范文2我国中小企业战略管理中存在的问题及解决对策

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1、学 生 毕 业 论 文 专 业 现代企业管理 指 导 老 师 论 文 题 目 评 语： 评分 指导老师签名 论文答辩评价：答辩组评定成绩及答辩委员签名学生联系电话： 论文答辩题目 办学点: 论文题目：指导老师 学生姓名考号论文答辩题目1.2.3.答辩组评定成绩答辩委员（签名）：学生联系电话： 目录目录I摘要 II关键词 II一、 绪论 (1)（一）本文研究的背景和意义 (1)（二）本文研究的对象及主要方法 (1)二、 中小企业发展的研究综述及界定 (3)（一）国外中小企业发展的研究概述 (3)（二）我国中小企业发展的研究概述 (3)（三）中小企业的界定 (4)三、 中小企业战略管理概论 (5)

2、（一）战略管理的定义 (5)（二）中小企业战略管理的特征 (6)（三）中小企业战略管理的意义 (7)四、 我国中小企业战略管理的现状和存在的问题(8)（一）我国中小企业的发展阶段分析 (8)（二）我国中小企业战略管理存在的问题 (9)五、我国中小企业战略管理问题的解决对策 (12)（一）我国中小企业战略管理的方向和原则 (12)（二）外部环境需要对我国中小企业战略管理的帮助与扶持 (12)（三）我国中小企业阶段性所需要的战略管理方法(13)六、SWOT分析法在企业战略管理中的实际应用(21)（一）我国中小企业战略管理的SWOT分析 (21)（二）某企业的SWOT分析 (22)结论 （25）致谢

3、 （26）参考文献 （27）我国中小企业战略管理中存在的问题及解决对策摘要:随着我国社会市场经济竞争愈演愈烈，中小企业的存在与发展也面临着越来越严重的挑战与考验。我国中小企业在战略管理上的现状一直不容乐观，发展过程中存在诸多的问题与不足。如何制定一套适合中国国情的在管理实践中可持续发展的企业战略管理方案成为我国现阶段的重要工作研究方向。本文从分析我国中小企业战略管理的基本内涵、概念、现状的基础上入手，通过运用SWOT法、案例分析法等相关方法对我国中小企业发展战略管理上所存在的问题进行分析探讨，并提出解决这些问题的对策方法。关键词：中小企业 战略管理 SWOT分析法 企业战略编号：时间：2021

4、年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第- 31 -页 共37页一、绪论（一）本文研究的背景与意义从人类进入二十一世纪以来，中小企业成为各国经济体系结构的基础和社会经济持续发展和繁荣稳定的重要因素。从现阶段世界经济发展的角度看，中小企业的生存和发展既是各国经济的重要组成部分，又是世界经济发展中的一大共同难题。中小企业提供了广泛的社会就业机会，是社会经济增长的动力，是社会财富的主要提供者。改革开放二十年来，我国经济持续增长，中小企业得到突飞猛进的发展。据国家经贸委提供的最新材料表明，目前全国工商注册的中小企业已超过1000万家，占总企业数的90%；中小企业实现工业总产值占全国的60%，实

5、现利税占全国的40%；中小企业提供了大约75%的就业机会，占新增就业人数的90%左右；我国1500亿美元左右的出口总额中，约60%来源于中小企业。1据有关部门统计，八十年代以来，中小企业的年产值增长率一直保持在30%左右，远远高于总的经济增长速度。九十年代以来，我国工业新增产值的76.7%是由中小企业创造的。目前我国的食品、造纸和印刷行业产值中中小企业占70%以上；服装、皮革、文体用品、塑料制品和金属制品行业产值中小企业占80%以上；木材、家具行业产值中小企业占90%。2由此可见，中小企业对我国经济增长和社会发展的作用功不可没。本文以中小企业发展战略管理作为研究内容，结合我国国情和中小企业现状

6、，在学习国外发展经验和实际做法的基础上，分析研究我国现阶段中小企业发展过程中所存在的一些问题，并针对这些问题，如技术创新问题、竞争与合作问题、企业文化与人才引进问题等。提出一些解决之道和对策方案。为我国中小企业创造一个良好的可持续发展的经济环境，实现健康发展提供经济基础和理论支持，同时，这对我国中小企业的战略管理实施具有非常重要的实践价值和现实意义。（二）本文研究对象及主要方法本文在分析中小企业发展战略研究意义的基础上，结合SWOT法、案例分析法重点研究中小企业战略管理的综述与界定、中小企业战略管理的主要特征和意义、中小企业发展战略管理的现状与问题、中小企业发展战略管理的问题解决对策四个方面的

7、问题。1、 具体研究内容（1）中小企业发展的综述与界定随着社会经济的发展，中小企业的界定也在发生改变和调整。本章通过国内外对中小企业发展研究的相关数据资料的分析和中小企业的概述引出中小企业的界定标准及作用。（2）中小企业战略管理的主要特征和意义研究中小企业的发展战略，首先要明白何为中小企业以及它的特点、作用和现实存在的意义。社会上对中小企业的定义分广义和狭义两种理解。广义上的中小企业，一般是指除国家确认的大型企业之外的所有企业，包括中型企业、小型企业和微型企业。狭义上的中小企业则不包括微型企业。本章就是对这些进行详细分析。（3）中小企业发展现状和存在的问题各国对待中小企业的理解和扶持影响着中小

8、企业的发展。我国中小企业资本少，经营规模小，筹资能力弱，在人才、技术、信息等方面缺乏优势，但决策较快，生产经营动机灵活，中小企业必须考虑自身优劣势，并结合所处的外部环境中存在的机会与威胁，发挥比较优势，选择发展战略。本章对其发展的现状和存在的问题进行详细分析，为下面的对策提供支持，做好铺垫。（4）中小企业发展问题的解决对策与战略分析战略管理它是一个过程，通过这个过程制定、执行评估战略。其典型的四个阶段是：分析、制定、执行和评估。本章通过对中小企业战略管理中所存在的问题提出解决对策和战略方案。旨在提出一套适合我国中小企业发展的战略管理实施方案和解决问题之道。2、运用的主要分析方法（1）SWOT法

9、：（也称TOWS分析法）即态势分析法，二十世纪八十年代初由美国旧金山大学的管理学教授韦里查提出，是对自身相对于竞争对手的相对优势、劣势、机会与威胁所进行的综合性比较分析，经常被用于企业战略制订过程。3SWOT法的优点在于容易理解和使用、引领整体方向、竞争性分析和强势开端；而它的缺点在于结果为细目清单、过于简单、产生岐义、相关性差、静态视图。（2）案例分析法: 通过具体的成败案例来更具体、客观地阐述了中小企业在战略选择上应该借鉴和注重的相关事项和处理手法。二、中小企业发展的研究综述与界定（一）国外中小企业发展的研究概述中小企业在国民经济活动中具有重要的地位。其不仅保证了充分的就业机会，更促进了发

10、明创造、维持市场的活力、提高经济效益，确保国民经济稳定运行，这些方面具有大企业所无法替代的积极作用。在美国和欧盟，以德国以代表，中小企业在全国企业总数中的比重达到90%以上，创造的国内生产总值占全国50%以上，中小企业创造了60%以上的就业机率，3060%的出口率；近年来，中小企业在发展中国家的国民经济中的作用更是显而易见。例如，西班牙、阿根廷、泰国等国家，中小企业占全国企业总数的90%以上，提供了高达7090%的就业机率，并贡献了约40%的GDP；在南非、埃及等非洲国家，中小企业贡献了70%的就业率和3040%的GDP。而在新兴工业化国家，中小企业也是出口创汇的重要源泉。在工业化发展较好的东

11、亚经济体系中，中小企业贡献了制造品的较大份额，如在中国台北这一数值为56%。4（二）我国中小企业发展的研究概述1、我国中小企业发展的现状概述 目前，我国中小企业已达4200万户（包括个体工商户），约占全国企业总数的99.8%。个体和私营企业占到“十五”期间国民经济年均增长9.5%，而规模以上中小工业企业增加值年均增长28%左右。截止2006年底，我国中小企业创造的最终产品和服务的价值占国内增加值的58%，社会零售额占59%，上缴税收占50.2%，提供就业机会占75%，出口额占全国出口的68%。在从事跨国投资和经营的3万户国内企业中，中小企业占到80%以上。在我国1500亿美元左右的出口总额中，

12、约60%来源于中小企业。5表2-1 2010年,2002年全国及东中西部部分省份中小企业情况 单位:万户2002年2010年增长(%)全国3901023262广东3281.34254四川734.5490湖北824.98310资料来源:中国统计年鉴 20112、我国中小企业战略管理的研究综述纵观这些研究学者对其的探讨和分析，我们发现我国中小企业的战略管理方针越来越明确，发展方向也趋于明确，有章可循。例如，钱德森（2011）指出企业的战略管理应该与企业外部环境相适应，并对企业的资源和结构要进行可行性的优化配置。他认为公司的战略管理是高层管理者研究、制定、实施和控制企业组织的长期目标、成长方式和组织

13、架构的过程。6另一方面，程艳（2010）指出一个企业的战略管理要学会战略分析，明确企业的优势与劣势的基础上建立战略联盟，取长补缺共同开发市场。7周骅斌（2011）指出中小企业制定明确的战略管理需要明确企业的组织使命，在量化的阶段性目标上落实有效的管理措施，并不断地进行总结与提升。8而在中小企业的发展过程的问题研究方面，居占杰（2003）指出人们对中小企业的发展普遍存在轻视和偏见。他认为中小企业现阶段的发展需要政府的大力支持和协助。政府应该在立法、管理、融资和税收等方面加大扶持力度，为中小企业发展创造良好的条件。9中上企业战略管理是一个长远和持续的问题。在此，中小企业在发展的迷途中认清自身的问题

14、所在，确定明确可行的发展方向和目标，发展自身的优势，研究和借鉴别人成功的经验为自己铺路，共同创造“专、能、特、新”的企业发展方向。（三）中小企业的界定何为中小企业，在社会认同和制订扶持政策的实践中，对中小企业也有广义和狭义两种理解。广义上的中小企业一般是指除国家确认的大型企业之外的所有企业包括中型企业、小型企业和微型企业。狭义的中小企业则不包括微型企业。10一般而言，各国对中小企业的界定可以有定量界定和定性界定两种方法。定量界定是指试图通过一定的数量标准来准确划分中小企业，主要包括从企业雇员人数、资产额以及销售收入三方面进行界定。11表2-2 部分行业标准行业名称中小企业标准工业职工人数200

15、0人以下或销售额3亿元以下或资产总额为4亿元以下建筑业职工人数3000人以下或销售额3亿元以下或资产总额为1亿元以下零售业职工人数500人以下或销售额1.5亿元以下批发业职工人数200人以下或销售额3亿元以下资料来源：刘伟东 陈凤杰 中小企业现代经营 东北财经大学出版社 2002尽管世界各国对中小企业的界定方法各不相同，但无论是在发达的资本主义国家，还是在新兴的发展中国家和地区，中小企业在国民经济中都起着举足轻重的作用。三、中小企业战略管理概论（一）战略管理的定义战略一词引入到企业管理中只有几十年的时间，不同的学者与经理人给战略赋予了不同的含义。在众多的关于战略的定义中，明茨伯格对于战略定义具

16、有代表性。他从五个方面提出了战略的定义，即战略是：计划、计谋、模式、定位和观念。在此基础上，得出战略管理定义为：根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依据企业内部的能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态过程。12图3-1 战略基本要素与五种基本战略模式（资料来源：王小刚战略绩效管理最佳实践）2011通俗而言，战略是企业为获得持续的竞争力而所制定的方向、方针、政策、策略和措施，是一种具有远见性的谋略。随着时间的推移对其做出适当的纠正性调整。制定、实施和执行战略是公司管理的核心与灵魂所在。图3-2 战略管理波特的五种力量模型（

17、资料来源：根据华牧的中小企业经营管理整理）2003战略管理的重要性在企业管理中已越为显著。因此，企业根据自身的优势和所面临的外部环境，结合自身利益和持续发展的方向，有效协调企业自身与外界相互关系。从我国现阶段的基本国情出发，处理好中小企业创业与成长的发展战略，对企业未来的发展方向进行自主选择和自我设计。图3-3 战略管理的执行过程（资料来源：王小刚战略绩效管理最佳实践）2011（二）中小企业战略管理的特征中小企业的战略通常是突发形成的，战略过程常常由危机驱动。属于直觉或者经验型战略，受企业家的个性、价值观和志向等影响。战略计划通常是非正式的，通常类似于规划的决定过程。长期计划在管理中作用很小，

18、而短期计划作用较大。战略制订者只与利益相关者进行交流，而不与员工进行交流。企业越成功，其战略越明确，竞争优势也就越明显。图3-4 战略选择矩阵（资料来源：陈小平中小企业经营之道）1998（三）中小企业战略管理的意义中小企业已日益成为世界经济增长的主要引擎，促进中小企业发展也已成为大多数国家最重要的经济社会发展战略之一。中小企业也成为我国市场经济体系下重要的组织部分和组成力量。在国民经济中占有十分重要的地位，它们是推动我国经济增长的一支重要力量，是国民经济的重要组成部分。同时，中小企业具有大型企业无可比拟的优势，中小企业的监督成本往往就显得要比大企业低。大力发展中小型企业，尤其是高新技术企业，培

19、养一大批有活力的中小企业，充分发挥中小企业优势，使其向“专、精、特、新”的方向发展，能够在一定程度上抵制金融危机的冲击，分散和化解风险，保持国民经济发展的良好势头。中小企业的发展有利于缓解我国就业压力、稳定经济社会秩序。而且，中小企业的发展有利于促进了我国对外开放的扩大。我国发展外向型经济，最直接的体现是大量中小型外商投资企业的建立与发展。到1997年底，在我国登记注册的外商投资企业数为235681户，已经开业的有14.5万户，从业人员达到1750万人。13图3-5 战略的作用（资料来源：查尔斯E班福德战略管理）2011四、我国中小企业战略管理的现状和存在的问题（一）我国中小企业的发展现状分析

20、1、外部环境现状分析由于受到计划经济和国情的影响，我国企业之间长期存在着不公平现象，表现在政府政策扶持、技术进步、银行贷款、税收等方面，中小企业、民营企业无法享受到与大型企业、国有经济的同等待遇。而导致我国中小企业发展缓慢、体制体系不完善的首要因素是理论认识与思想观念上的偏见和误区。由于客观因素的局限，人们在较长时期内对中小企业的发展存在理论认识与思想观念上的偏见和误区。中小企业中有相当数量的非公有制企业，那种以所有制占优势的公有制观念，常常使非公有制企业感到竞争的不公平。 其次，中小企业注册体制不完善，注册程序繁杂。在我国，通常筹办一个中小企业，从开始到最后注册登记，少则一个月，多的达几个月

21、，甚至个别的长达半年到一年。这样的话，一个企业注册下来，市场需求极有可能将发生较大的变化，商机也将早已不复存在。而且，繁杂的审批环节使得兴办的中小企业，注册成本加大，进而成为企业投资的重要部分，最终导致投资效率降低，运营成本加大。再者，涉及中小企业管理的机构多，税收和苛捐杂税负担过重。从中小企业全部负担看，各种苛捐杂税费约占三分之二，税收只占三分之一。14结合实际情况，我们不难看出，经济越是不发达而且中小企业越是少的地方，这些负担就越重。繁重的税务负担，严重影响和制约了中小企业的健康发展。最后是有关中小企业发展的法律法规不健全，政府宏观管理滞后。长期以来，我国虽然在修改宪法时承认个体私营经济的

22、地位，但是在法律保护上却没有体系性明确的和可操作性的法律和法规。而且在实际工作中，对中小企业的宏观管理也较为分散，口径不一致。管理范围仅限于国有和集体中小企业，管理方式也有较强的行政管理特征。2、内部因素现状分析首先，产业规模小、资金短缺、融资困难。中小企业贷款难，生产经营过程中所需资金不足，极大制约了中小企业的发展。从2011年2月份的中国人民银行网站不同类型银行的存贷比率情况数据中来看四大国有商业银行占59%，全国性大银行占65%，全国性中小银行占85%。15表4-1 2008-2010年中小企业贷款增长情况年份小企业贷款全部贷款小企业贷款占非金融公司及其他部门比重（%）小企业贷款占金融公

23、司比重（%）余额 （万亿元）增速 （%）余额 （万亿元）增速 （%）20107.529.350.919.920.4714.3320095.832.242.631.718.2413.5120084.432.015.017.8612.85资料来源：中国年监会2010年报和人民银行网站其次，中小企业技术创新意识淡薄。中小企业技术创新是影响各国经济增长的重要因素。而在我国，人们一谈到技术创新，往往“重大轻小”。把注意力更多地集中在大企业、大集团身上，将中小企业视作配角。以为企业规模越大，创新能力越强；觉得中小企业缺乏自主创新，处于简单模仿的被动地位。然而事实却恰恰相反，中小企业构思灵活、富有竞争力和扩

24、张性。因此，重视中小企业的技术创新，鼓励中小企业进行各种创新，并为其提供良好的外部创新环境。再者，中小企业人才缺失，企业员工整体素质较低，缺乏现代经营管理理论。中小企业经营者素质和职工素质大多数偏低，人才缺乏。一些中小企业的经理受自身素质的限制，对企业未来的发展不做筹划。也有的采用家族式的管理方式，在管理中存在决策简单化、专制化的现象，很难引进和采用先进的生产技术，走上科学化、现代化的轨道。还有一部分科研院所创办的企业，虽然企业领导人是科技人员出身，但却不熟悉市场营销之道，使企业得不到应有的发展。 另外，许多中小企业思考的经营出发点是自己的产品、产品所适应的消费者、产品需要的促销手段以及营销组

25、合等，这种以产品为导向的经营指导思想很难适应现代市场竞争的需要。（二）我国中小企业战略管理存在的问题我国中小企业在战略管理方面主要存在两大问题，一是根本没有制定企业的发展战略而盲目发展；二是制定一些不切实际的战略，却根本无法实现，最终导致中小企业短命。16造成这些问题的成因归纳起来有以下几个方面：1、战略认识比较肤浅，缺乏长远的战略眼光企业战略是对企业的整体谋划，决定着企业的发展方向。在这方面，我国的某些大企业还给与了相当程度的重视，而大多数中小企业仍未能转变观念，发展自身的战略管理。比较严重部分在于中小企业不了解战略管理的意义，认为战略管理是大企业的事。其实，战略管理对于中小企业同样重要。因

26、为中小企业的诞生，往往是因为发现了市场空缺。在短时间内成立起来，即使没有足够多的资金，足够领先的技术也可以很快的生存发展。正是由于这种偶然性，使很多中小企业在开始就没有一个完整的企业规划，其结果造成了企业目光短浅，只看到眼前的利益，看不到未来的发展变化及企业的应对措施。2、战略管理缺乏有效实施方案中小企业的战略管理更多的是设定远期目标，而忽视了以中小企业来说更重要的反而是具体实施的步骤。使得中小企业空有目标却不知道如何朝这个方向努力。这使得企业战略管理流于形式。首先，我国许多企业战略管理的手段单一，在战略类型上重“进玫”轻“防御”；其次，我国中小企业战略管理缺乏相应的应变能力。有些企业的决策者

27、没有将战略管理视为日常工作，抑制了战略管理的灵活性和创造性。即使有的企业懂得在战略实施中对战略进行修正，但由于缺乏必要的知识和经验的积累，不能够正确选择合适的时机进行完善。3、战略管理模式单一 中小企业的战略管理更多的是对大企业或成功企业经验的模仿，这本来无可厚非，但单纯的生搬硬套就导致了战略管理形式的呆板、不切实际，从而忽略了中小企业独有的特点，没有形成自身发展所需的核心竞争力。严格讲，国内大部分的中小企业还谈不上有真正的战略定位。大部分中小企业成立、运行的现状，很多出于对源于短期的市场需求，它们所制定的一些规划，没有从发展的趋势考察。即使有些企业开始着手发展战略定位的研究。但在指导思想、内

28、容和实施上都带有很深的计划经济的烙印。以此定位的发展战略根本无法适应残酷的市场竞争，有的不可避免地成为泡沫经济的畸形儿。有些企业没有战略或是脱离宏观、行业环境，对行业中企业发展规律的缺乏全面深刻了解，以公司历史经验或领导人直觉，依葫芦画瓢定一个所谓的战略，没有一个长远的可持续发展的战略方向。4、企业战略管理定位不当我们常常看到各种各样企业战略被提及。比如：人才战略、生产制造战略、IT战略、营销战略、成本战略等等。这些实际是职能战略，他们回答的是企业怎么达成目标的问题，而不是企业战略。企业战略是一个有纲有目，纲目并举的整体。17企业战略决定了业务战略和职能战略。职能战略是企业战略的支撑。往往有很

29、多企业将这两者混为一谈，以职能战略代替企业战略。下面以一个案例来进行更详细的分析：这是一家成立于1997年立足于本地区从事主食生产和销售的连锁型企业。2001开始涉足熟食和地方传统小吃。2003年开始着手进入餐饮业，员工有500多人，以超市专柜和专卖店为主要销售方式，企业先后与当地大型的几家超市连锁企业建立长期合作关系，销售网点迅速在本地区展开并实现了快速扩张，销售业绩实现了空前的飚升。但是随着企业的扩张，企业领导越来越感觉企业难以控制，外部客户投诉增多，质量问题频发。内部部门协调困难，经常出现部分网点断货问题。人员流动率上升，在公司服务3年以上员工不到10%，50%以上员工服务不到1年。管理

30、成本上升迅速，公司的盈利不如3年前。结合以上案例和应用理论方法，经过系统分析发现该公司是典型的以职能战略代替企业战略的状况。其表现如下：第一、企业的中层领导以上干部，基本都是从销售部门提拔起来的，多年来公司一直以开店数量和单店营业额作为考核指标，强调快速发展抢占区位，随着销售网点增加销售额上升，生产能力却没有跟上。第二、为集中采购和各网点配送，公司建立了自有的物流部门，采购方面仅由一人负责并且还是兼任，长期向固定的几家供应商采购，对原材料质量难以把关到位，该拒收的货没有拒收。该压付的款没有压住。虽然公司得到了一个结款快、信誉好的名声，但是采购成本长期居高不下，在配送上公司的自有车队，在高峰时段

31、显得捉襟见肘，有时甚至不得不动用公司领导的轿车配送，但在其他时段又长期闲置，造成极大的浪费。第三、品牌战略混乱，企业在进入熟食、餐饮和传统小吃等市场时，收购了几家公司，但是长期未进行品牌整合，制定统一的品牌战略，公司根本没有能力同时对多个品牌进行推广，使得这些品牌处于最原始的自然经营状态，仅仅起到商标的作用。第四、人才战略缺失。公司现有的中层干部基本上都是与企业共同成长起来的。公司没有新的员工培养计划和必要的新陈代谢。目前的中层岗位只要有稍微的变动公司都会受到重大影响，这就助长了部分干部的骄横之气，而公司拓展新的业务上也没有合适的人才可用。五、我国中小企业战略管理问题的解决对策（一）我国中小企

32、业战略管理的方向和原则中小企业在制定发展战略时，要注意做到“四个”相适应：即要注意与国家的宏观经济、政治环境相适应，要注意与国家的方针政策相适应，要注意与本企业的核心竞争力相适应，要注意与消费者的需求发展方向相一致。18企业的战略定位，其实质在于通过对企业的内外部环境的分析，为企业选择一个与众不同的、能充分发挥自己优势的发展途径和方向。根据我国中小企业的特点和实际需求出发，要进行正确的战略定位，应该在突出自我优势、增强企业市场适应性的基础上，打破常规、紧抓企业本质、发扬民主精神，收集公司各层次的员工和企业的其他成员的意见和信息，经过分析研究，尽量将其融入企业发展方向的远景展望之中。（二）外部环

33、境需要对我国中小企业战略管理的帮助与扶持 加快中小企业的发展，既是经济增长的需要，也是改革与发展的需要。为推动我国中小企业的发展，实现中小企业现代化，我们应当结合我国的国情，吸收、借鉴国外发展中小企业的政策措施，尽快制定具有中国特色的振兴中小企业的政策措施，在法律法规和方针政策上对中小企业的发展实施管理和扶持。1、建立健全完善的法律保障体系发展中小企业，先要解决中小企业在我国的地位问题，同时要对中小企业的发展实行一些必要的鼓励与优惠政策。尽快加强立法，建立健全法律体系，在法律中明确中小企业的基本方针、政策、发展方向和管理原则，解决中小企业在管理上无法可依的问题，特别是中小企业的扶持，以使得对中

34、小企业的援助走上法制轨道。2、设立统一的中小企业管理机构长期以来，我国中小企业一直是处在被限制或任其自然的背景中发展的，由于缺乏战略上的重视，及宏观上的协调。今后中小企业的发展与否，将同政策的扶持力度密切相关。同时，中小企业也需要一个长期的发展战略。这表明，成立一个专门的、强有力的、统一领导、管理、协调中小企业发展的国家一级行政管理部门，是中小企业自身发展的需要，也是执行国家的中小企业长期发展战略的需要。193、建立健全的中小企业社会化服务体系我国中小企业职工队伍技术水平普遍很低，技术人员又少，而且大多数中小企业的管理者也没有经过专门的、系统的现代化经营管理培训。这些弱点与不足，需要借助政府和

35、社会力量来克服。因此，需要建立专门为中小企业服务的技术、管理培训和服务机构，加大对中小企业主要经营者、财会人员和管理技术人员的培训力度，并在企业诊断、法律顾问、信息采集与交流、技术开发、资金融通、市场拓展、产品展览、营销广告等方面为中小企业提供必要的帮助。4、建立中小企业融资体系 改革的实践证明，中小企业普遍面对着融资的境况，如果单靠“放小”的政策是不够的，必须实行改革与扶持的双重政策。这是缓解我国目前中小企业资金严重匮乏的重要措施，也是加速中小企业发展的一条捷径。针对中小企业的融资困境，金融业在重点支持大型企业改革的同时，应在多层次、多方位地支持中小企业的融资。进一步拓宽中小企业的融资渠道，

36、发展适合中小企业特点的直接融资方式，建立和健全专门为中小企业服务的金融机构体系。（三）我国中小企业阶段性所需要的战略管理方法企业在不同的发展阶段，所呈现出的特点是不同，因而对战略形态的要求也不同。只有针对企业每个发展阶段的特点，策划并选择适合其阶段发展的战略方法对中小企业的发展才有实际意义。表5-1 行业生命周期各阶段的特点阶段出生阶段成长阶段成熟阶段衰退阶段重建阶段需求类型尝试者早期接受者广泛渗透大众市场传统教育忠诚核心新客户新细分市场竞争少数几个新进入者进入者与现有企业条件动荡退出产能过剩退出战略差异化差异化低成本低成本聚焦差异化低成本新的差异化价值创造创新品种范围和进入市场过程:标准化、

37、一致性和可信度商品化、成本效用削减成本减少资本实现核心的价值链能力的杠杆作用价值链焦点选择：内部和上下游扩展和重新定义：内部下游存活：内部存活：内部重新配置：重新定义行业；重新定义价值资料来源：查尔斯E班福德 战略管理 中国人民大学出版社 20111、创业阶段的战略选择 创业阶段的战略策划重在保证企业生存，如果生存问题不能解决，那么发展和壮大就只能成为空想。创业阶段是企业成长的特殊阶段，所有企业都要经受创业的考验和磨难。在创业阶段中小企业一般都存在资本不足、生产规模较小、技术落后、经营比较脆弱等问题，因而成活率不高。但它们的可塑性强，一旦走出创业阶段，即能实现快速发展。为了生存，创业阶段的中小

38、企业应选择较为简单的、适合自身实际的战略形式。主要表现为：（1）承包依附战略即依靠大企业或外商的力量，承包加工某些配件、产品或输出劳务，实施“生存互补”战略。20依附有实力的大企业或外商，为其提供配套生产与协作服务，不但容易起步，而且市场风险小。在没有过硬技术、独立产品的情况下，为大企业、大集团搞专业化协作配套、拾遗补缺，不仅是可行的选择，而且是一种战略性的准备。许多后来成为大企业集团的中小企业就是这样起步的。比如做汽零配件成为上市公司的万向集团；为外厂整整做了五年日化产品加工而成为中国弛名商标的纳爱斯等。（2）夹缝生存战略就是寻找市场空白战略。任何一个市场都不可能是天衣无缝的，尽管竞争激烈甚

39、至整个市场供大于求，但经过认真地细分，总能找到一些空隙。中小企业的优势是机动灵活，适应能力强，只要敢于“钻”市场空隙就会出现。例如，农夫山泉的“天然水”就是钻了娃哈哈、乐百氏的“纯净水”的空隙，而成为中国饮品市场的三大品牌之一。2、成长阶段的战略选择经过创业阶段的中小企业，整体素质有了较大程度的提高，特别是有了一定的物质、技术和管理经验的积累，因而发展速度开始加快，企业进入成长阶段。对中小企业来说，成长阶段机遇与威胁并存，出于内部增长的强烈愿望、经营能力的实实在在提高，外部环境的变化、机会的增多为企业赢得了迅速增长的条件。所以，在成长阶段，中小企业要保持清醒的头脑，既要敢于抓住发展的大好时机，

40、又要防止21急躁和冒进。（1）专业化战略 所谓专业化就是经营单一产品或服务，专业化与多元化是相对的两种战略形式。22这是根据中小企业规模小、资源有限的特点而制定的一种战略。经过创业阶段的考验，中小企业尽管有了一定的经济实力，但技术开发、市场营销、渠道建设、融资手段等方面同大企业相比仍然处于劣势，如果贸然进入其他领域开展多元化风险极大，甚至会断送前程。但是可以集中兵力，通过选择能使企业发挥自身优势的细分市场来进行专业化的经营。采用这种战略中小企业可以通过扩大生产批量、扩大专业化程度和产品质量，提高规模经济效益；可以以集中经营目标，有利于中小企业提高管理水平，提高技术水平，争取有利地位；再者，随着

41、需求多样化和专业化程度的需要，大企业也普遍欢迎这些专业化程度高、产品质量好的中小企业为其提供配套产品；（2）特许经营战略 特许经营是当今世界最流行的一种商业运作模式，风靡世界的“麦当劳”、“肯德基”就是特许经营的典型代表。23所谓特许，就是由一个公司来做总部，大批小商人在独立经营前提下，加盟做分店。24特许总部向加盟者提供商品、经验、品牌、信息支持等，加盟商以有偿的方式购买特许权。特许经营赚钱的原理在于，通过分工协作，改变了独立店单兵作战的被动局面，实现多网点配合作战，高水平分工，从而提高经营竞争力。中小企业一旦创出品牌或商业模式，要实现快速发展，采取特许经营的方式，可以通过加盟商迅速获取资金

42、、人才、市场以及社会关系等资源。既能快速分销商品或服务，又能大幅度提升企业的品牌形象和社会知名度。3、成熟阶段的战略选择经过创业和成长阶段，中小企业的经营规模和经营领域都有显著的扩大，企业组织结构和管理方式开始多样化和复杂化。企业经营总体呈现稳定发展态势，这意味着企业进入成熟阶段。处在这一时期的企业特点是：一方面生产经营相对稳定，但领导人思想渐趋保守，企业整体效率开始下降；另一方面企业产品或服务具有较强的市场竞争力，甚至在某些项目或业务领域构筑了进入大企业的门槛，但企业在产品、技术、市场、管理创新等方面开始徘徊，企业活力开始减退。（1）技术创新技术创新能力是中小企业生存之源泉。25目的在于维持

43、正当的市场竞争秩序，提高市场的资源配置效率。实施技术创新，可以通过建立技术联盟，形成开发体系。随着科技进步速度的加快和产品生命周期的缩短，技术创新的难度和复杂性越来越高。由于规模、人才等方面的限制，中小企业很难获所有的关键技术。同时在激烈的市场竞争环境中，独立完成一项复杂的技术创新，无论从开发周期还是投入成本看，都将面临很大的市场风险。因此中小企业尽量利用外生资源，寻找与其他企业、机构结盟，共同研究开发新产品和实施技术转移是明智的选择。表5-2 技术创新与产品进入市场所需的时间 单位：年企业产品设计生产样品投入生产进行销售合计中小企业0.690.181.170.182.22大企业0.990.3

44、91.360.313.05资料来源：汤世国 技术创新经济活力之源 科学技术文献出版社 1994采取技术联盟方式，不仅可以实现资源共享和优势互补，大大缩短开发周期，还可以有效降低创新成本，提高创新的经济效益。在联盟对象的选择上，不同企业应结合自身情况，基于资源与能力的互补性加以选择。第一、中小企业的集体性工业研究。集体性工业研究指部门内、企业间的合作研究。它还可加强对中小企业生产、管理与销售过程的介入，而不仅局限于研究领域；第二、加强与科研单位和高等学府的合作。根据统计数学，到1997年，我国共有科研单位7558个，高等院校3343个；到1999年，我国从事科技活动的人员共有271万人，其中科学

45、家和工程师共有150万人。26利用这笔无形的财富，将之转化为生产力是必要的；第三、建立中小企业间的经济合作。这种合作中，各中小企业仍能维持很高的自治程度和不规模的优势，即活力、灵活性和创新精神，又能克服耽搁存在时规模偏小引致的劣势，而拥有大企业一样的技术、资金销售和管理等。表5-3 企业技术创新的障碍性因素因素类型障碍性因素位次所占的比率经济因素1、缺乏创新资金172.72、创新风险大535.23、创新成本高22.84、创新回收期长1023.15、创新收益不明显17.7能力因素1、研究与开发经费少337.62、缺乏创新人才251.03、缺乏技术信息435.94、缺乏市场信息631.55、消费者

46、不接受11.86、销售网络不适应923.27、创新时机难以把握822.68、缺乏技术能力19.8其他因素1、易被模仿假冒26.52、企业产权不明晰，奖励不到位78.33、科研人员与工人缺乏配合1.54、法规条例8.6资料来源：高健 傅家骥 中国企业技术创新的关键问题1051家企业技术创新调查分析 中外科技政策与管理. 1996(1)此外，还要建立起能调动全体员工积极性，有利于技术创新和技术优化的机制，把科研人员在新技术、新产品研制中投入的复杂劳动与成果商业化后取得的经济效益挂钩，加快科技成果商品化的进程。表5-4 中小企业和大企业在技术创新中的优势和弱点比较中小企业大企业营销对市场需求变化反应

47、迅速但开拓国际市场代价较高具有健全的营销服务体系，对现有的产品有较强的市场开拓能力管理规律少，有活力，业主/经理敢冒风险，善抓机遇，当机立断职业经理现有控制内部复杂机构的能力，也善于制定公司战略。但官僚机构办事效率低，决策时往往受怕担风险的财务人员的牵制。经理大多是行政管理人员，可能带来长远发展的机遇缺乏敏感性内部交流具有非正规的、有效的内部交流网络，解决问题快内部交流手续繁琐，渠道不畅，导致外部威胁或机遇反应迟钝技术力量缺乏称职的技术人员和设施难以在相应规模上将技术力量组织起来支持研究与开发有能力引进科技专家，有力量建立和支持大型的研究与开发实验室外部联系缺乏时间和精力来物色和引进关键科技力

48、量和信息有能力物色外部科技人员并提供必需的信息和设施。可以将研究与开发任务分包给有专业特长、成本较低的外部单位。有实力购买关键信息和知识产权融资筹措资金尤其是风险资金的难度大，创新总意味着是一项不自量力的财务风险。企业也没有能力同时投入若干项目，以分散风险有能力同时投入若干个项目以分散风险，进行新产品和新工艺多样化开发，以及多渠道开拓新市场规模经济在某些方面规模经济对其有负面影响，无力建设完整的生产线，进行生产的纵向一体化有能力在研究与开发、生产和营销中获得规模效益，有能力开发生产系列配套产品，有能力对大型项目投标扩展难以为扩大生产筹措资金，经营难以控制因扩大规模而带来的复杂的组织机构有能力为

49、扩大生产筹措资金，有能力为多种经营、组织联合企业或兼并其他企业投入资金知识产权在处理知识产权时遇到问题时，无时间和精力投入法律诉讼有能力聘请知识产权专家，对侵权者提出法律诉讼政府管理往往不能适应复杂的规章制度，难以承担照章办事带来的开支有能力为规章制度提供法律服务，为应付政府管理而引起的支出可以在规模经营中分摊资料来源：唐菊裳 国外小企业融资、管理、创新、模式 中国计划出版社 1999（2）人才引进和企业文化再造现阶段我国中小企业无论是经营管理的高级人才，还是从事各种专业管理和技术工作的专门人才，都远不能适应其发展的要求。中小企业要更新观念，多渠道引进人才，树立正确的人才观念。树立人力资源是企

50、业发展第一资源的观念，要舍得在人才培养上投入，中小企业应建立多样性、多层次性的人才观。企业文化从某种特定意义上可以说是“企业家”文化。27因为企业是由领导者进行管理的，企业文化在很大程度上取决于领导者的决心和行动。企业文化是发展与培育企业核心竞争力的根基，企业文化优化了培育企业核心竞争力的内部环境，企业文化为企业核心竞争力的创新提供不竭的动力。所以，企业领导者应该带头学习企业文化知识，对企业文化的内涵要有深刻的认识，对建设本企业文化有独到的见解，对本企业发展有长远的战略思考。（3）国际化战略中小企业进入成熟阶段，市场竞争必然进一步加剧，特别是本地原有的资源优势难以支撑企业大规模发展时，实施国际

51、化战略是紧迫的必求。我国内部资源短缺与快速发展的国民经济之间存在着巨大的矛盾；加强初级产品贸易和经济技术的国际合作是中小企业日益发展的需要。图5-1 进入国际市场的战略要素（资料来源：李仕明 现代企业经营战略管理）2010图5-2 中小企业国际化经营主要形式（资料来源：根据曾路 企业战略营销竞争力整理）2010下面通过一个传统的中小企业成功进入国际化经营的案例来剖析我国中小企业在进行国际化经营战略的选择与执行过程中如何运用企业自身的优势和结合自身的弱点来合理正确地实施国际化经营战略管理。温州东艺鞋业有限公司成立于1986年，注册资本只有4.6万元，十来个职工，日生产皮鞋20多双，产品无名无牌，

52、仅是一个小小家庭作坊。而今天的东艺，拥有了两万平方米的厂房，固定资产高达1.1亿元；投资了3000多万元不断的更新设备，使它已拥有800多套设备，8条现代化皮革流水线。时到今日，东艺鞋业已发展成为年销售额超过3亿元的制鞋大企业，产品畅销俄罗斯、东欧各国、日本、韩国、东南亚数国，少量出口美国、约旦、西欧等国。并远销中非、南非等国。东艺鞋业作为我国的传统产业，与意大利等国先进的制鞋企业相比，不仅没有产品优势，更不具备技术方面的任何优势东艺打造进入国际市场的有利基础就是充分发挥比较优势，形成产品在价格方面的直接优势，构造出优越的性能价格比，以此获得国际市场的认可和接受。东艺的比较优势首先是劳动力优势

53、。在成品鞋的成本构成中，劳动力成本的比重是最高的。东艺的用工政策是：劳动力90%“进口”，即东艺鞋业的劳动力绝大部分来源于国内西部较不发达地区。第二，产业链优势。温州具有生产鞋的悠久历史，早在四百多年前的明朝嘉靖年间，鹿城的皮鞋就已被列为朝廷的贡品。围绕皮鞋生产，鞋材生产业、生皮加工业、鞋五金配件业、鞋设计业等诸多相关业种发展成熟，温州形成了良好的产业链。由于产业链中各业种相对的劳动分工，每个业种都能达到很高的熟练程度，从而形成了较高的劳动生产率，最终促成了成品鞋价格的下降。东艺鞋业获得的产业链优势，使得产品在国际市场上具有明显的价格优势。第三，规模化优势。东艺鞋业自创办以来，一方面将产品定位

54、于大众消费，通过积极的营销不断地提高鞋产量；另一方面通过形成拳头产品，最终形成了明显规模化优势，规模化优势使其产品具有明显价格优势。第四，生产专业化优势。东艺鞋业自创办以来，不搞任何多元化经营，将有限的资金充分地投资于制鞋工艺的改进，不仅形成了生产设备的专业化，还形成了生产设备的规模化，直接提高了劳动的生产效率，降低了成本，最终形成了东艺产品在国际市场上的价格优势。企业开展国际营销的基本模式是：先国内、后国外，生产的过剩是导致走上国际化道路的主要动因。然而，东艺的模式是：外销为主，内销为辅。先攘外后安内。创业初始就积极抓住改革开放和国际市场营销机遇，在国际市场上立足，而后再拓展国内市场。这可谓

55、是我国民营小企业开展国际营销的一种创新。4、衰退阶段的战略选择 企业在经历了前三个阶段后，必然进入衰退阶段，这是不以人的意志为转移的。企业在衰退期如能成功进行“二次创业”，将获得重生。反之，企业将消亡，彻底退出市场。衰退阶段的企业一般以紧缩型战略为主。（1）抽资变卖战略 抽资就是对一部分经营业务压缩投资，裁减人员，控制成本以改善现金流，为其他获利能力较强的业务提供资金。（2）剥离经营战略 剥离战略是将企业的部分资产或业务部门转让或出售。28目的是使企业摆脱那些不盈利、需要不断有资金投入或与企业主业务关联不大的业务。剥离是积极的收缩，去掉那些自己并不擅长的业务，保留最具竞争力经营项目，不但使企业

56、能够“瘦身”，而且能够强化自身的优势。（3）外置求生战略 外置求生就是在现有组织之外设置一个新机构，秘密开发新产品、新业务以探求企业的重生之道。29当企业抽资变专卖、剥离经营都不能从根本上解决问题时，企业就只有外置求生一条路了。1997年，巨人集团资金链断裂，企业陷入了严重的债务危机，业务全面瘫痪。史玉柱使出浑身解数也无法解围，最后单枪匹马辗转上海来到江苏无锡市，成立键特生物公司，凭借区区50万元秘密开发“脑白金”短短两年即将企业拽出泥潭，并获得经营上的巨大成功。六、SWOT分析法在企业战略管理中的实际应用以上就我国中小企业的发展现状与存在的问题，以及其解决的决策进行了综合分析和详细论证。下面

57、通过SWOT矩阵法来详细分析我国中小企业发展战略管理过程中存在的优势、弱点、机会和威胁。（一）我国中小企业战略管理的SWOT分析表6-1 中小企业发展战略的优势弱点机会威胁（SWOT）机会O1、世界贸易组织与经济全球化对于中小企业机遇多于挑战；2、互联网与电子商务可增强中小企业实力，使竞争更加激烈；3、地方政府机构改革提高政策法规透明度，降低向中小企业提供信息和服务的成本；优势S1、数量众多，分布面广，产品具有适应性和互补性；2、市场承受力强，具有弹性；3、管理层次少，管理成本低，决策快；4、单位资本吸纳劳动力较多弱点W1、投入产出规模小，资本和技术构成低；2、资金紧张，资产流失严重；3、大多

58、数人员素质较低，技术装备落后，人才缺乏，管理水平低；4、竞争秩序混乱，易于形成过度竞争。威胁T1、政府的宏观管理体制建设落后；2、企业组织结构和产业结构不合理；3、所处成熟行业的产品成本呈上升趋势。SO战略1、建立信息系统，寻找市场空白领域迅速进入；2、进行人才建设，重视高新技术人才的创新活动；3、增强国际竞争意识，努力开拓海外市场。WO战略1、提高资信，积极寻求更多融资渠道；2、利用外资开展合资合作。WT战略1、优势互补，采用联合竞争；2、利用有限资源，突出经营特色，以求与众不同。ST战略1、为求生存互补，与大企业协作；2、细分市场，提高技术创新能力，实现“小而专”，“小而精”。 资源来源：吕国胜 中小企业研究 上海财经大学出版社 2000从SWOT模型所作的中小企业发展战略分析中，我们可以看出中小企业通过进行信息化建设，及时获取信息，不断细分市场，寻找市场空白点，通过技术等方面的创新使企业具有比较优势，拥有一定的竞争能力，还要积极开拓国际市场，以求立足之地；因此，中小企业为寻求发展，需要不断提高其竞争力，寻求与国内外大企业间合作实现协同化，实行竞争与合作战略。（二）某企业的SWOT实践分析该厂成立于2008年，是一家集设计、研发、生产、销售、工程施工于一体的综合性玻璃材料公司。公司专业从事建筑整体外墙的装饰装修，包括外立面、门窗的施工以及各种艺术玻璃、幕墙玻璃的加