略经营战略固定薪资固定薪资变动薪资变动薪资职位分析职位分析 / /能力分析能力分析岗位评估岗位评估关键业绩指标确认关键业绩指标确认等级架构等级架构/ /职位基准职位基准设计薪资结构设计薪资结构核心能力与核心能力与 专

17、业能力确认专业能力确认业绩管理系统业绩管理系统人力资源策略人力资源策略薪酬理念薪酬理念薪酬福利组成薪酬福利组成, , 市场市场比较比较薪酬福利薪酬福利系统系统第38页/共121页三、素质模型与人力资本管理应用：培训方法培训方法提供个性素质标准提供个性素质标准能力依据能力依据能能力力测测评评方方法法调资涨薪依据调资涨薪依据培训依据（业绩与能力）培训依据（业绩与能力）能能力力测测评评内内容容提供分配方式提供分配方式提供业务素质标准提供业务素质标准提供工作标准提供工作标准业务依据业务依据培训培训制度制度培训开发系统素质素质模型模型素质素质词典词典素质定义与素质定义与描述描述素质评价系统测评管测评管理

18、办法理办法考核评价考核评价考核考核制度制度考核方法考核方法KPI指标指标考核标准考核标准考核评价系统课程课程设置设置课程课程设置设置标准标准考试认证考试认证考试认证方法考试认证方法考试考试依据依据依据职责确依据职责确立职位标准立职位标准职位职位说明书说明书任职资格任职资格标准标准任职资格任职资格等级制度等级制度职业化行为评价系统依据依据职位职位职责职责分层分层分类，分类，确立确立晋升晋升途径途径根据根据分层分层分类分类确立确立各层各层级标级标准准职业发展职业发展计划计划薪酬薪酬制度制度薪酬分配系统薪酬等级薪酬等级确定依据确定依据招聘（内外）招聘（内外）进入进入培训培训调配、晋升调配、晋升价值分

19、配价值分配规划计划规划计划人力资源规划系统第39页/共121页素质模型与人力资源管理应用：公司战略规划人力资源策略组织结构企业文化工作分析素质模型绩效管理全面薪酬体系招聘与人员配置培训与发展体系第40页/共121页素质模型建立的原理游戏：请用二句话分别描述你的二个特征，其中一个是错误的！（2分钟）如：我是一个乐观的人，我是一个有愿景的人，我出生地在广州。第41页/共121页通过怎么样的方法能更好地了解一个人的能力呢？怎样去测评一个的人？素质模型建立的原理第42页/共121页历史方法：1、禅让制2、世袭制3、察举制（考廉，正直）3、九品中正制4、我才是用（科举制）5、唯才是用（人品、学识）素质模

20、型建立的原理第43页/共121页西方：1、星向学2、性格分析3、个人特性4、心理学素质模型建立的原理第44页/共121页洋葱头模型知识 KNOWLEDGESKILL 技能自我形象个性、态度价值观、动机素质模型建立的原理第45页/共121页冰山原理之能力模型：知识知识技能技能应知应会我应该做我正在做我适合做我喜欢做 价值观价值观自我形象自我形象个性个性/ /人格人格内驱力内驱力/ /社会社会动动机机素质模型建立的原理第46页/共121页冰山原理之能力模型：*在水面以上的冰山部分是人们从事工作必备的能力，可以通过培训可以直接提高。*水面以下则由比较隐蔽的部分组成：动机个性特点自我形象社会角色和价值

21、观素质模型建立的原理第47页/共121页素质模型的发展：1、80年代，素质模型被应用于绩效管理和360度评估2、90年代以来，素质模型被应用于评估、组织变革、企业文化和奖惩等方面3、今世界五百强企业都建立了适应自己企业文化的素质模型。素质模型建立的原理第48页/共121页素质模型建立的原理第49页/共121页素质模型建立的原理第50页/共121页鲂鱼的思想仍然被“这是行不通的”想法支配着。虽亲眼见到眼前的食物，仍然会活活饿死。固定的思维方式、习性、认识等改变起来，无论是鲂鱼，还是人类或是组织都是同样的困难！第51页/共121页素质模型建立的原理旧世纪成功的理由，旧世纪成功的理由，往往是新世纪失

22、败的原因往往是新世纪失败的原因!第52页/共121页素质模型建立的原理n第一项修炼第一项修炼 自我超越自我超越n第二项修炼第二项修炼 改善心智模式改善心智模式* *心智模式是看旧事物的特定思维定势。在知识经济时代，心智模式是看旧事物的特定思维定势。在知识经济时代，这会影响对待新事物的观点。这会影响对待新事物的观点。* *在解决和工作中，抛弃旧的思维方式和常规程序。在解决和工作中，抛弃旧的思维方式和常规程序。第三项修炼第三项修炼 建立共同愿景建立共同愿景n第四项修炼第四项修炼 团队学习团队学习n第五项修炼第五项修炼 系统思考系统思考学习型组织的五项修炼学习型组织的五项修炼第53页/共121页一种

23、工具与方法建立的思想根源在于？一、自然科学与社会科学的定义。*自然科学强调数据，强调准确性，无误差*社会科学是可能性和百分比的有效性二、素质模型的开创性价值。*泰勒的科学管理开创了有效管理的先河，管理科学由此产生。*素质模型应用则把管理方向由事转向人本身！素质模型建立的原理第54页/共121页建立素质模型的步骤：背景资料收集 企业咨询分析 标竿企业参考 素质研究与开发 初步建立模型 讨论修改应用第55页/共121页背景资料收集一、收集目标素质模型的相关资料： 部门组织结构图、职位描述、相应工作的工作流程、绩效考评记录、员工相应的信息资料库第56页/共121页企业咨询分析：一、资料收集：公司内部

24、相关资料、公司的年度经营目标、公司的过往经营记录、人力资源状况。二、高层访谈：了解企业战略和及高层想法三、站在企业以外分析企业的现状：企业的发展阶段和战略方针是素质选择最重要的基础。第57页/共121页不同阶段企业素质能力的选择：企业生命周期市场进入成长阶段提升阶段稳定阶段公司主要战略创新降低风险利润率市场份额创新持续发展有效管理管理人员需求企业家企业家和职业经理人职业经理人管理和监督者所需的素质能力冒险精神创造性务实想象力团队合作管理技能敬业创新冒险精神分析能力学习能力管理技能专业技能组织技能行政管理第58页/共121页不同企业文化和发展战略对素质模型的影响SONY公司对新员工的关键素质要求

25、：好奇心冒险精神执著精神灵活性乐观精精神沃尔玛对新员工关键素质要求：精力充沛团队精神珍视变化追求完美着眼全球第59页/共121页标竿企业参考:学习别人建模的经验著名企业的素质模型宝洁阿尔卡特戴尔伊利集团结果导向（管理任务）觖决问题优先主次专业技能战略与方向果断管理执行客户至上思考能力解决问题计划能力客户至上解决问题执行能力专业能力人际导向 （管理他人）团队合作领导能力团队合作建立组织关系开放式交流/指导与发展他人命令技巧团队管理沟通能力团队合作领导能力自我导向（管理自我）积极创新勇于承担风险主动进取跟进落实售任对结果负责不断学习正直可信结果至上巡做巡学忠诚诚信敬业精神学习创新第60页/共121

26、页1. 取得管理层的支持2. 使组织融入企业素质能力文化3.组建项目执行部门4. 树立明确的目标(目标由竞争对手、用户即市场来定)5. 准备详细的计划，并坚决按计划办事6. 立即运用成效7. 控制成效8. 将成效与成绩展示以进一步地加深进行.第61页/共121页第62页/共121页第63页/共121页第一步：培训第二步：分析第三步：应用第四步：介绍成效第64页/共121页生产的价值链：选择核心价值流程选择采购部的原因：1、采购在生产的价值链上占有不分割的地位 2、采购成本占公司总成本开支的50%以上 Wasted TimeProcess (Value added work)生产过程 (增值的工

27、作) Necessary activities ( Non value added ) 必要的工作 (不可增值) Quality Problems Reduced cycle times Wasted Time 时间浪费Process (Value added work)生产过程 (增值的工作) Necessary activities ( Non value added ) 必要的工作 (不可增值) Quality Problems 质量问题Cycle Times生产周期第65页/共121页关键事件访谈法（Behavioral event interview）1、为什么需要用关键事件访谈法2

28、、关键事件访谈与传统访谈的区别3、关键事件访谈的具体步骤第66页/共121页素质研究与开发：1、选择研究的职类及职位2、明确研究职类（职位）的绩效标准该职类绩效考评的标准，而非部门经理的主观标准选取样本：绩优人员3-6名，一般人员2-3名（注访谈时并不知那些绩优与一般）3、关键事件访谈法4、信息整理与归类编码（主题分析法）5、素质模型评估 6、确定素质模型核心业务流程：技术研发、采购、销售辅助业务流程：人力资源、财务、行政1、讨论法：与上级及任职者讨论确定（素质 高绩效）2、实践法：A、用BEI作为参考培训，看一般人员有否改善 B、选取两组标本预先评价，后对结果进行比较3、标杆基准（同行最优秀

29、的企业：在中国难实行）根椐评估与实际运用进行修改，最后确定该职类的素质模型，并编入到素质词典中。第67页/共121页关键事件访谈的前题：行为习惯是可以观察的！动机：A试图表现更出色个性：A比较内向，沉思型自我形象：A自认为是个善于思考的人价值观：A认为自己的工作就是创新A常突破固有的编程方式，开发出新的应用软件行为第68页/共121页研究发现:通过行为习惯的观察,可以较深层次地了解一个人的能力.因为:*行为习惯的可以观察的,而动机/性格/社会角色/自我形象一般很难了解(变色龙)，但还是可以通过习惯性成为观察的*行为习惯是可以评估的:有一定的频率和持续无意识性*好的行为习惯与高绩效呈正相关*可以

30、引导,如培训,可以有效改进第69页/共121页关键事件访谈于素质模型建立的效度信息来源有效性被接受程度效率小组讨论中/低高中高层访谈中/低中/低中员工访谈中/低中/低中标竿比较中中高行为事件访谈法高高低第70页/共121页 行为事件访谈采用结构化的问卷对优秀和一般的任职者分两组进行访谈，并对比分析访谈结论，发现那些能够导致两组人员绩效差异的关键行为特征，继而演绎成为特定职位任职者所必须具备的素质特征。 1、定义：第71页/共121页第72页/共121页关键事件访谈法（Behavioral event interview）2、关键事件访谈与传统访谈的区别：传统访谈：访谈者导向性被访谈者有意偏差工

31、作分析访谈：工作流程，与绩效无关绩效与素质之间的联系关键事件访谈的优势在于：1、BEI不仅是行为结果的描述，更是发现产生行为的动机、个人特征、自我认知、态度等潜在方面。2、企业管理的借鉴：作为高绩效的指引；作为培训的案例；作为一般员工的职业发展参照；总结经验分享；组织诊断提供信息。第73页/共121页关键事件访谈法（Behavioral event interview）人力资源角色的变化: 构建伙伴关系优势：第74页/共121页关键事件访谈法（Behavioral event interview）2、关键事件访谈与传统访谈的区别：BEI缺点在于：一、花费大量的时间， 一般一次有效的BEI至少需

32、要用2-4小时。对相关的访谈的整理和归纳也需要很长时间。二、访谈者应受过专业培训或有相应的素质三、访谈易于偏差：并不是关键事件。所以建立企业素质模型并非一两个月的事情，那是长时间的事情。第75页/共121页关键事件访谈法（Behavioral event interview）模拟访谈：1、请一位培训经理与一位培训专员上来。请用十五分钟时间调查一下作为一名优秀培训专员应有的素质。1.培训计划的制定和组织实施2.培训档案管理及预算控制3.员工职称评定及相关工作(包括GIS)4.岗位专业培训、特殊工种证件管理(包括GIS)5. 工人岗位操作技能考核培训专员工作职责：第76页/共121页关键事件访谈法

33、（Behavioral event interview）访谈流程：1、BEI访谈准备：员工背景情况了解（不必了解员工绩效高低）时间地点环境设置、录音设备、事前准备工具箱：STAR表单、访谈大纲（访谈问题）、引寻性例子（如自身的事例）工作要项情境目的(目标)行动结果动机态度行动 第77页/共121页关健人员访谈：被访谈对象相关的对象：*直接上级（相关的同事）：了解此员工发生过了关键行为事件*外部客户（客户、供应商、股东）：了解他们对此员工的期望和要求。*相关的家人：了解其好的行为习惯。最好是通过调查前的聊天谈及！第78页/共121页关键事件访谈法（Behavioral event intervi

34、ew）2、访谈内容介绍：营造一种友好的气氛访谈的目的与形式，访谈的信息用途；访谈的流程；让其明白这次访谈是帮助其发展第79页/共121页关键事件访谈法（Behavioral event interview）3、梳理工作职责：工作流程、关键工作要项，关键工作行为第80页/共121页关键事件访谈法（Behavioral event interview）4、行为事件访谈：一、角色注意：1、作为被访者避免其作假设或臆想；避免作抽象的回答（特别是一上来就问：作为一名优秀的采购人员或一名高绩效的采购人员，你认为需要什么样的能力或者素质？）2、作为调访者避免背景调查；避免直接判断被访者的行为；避免假设性的问

35、题；避免倾向性；避免关注被访者情绪或感觉。注意作为访谈者只是客观的信息的记录者第81页/共121页关键事件访谈法（Behavioral event interview）4、行为事件访谈：STAR工具情境方面（S）任务方面（T）行为方面（A）结果方面（R）*请描述一下你当时的情境*你所处的情形怎样？*你由于什么动因这样做？*你当时的反应是？采取了什么具体的行动？*你当时是什么制定计划并付之以行动？*你所担任的角色？资源？流程？沟通？*事件的结果如何？*这一件事引发了什么样的事情？*你对此有什么的反馈与总结？注意：不断的引寻（行为流程） 聆听与赞同 调动被访者的兴趣让访谈的过程是一次自我实现和自我

36、发现的过程，也是一次交流分享的过程。第82页/共121页主题分析：从客观的信息中提炼出素质是什么，并用统一的语言将其描述出来。主题分析步骤：组建分析小组（以BEI人员为主） 提炼主题素质结合素质词典，编制素质代码 统一分析检验提炼主题素质：1、主题分类（积极主题、消极主题；通用主题）2、以不同的角度分析信息：关注的焦点、情绪控制、思维方式、待人接物、行为与结果、其它特征；（两两对比）3、以对问题流程中两两的不同表现分析信息：如市场调查员：获取市场信息 销售部一手资料 数据分析4、对比多组绩效优和绩效差进行对比，以确定决定绩效的素质能力5、根据所归纳的信息提取相应的素质能力及关键行为第83页/共

37、121页建立初步的素质模型：在收集各种信息和分析后战略与文化要求人力资源战略要求现有/未来优秀员工素质领导期望同行标竿比较经过实际运用的素质模型第84页/共121页某公司素质模型借鉴（南航）粉通能力：1、清晰地表达个人的观点2、有效地运用身体语言等多种表达方式来传递信息3、善于 听；专注，耐心；进行换位思考，理解他人；4、善于启发，引导他人5、求同存异、包容，接受不同的意见6、灵活地应对突发事件，有效克服各种沟通障碍主动积极：1、主动请缨，承担挑战性工作；2、在新环境中主动积极表现个人3、遇到困难时，不逃避，积极寻求帮助4、预见需求，并提前采取行动5、做事能提前准备，制定备选方案第85页/共1

38、21页某公司素质模型借鉴（南航）学习能力：1、对新知识、新技能能够很快掌握2、建立有效的专家网络，能虚心求教3、不断从成功，失败中汲取经验，并应用到新的行动中4、乐于提问，对表面问题追根究底寻找答案5、求知欲强，不断了解新知识、新事物6、事后科学地总结经验，归纳问题，反思更合理的方法团队合作：1、寻求建立团队的共同目标2、牺牲个人利益，关注集体利益3、当团队分工不明确时，主动承担责任4、主动寻求团队内外的支持，取长补短5、主动了解他人需求，给予帮助6、激励团队成员，促进士气提升第86页/共121页某公司素质模型借鉴（南航）执行能力：1、处理事情有步骤，有条理2、从众多事情中，选取关键事件，把握

39、优先顺序3、关注目标，善于利用各种资源4、不找借口，承担责任后果5、准确地把握问题，正确处理，解决问题，及时纠偏6、注重细节的完美实施第87页/共121页素质模型建立的步骤与方法领导力素质模型：一个新的趋势是一些公司专门为高层管理人员建立起领导力素质模型（甚至是将所有的能力综合成一个“领导能力”）如GE领导人应具备的关键素质4E模型ENERGY 活力 巨大的个人能量：对于行动有强烈的偏爱，干劲十足。意味着不屈服于逆境，不惧怕变化，不断学习，积极挑战新事物，充满活力的人才。ENERGIZER 鼓动力 激励和激发他人的能力。能够活跃周围的人，善于表达和沟通自己的构想与主意。 EDGE 锐力 竞争精

40、神、自发的驱动力、坚定的信念和勇敢的主张。坚定的意志与注意力，有时还要有清除那些碍手碍脚的人的勇气。EXECUTION 实施力 提交结果，能够将构想与结果联系起来。不仅仅是口头说说，将构想变成确实可行的行动计划并能够直接参与和领导计划的实施。第88页/共121页专业能力通用能力联想HR序列能力模型框架HR序列通用能力经营理解HR专业技能与服务变革管理联想全员核心胜任能力协调推进第89页/共121页HRHR序列的通用能力 建立个人信用 客观理解他人 正直、职业道德感 维护公正的行为 能快速捕捉信息 信息分析和总结 有效呈现分析结果客观公正人际沟通分析能力团队合作 有效的沟通方式 分析沟通对象的想

41、 法 有效反馈达成共识 参与性 主动承担责任 共享知识和经验第90页/共121页联想HRHR序列的专业能力 了解企业内外部经营环境 联想的战略重点 各业务群组的特性和发展阶 分析业务对HRHR的潜在需求 系统审视HRHR解决方案 掌握HR专业知识和相关法规政策 熟悉人力资源实务操作 了解HRIS HR职能的优化和内部流程改进 指导业务经理使用HR管理工具经营理解协调推进变革管理 人力资源内部的协调与合作 有效推进具体的人力资 源项 目n 有效与不同层面的业务 管理 人员沟通n调各种内部关系和需求n 了解变革的内外部驱动力n 有效推进公司战略所主导的文化、 组织结构、人员结构等变革n 建立相关程

42、序，n 有效与管理人员和员工沟通变革的 必要性及其影响专业能力第91页/共121页素质模型建立及应用中注意的问题：*前提条件不充分*不是以应用为目的去建立*一下子做太多*没有与战略目标紧密联系起来*没有对高层进行充分的宣传*由素质一般的人去组织建立素质模型*首先用来考核*太多的知识技能*从岗位素质模型出发，维护成本极高*素质各部分之间的逻辑联系不强第92页/共121页素质模型建立及应用中注意的问题：素质模型推广应用的关键成功要素：*以应用为导向设计素质模型*循序渐进*变革管理计划：让员工得到实惠，让领导者得到实惠！*从某一具体领域开始*高层管理人员的承诺和参与*不与薪酬挂钩第93页/共121页

43、素质模型与培训的应用：1.职业生涯规划对员工意味着什么?(玩抛圈游戏)第94页/共121页素质模型与培训的应用：提高员工的技能，不断激励员工，因而可保有留有价值的员工，提高员工对公司的贡献，延长有价值员工的工作时间段，最后提高员工在企业工作时的市场价值，成为行业专家。第95页/共121页素质模型与培训的应用：2、职业发展的不同阶段员工有不同的特点：职业发展探索阶段尝试阶段确立发展阶段稳定阶段14-25岁25-30岁30-45岁45岁以上职业发展指导和工作轮换的机会给予晋升，赋予更多的责任成为专家第96页/共121页素质模型与培训的应用：职位层次职位部门高低财务部人事部品质部大部分员工的晋升信途

44、径都是在部门内部专业领域典型的职业发展途径一：第97页/共121页素质模型与培训的应用：典型的职业发展途径二：职位层次职位部门高低市场部销售部高级经理明星员工的晋升途径为先后负责若班干部门后成为通才领导通材第98页/共121页素质模型与培训的应用：第99页/共121页素质模型与培训的应用：一线主管合格员工高级技术员中层管理者高层管理者技术专家高级技术专家高级营销专家营销专家客户经理初做者行政晋升通道行政晋升通道营销晋升通道营销晋升通道研发晋升通道研发晋升通道职业等级体系：在职类职种的前题下开展第100页/共121页素质模型与培训的应用职业生涯规划：企业职业等级：一、基于能力的职业等级二、基于职

45、位的职业等级第101页/共121页素质模型与培训的应用：l创建培训与员工职业发展之间的清晰联系；l使培训系统和绩效管理系统相联系；l创建基于核心能力的培训项目；培训发展体系的目标：第102页/共121页素质模型与培训的应用基于素质模型的培训发展体系:工作分析素质模型职业序列与职业等级发展体系培训体系：课程培训体系(分层分类)内外部讲师体系教材研发体系培训发展组织保障体系绩效考核第103页/共121页素质模型与培训的应用2、基于素质模型的培训体系: 层级 能力能力阶梯一（采购专员）所需的能力：1 2能力阶梯二（采购工程师）所需能力与素质：责任心:1.6,2.4成就感:1.3,1.5考核标准,薪酬

46、级别,人员评估,培训学习计划能力阶段三（采购主管）所需素质能力：1 2能力阶梯三（采购经理经理）采购工程师能力发展阶段：初级工程师中级工程师高级工程师专家工程师对应不同的能力要求和发展计划生产班长牵引机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制新晋员工(基本素质要求)人力资源规划专业序列管理序列技术序列操作序列第104页/共121页监控点监控点不同阶段不同阶段发展路径开始发展路径开始能力测评能力测评目标目标/发展发展牵引牵引KPI考核考核基于素质模型的培训体系基于素质模型的培训体系牵引机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制进阶或淘汰进阶或淘汰培养激励培养激励纳入核心人才造血机制职业发展目标培训发展体

47、系得以有效运作的基础和条件：机制、制度、流程、技术作为有效的支撑。第105页/共121页流程型企业建立薪酬结构的方法流程型企业建立薪酬结构的方法项目管理系统设计员分析员程序员职业通道和职位族工资等级较多等级并且较多工资带第106页/共121页素质模型与培训的应用素质模型于培训体系中的应用:对员工进行有效的评估 找出能力差距 定位所在的职业阶梯层级 纳入培训发展体系当中第107页/共121页素质模型与培训的应用对员工进行有效的评估1、除传统的方法：行为观察法、重大事件考查法、绩效考核2、人员素质能力评估第108页/共121页素质模型与培训的应用对员工进行有效的评估2、人员素质能力评估360度评估

48、反馈汇总分析基于企业素质模型标准岗位能力考核自我评估反馈上级评估反馈下级评估反馈内外部客户评估职业发展规划与方向学习培训计划第109页/共121页素质模型与培训的应用能力盘点与分析专业能力层级ACD123员工B对员工的能力概括出部门的能力结构,最后形成部门整体的能力提高与人才发展策略第110页/共121页素质模型与培训的应用对员工进行有效的评估2、人员素质能力评估：通过评估后，可以从整体上了解被评估人的素质能力胜任状况，是否胜任并有潜力提升；胜任，通过努力可以进一步发展；基本胜任但没有潜力提升；不十分胜任，可改善达到胜任；不胜任；第111页/共121页素质模型与培训的应用有针对性地进行培训：以

49、素质为核心的培训课程体系的建立：确定实现岗位职责/发展方向所需的胜任能力确定目前的胜任能力实施差距分析分析目前的培训/发展活动如何解决差距问题发展/重视与胜任能力模型重点一致的课程提供个人发展计划需要的资源第112页/共121页素质模型与培训的应用有针对性地进行培训：以素质为核心的培训课程体系的建立：重点课程针对性的素质能力通用素质能力中高层素质能力敬业精神团队精神沟通能力领导能力管理变革解决问题执行力有效沟通做结果导向的管理者企业文化找到和留住最佳雇员建立信任高绩效的七个习惯多样化计划与执行第113页/共121页素质模型与培训的应用有针对性地进行培训：对个体员工的素质和素质能力标准的差距分析

50、后，确定每个员工的培训需求，为每个员工建立适应其发展的个人培训学习计划第114页/共121页素质模型与培训的应用有针对性地进行培训：培训需求分析（能力差距）员工所需素质针对性课程体系培训时间地点授课老师如有效的人员领导和管理领导能力六顶帽子思维 项目管理能力 领导艺术与技艺授权技巧与员工管理 个人发展培训计划：第115页/共121页大家共同的参与努力,才能更有效地促进个人及公司的发展成长!第116页/共121页时效型企业建立薪酬结构的方法时效型企业建立薪酬结构的方法建立机制并达到共识角色与业务贡献相关的评价基于素质或专家团的角色族宽带基于素质的晋升主要输出：KPIS：素质：销售开发客服薪酬带第117页/共121页功能型企业建立薪酬结构的方法功能型企业建立薪酬结构的方法功能性组织范围责任技能和知识详细的工作说明书知识之广度N知识之深度ABCDE基于小组评估职位评估指引表与薪酬相关的等级结构第118页/共121页 任 职 资格等级客 户关系市 场营销合 同管理核 心产品组 织运作行 业知识组 织管理客户经理1级 客户经理2级 客户经理3级 客户经理4级 客户经理5级客户经理6级 销售人员任职资格标准销售人员任职资格标准-专业知识结构专业知识结构 第119页/共121页请提出您们的想法和意见！谢谢！第120页/共121页感谢您的观看。第121页/共121页