武汉理工大学物流管理课程设计

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1、编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第35页 共35页学 号： 课 程 设 计题 目学 院专 业班 级姓 名指导教师年月日课程设计任务书学生姓名： 专业班级： 指导教师： 工作单位： 题 目: 物流管理课程设计 初始条件：1、 精读供应链与物流管理教学案例集赵林度 曾朝晖 著和物流战略方案设计孙家庆 唐丽敏 等著；学习、体会、揣摩。2、查阅学术期刊或上网搜寻自己感兴趣的关于供应链与物流管理的企业真实案例，仔细研读、思考，结合课程设计的专业物流知识进行酝酿、筹划、准备。要求完成的主要任务: （包括课程设计工作量及其技术要求，以及说明书撰写等具体要求）1、工商企业物流

2、管理的案例分析与方案设计每个同学自己拟定题目2、物流运作管理或物流供应链管理的案例分析与方案设计每个同学自己拟定题目针对案例背景，撰写案例的问题诊断与方案设计报告，字数为1500字以上，报告要求思路清晰，条理分明，观点正确，语言表达准确、清楚、言简意赅，报告中对问题诊断要求全面、精准，能抓住关键、重大问题；原因分析应深刻、清楚、翔实、透彻；方案设计应具体、可行、合理、有效，有一定的可操作性。3、分销物流网络设计每个小组同学自己拟定题目简要描述小组成员分工与合作的任务情况，明确阐述每个小组成员自己的任务与工作职责。绘制出电子版的分销物流网络结构图，要求结构图脉络清晰、结构分明、布局合理，图标、图

3、形清楚、比例恰当、一目了然；文字说明要求表述清楚，言简意赅；设计方案要求合理、可行、有效；方案运行时要求经济、便捷、可靠。时间安排：1、三天时间，2012.1.3至2012.1.5，工商企业物流管理的案例分析与方案设计2、三天时间，2012.1.6至2012.1.8，物流运作管理或物流供应链管理的案例分析与方案设计3、四天时间，2012.1.9至2012.1.12，分销物流网络设计指导教师签名： 年 月 日系主任（或责任教师）签名： 年 月 日企业CD段生产物流的分析、诊断和改善 浙江杭叉工程机械股份有限公司一、 公司的简介浙江杭叉工程机械集团股份有限公司，是在原杭州叉车总厂基础上经过两次改制

4、后组建设立的股份有限公司，具有50年的建厂历史，30余年的叉车制造经验，拥有覆盖全国乃至全球的销售服务网络。公司注册资本1.04亿元，现有在岗员工2500余人(其中控股子公司约1500余人)，专业技术人员300余人。企业已成立了省级技术中心，被认定为浙江省高新技术企业。自主开发的新产品多次荣获全国机械工业大奖，省、市科技进步奖，并获全国用户满意产品称号。二、CD段生产物流概况CD段的两个主要制程是：（1）C检：进行点灯检验画面功能是否正常，并依据画面功能等方面的表现评定产品等级；（2）D检：对完成LCM（液晶模块）制程的产品进行最后外观检验，确认产品外观是否有不良，并进行清洁。CD段主要的生产

5、物流可以分成三大方面，塑件备料物流、包材配件备料物流以及入库物流，其规划与整体生产物流情况如图1所示（以3#流水线生产为例）。 图1 CD段生产物流线路图其主要流程为：线边仓将仓库调拨来的物料进行开捆作业与分类处理，然后将塑件和包材配件分别运送至各自放置区暂放。在生产需要时，CD段作业人员再将塑件和包材配件分别送往生产流水线的需求点。当生产完成之后，CD段作业人员再将产品送往OQC（Output Quality Control）入检区暂放，经过OQC出货检验后进行入库作业。下面对塑件备料物流、包材配件备料物流以及入库作业物流进行研究分析和改善。三、塑件备料物流分析与改善1、塑件备料物流存在的问

6、题 塑件体积较大，为了生产流水线作业方便，线边仓要对塑件进行开捆作业。从图1中可以总结出以下几点目前塑件备料物流存在的问题： （1）CD塑件放置区的设置不合理。物料在经过线边仓开捆作业后，需要经过长距离搬运暂放在CD检塑件放置区。在生产需求时，需要再次折返运输到生产流水线。 （2）线边仓开捆区与线边仓包材配件暂放区设置不合理。目前的区域设置使得在线边仓未开捆塑件暂放区的物料需要绕过包材配件暂放区才能运送到开捆区进行开捆作业，增加了运输距离，同时与运输物料至CD间塑件放置区的路线部分重叠，形成双向流动，物流量过大。 （3）由于仓库目前是一天进行两次拨料，每次拨料的量都比较大，线边仓开捆作业速度跟

7、不上仓库来料速度，因此需要额外设置一个线边仓未开捆塑件暂放区来暂存来不及开捆的物料。但是在第一批开捆完之后的一段时间内，这个区域是闲置出来的，造成空间上的浪费。2、塑件备料物流存在问题的改善方案 （1）和仓库协调，一天由两次拨料增加至四次拨料，减少每批来料的数量，使线边仓开捆作业速度能和仓库上来料速度基本平衡。这样可以把来料直接送到线边仓开捆区，把线边仓未开捆塑件暂放区空出来。同时也可以省去将物料从线边仓未开捆塑件暂放区送到线边仓开捆区的运输过程。 （2）将线边仓开捆区与线边仓包材配件暂放区位置进行调整，仓库来料可以直接运送到开捆区，不必再绕过线边仓包材配件暂放区，减少运输距离。 （3）将CD

8、检塑件放置区规划到原线边仓未开捆塑件暂放区，可以大大缩短备料运输线路的长度。物料在线边仓开捆完毕之后，可以直接送入CD检塑件放置区。 表1为改善前后塑件备料流程程序表（实线为改善前，虚线为改善后）。 从表1中可以看出，改善的效果是比较明显的。作业人员的总的运输距离从92m缩短到47m，同时运输次数从4次减少为3次，暂存次数从2次减少为1次，减少了作业时间。四、包材配件备料物流分析和改善 包材配件都是不需要经过开捆便可以直接送至CD检包材配件放置区，用于生产的。仓库将包材配件运送到线边仓后，线边仓作业人员与CD检作业人员进行清点对单后，便可以直接运送到CD检包材配件放置区。结合上文对塑件备料物流

9、的改善，将线边仓包材配件暂放区和线边仓开捆区已经进行了调整。但CD检包材配件放置区距离线边仓包材配件暂放区还是较远，主要是其中隔了OQC解析室。相对于包材配件备料物流量，OQC解析室的物流量很小。可以将OQC解析室的位置与CD检包材配件放置区的位置进行调整。经过这样调整改善之后，可以将仓库的来料在经过对单后直接运送到CD检包材配件放置区，省去线边仓包材配件暂放区，节省作业时间。表2是改善前后包材配件备料流程程序表（实线为改善前，虚线为改善后）。通过表2的数据可以看出，改善后的包材配件备料物流总的运输距离从73m缩短为59m，运输次数从3次减少为2次，暂存次数从2次较少为1次，减少了作业环节，缩

10、短了作业时间。五、入库作业物流分析和改善产品在成品装箱之后会运送到OQC入检区暂放，然后抽取其中一定比例的成品运送到OQC出货检区进行检验，在检验合格之后才能送往入库出货区，等待入库。从图1中可以看出，将成品从OQC入检区运送到OQC出货检区的线路，以及将成品从OQC出货检区运送到入库出货区的路线都比较长，运输时间较长，造成6条生产线生产的成品常常堆满OQC入检区。缩短这些线路的长度，减少运输时间可以缓解这个情况。因此改善方案是将OQC出货区和OQC入检区进行调整，将OQC入检区分为2个区域OQC入检1区、OQC入检2区，分别暂放13#流水线和46#流水线的成品。同时将OQC出货检区移至2个入

11、检区的中间。表3是改善前后入库作业流程程序表（实线为改善前，虚线为改善后）。 表3 改善前后入库作业流程程序表经过这样的改善后，OQC入检区到OQC出货检区的距离可以缩短。入库作业物流的运输距离从57m缩短为27m，减少了运输时间，使入库作业物流更加流畅。六、物流综合改善效果通过分别对CD段的塑件备料物流、包材配件备料物流以及入库作业进行改善优化，CD段生产物流的总体情况如图2所示。 图2 CD段生产物流线路图（改善后） 可以通过表4对CD段生产物流现状与改善后的生产物流情况进行一个比较。 表4 改善效果对比表 从表中可以看到经过物流改善优化后，CD段生产物流总的运输距离从222m缩短到133

12、m，减少了89m，总的作业次数由原来的22次下降到18次，减少了4个作业。物流情况得到了明显的改善，作业距离将变得更短，作业时间也将变得更少，使得生产作业更为流畅和高效，生产效率可以得到明显地提高。同时可以节省原CD检塑件暂放区所占用的空间，用于其他设施和区域的规划。参考文献：1. 陈勇，林飞龙，制造企业物流多智能建模及其应用，浙江工业大学学报2. 张颖利，邵明习，企业生产物流系统的建模与仿真物流技术3. 崔介何，企业物流，北京：中国物资出版社4. 于海江，“推式”和“拉式”生产方式下的物流控制模型、信息和控制5. 如宜红，物流学，北京：中国铁道出版社6. 王之泰，现代物流学，北京：中国物资出

13、版社河北快运配送管理问题研究一、河北快运公司简介 河北快运原属交通厅组建和控股的国有企业，2006年3月1日正式改制更名为河北快运公司。现有20家分公司，其中河北省内11家，省外主要大中城市9家，分、子公司下设多个网点。河北快运主要的业务范围为医药、日用百货、烟卷、陶瓷、化工产品的物流配送。同时，河北快运还为多家大型企业如卷烟厂、国美、联合利华、可口可乐、联想等提供货运代理。河北快运在册职工500人，现有仓储面积40000平方米，车辆650余辆。此外，河北快运还拥有良好的运输网络。基于以上优势，早在二年前，河北快运公司就与凯蒂服饰公司建立了合作关系，最初是承担凯蒂公司向部分零售商的配送业务。随

14、着双方在合作上的一步步加强，凯蒂公司于去年下半年将公司每天向127家零售商的配送业务全部交给河北快运公司处理，以提高效率。为此，河北快运公司专门在北京马驹桥的物流园建立了配送中心，开展河北快运从未涉及过的服装配送业务。河北快运马驹桥配送中心承担了凯蒂服饰公司每天的仓储分拣作业，并提供相应的送货作业。现在每天向凯蒂服饰的127家零售商（北京48家，戴娜54家，凯蒂19家，经销商6家）发货并接受零售商的退货业务。这样，每天出入库的业务量大大提高，但是以现在的配送中心的设施及人员配备只能满足当前的业务需求。随着夏天销售旺季的来临，以及未来五年内配送中心的业务量的大幅增长（见图 1.1 ），对公司仓库

15、现有的储存能力和分拣能力都提出了更高的要求，配送中心优化设计迫在眉睫。我们的设计方案旨在适应马驹桥配送中心的长远发展，使配送中心能够在激烈的市场竞争中立于不败之地.123415.12（年）5（万件）39.6010203040 图1.1 配送中心五年内业务变动趋势图二、配送中心存在的问题 随着河北快运公司和凯蒂服饰合作关系的建立，河北快运开始了先前从未涉及的服装配送业务。已具备相当实力的河北快运在面对“多品种、小批量、快出货”特点尤为显著的服装物流时，仍暴露出许多亟待解决的问题。1、仓库面积一定，现有存储能力有限目前仓库面积4800平方米，且不能通过扩充仓库的面积增加存储量，目前每个月约有439

16、00箱共计522万件服装的仓库容量，根据对业务量的预测，5年后仓库容量要达到84000箱，1000万件，现在仓库存储量远不能满足要求。2、完全人工拣选作业，分拣效率低且出错率高（1）存储区采用2m多高的货架，货物没有严格按照货位摆放，而是将整箱的货物直接堆码在货架上，工作人员在拣选需要的货物时占用很多的时间寻找相应的货物，减慢分拣速度；（2）拣选货架最上层的货物时，需要借助梯子来回移动严重影响拣选效率，工作人员自身安全也存在隐患；（3）发货前装箱工作需要两个人进行，一人念单，一人核对货物号，这样不仅效率很低，增加人力成本，而且出错率高；（4） 目前，每天出库48000件，向127家零售商配送，

17、根据对业务量的预测，5年后预计每天出库120000件，配送零售商达到300家，这对目前配送中心的分拣能力提出了更高的要求，是对现行工作效率的一大挑战。3、物流信息交流不畅，供应商、配送中心、零售商之间没有形成信息交流共享平台（1） 供应商凯蒂服饰公司生产信息与127家零售商销售信息缺乏及时、有效的沟通，使马驹桥配送中心每天收到的退货量大，这些退货均是过季服装，产品质量没有问题，需要再次上架，等待来年出售。目前，每月退货量约10万件，这便形成了积压库存，周转率很低且占用了相当一部分的仓库存储空间，增加了库存成本；（2）配送中心缺少必要的物流信息技术统筹安排整个作业流程，实际运行更加科学有效.服装

18、呈现出“多品种、小批量、高频率”出货的特征，加大了物流信息处理数量，同时要求物流信息的不断更新，配送中心内部以及供应商、配送中心、零售商三方通过搭建信息共享平台，实现信息共享就显得尤为重要。4、物流的总成本高仓库现有员工17人,员工工资在配送中心总成本中占有很大的比例。由于配送中心业务量不断增加，想要在现有情况下通过精减仓库员工来降低仓库总成本已不现实，面对5年后配送中心每月500万件的操作量，我们需要在保证物流服务质量的基础上，寻求降低物流总成本的有效方法。三、配送中心的解决方案1、储存 (1)商品储位策略河北快运马驹桥配送中心每天承担着凯蒂服饰公司向127家零售商送货的全部配送任务。每天服

19、装出入库数量达820箱，且品种规格数多达12300种。为了提高仓库储存能力，便于进行分拣作业，我们采用分类随机储存的方式，即将三大类服装品牌存放在固定区域，以颜色看板标识，在各储区内，随机安排每个储位。在货品品种多，而仓库面积相对不足的情况下，这种方式具有分类储存，按货品周转率高低来安排储位的优点，又由于可以共用储位，提高了储存空间的利用率。(2)ABC库存分类法 基本原理：将库存货品按品种和占用资金多少分为特别重要的库存（A类）,一般重要的库存（B类），和不重要的库存（C类）三个等级。然后针对不同的等级分别进行管理、控制。根据柏拉图原理（80：20原则）所发展出来的“ABC”分析法应用与对存

20、货的管理，以减少库存量和损耗率。 马驹桥配送中心ABC库存分类1)定义A类：品项少，但出货频率高，销售金额较大，即“重要的少数”。主要是分布于一层越库管理暂存区的畅销服装及越季上市的新款服装等快速流动的服装。B类：品项数与销售金额大致占相当比例，出货频率适中。只要是分布于仓库二层以颜色看板标识的三大存储区内正常流动的服装。C类：品项较多，但销售金额很少，出货频率较低，即“不重要的多数”。只要是分布于仓库一、二层退货区慢速流动的服装。2)配送中心ABC类货品管理策略表3.1 A类商品特征及相关策略品种数所占比例库存资金所占比例管理策略15%20%55%60%u 按照货品进行编号u 与凯蒂服饰公司

21、协商缩短供货前置时间u 与零售商合作，使出库量平均化，以减少需求变动，减少安全库存量u 严格执行盘点，每天或每周定期盘点，以提高库存精确度u 对交货期限加以控制，设置收、发货标准u 货品放置于出入口附近（一层越库管理暂存区）u 货品包装标准化（箱：70*45*35）表3.2 B类商品特征及相关策略品种数所占比例库存资金所占比例管理策略20%25%25%30%u 依据WMS系统提供储位上架u 需求量有季节性变动趋势的货品与凯蒂服饰协商缩短供货前置时间u 每二三周盘点一次表3.3 C类商品特征及相关策略品种数所占比例库存资金所占比例管理策略60%65%10%20%u 加强凯蒂服饰与零售商信息交流，

22、减少退货量，避免不必要的库存占用存储空间，增加物流成本u 简化库存管理手段u 每月盘点一次以戴娜品牌服饰为例进行ABC库存分类（见表3.1、图3.2）表3.3戴娜品牌服饰ABC库存分类表库存分类品种库存金额（百元）库存金额累计（百元）品种数所占比例库存金额所占比例Aa80805%20%b6014010%35%c5219215%48%d4824020%60%Be2826825%67%f2028830%72%g3232035%80%h1633640%84%i1635245%88%Cj836050%90%k4.8364.855%91%l4.6369.460%92%m4.637465%93%n4.43

23、78.470%94%o4.4382.875%95%p4.238780%96%q439185%97%r3.2394.290%98%s3397.295%99%t2.8400100%100%品种数百分比图3.1 戴娜品牌服饰ABC库存分类图ABC20%45%100%a b c d e f g h i j k l m n o 88%100%60%累计库存占用资金半分比(3)储位策略案例资料：表3.4 库房存储服装的品种与规格项目目前预计爱妮莎规格数（种）690012000多利亚码数24007200戴娜码数30004800合计1230024000 表3.5 配送中心每月存储服装的品种与数量项目目前预计爱

24、妮莎件数420.0万多利亚件数80.4万戴娜件数21.6万小计522.0万1000万依据案例资料以及ABC库存管理法分析（见图3.1）：1)退货区：库房每天收到的退货很多，这些退货的服装仅仅是因为过季，产品质量没有问题，只需再次上架，次年可以再销。因此，这些暂时滞销的货品使用较远的储位。2)爱妮莎、多利亚、戴娜三大品牌的服饰依据其库存周转率的高低，选择离楼梯出口的远近；依据品牌服装每天存储的品种数量的多少，设计储存区域面积3)质量大的商品储存在货架底层，品牌服饰内部周转率高的品项放在中间或偏下层，便于拣选作业。(4)储位编码类型地址式储位编码可以提供电脑相应的记录位置以供识别；提供出货，进货等

25、货品的位置依据，以便货品进出上架及查询，节省重复找寻货品的时间，提高效率；方便工作人员盘点，及时了解存储空间，以控制货品存量。 利用储区域中的现成参考单位（第几区、排、列、层等），按照其相应的顺序进行编码.(5)条形码电脑辅助存储作业流程：扫描货物条形码标签。WMS系统提供建议储位，将货物送到存储位置，扫描品种条形码，输入数量，然后扫描储位条形码，WMS系统会指示储位是否正确。优点：消除了系统更新的实际库存滞后时间，消除了货物移动错误和识别错误的可能性。2、拣选 (1)拣选作业区域规划存储区与分拣区分离模式针对凯蒂服饰零散出货，以箱存储，以件分拣，拆箱拣货的特点以及每天420 箱的较大的拣货量

26、，较高的出货频率，我们选择存储区与拣货区分离的模式。商品入库后，根据WMS系统提供的储位信息保管在二层相应储位，拣选前先将客户订单汇总，在存储区将商品拣出，再根据各零售商订单分别拣选，放在零售商相应的货位上。此模式适宜凯蒂服饰商品品种数量大，进出频率较高，而且以拆零作业出货的特点。优点：实施有效库存管理，减少拣选作业行走距离，优化作业功能。 (2)拣选作业基本方法（拣选策略） 二层存储区拣选策略批量拣选（播种式）根据公司具体情况，每月应有43900箱，522万件服装的存储量，配送中心每天向127家零售商发货，而服装主要涉及三大品牌，存储量与出货量已给出，且根据订单分析，我们选用播种法拣选策略。

27、即将每种批量货单上的同种商品各自累加，拣选员在存储区按汇总后的订单按件取出相应的货物，集中放到主通道传送带上，配货员根据各零售商订单对传送带上货物进行分拣作业，使需求货物放在相应拣选货架上，按订单分拣完毕后，捆扎至装箱检验区。优点：先集中再分类，可以缩短捡取货物时的行走时间，增加单位时间拣选效率；同一品种商品批量拣选，节省人力物力，降低成本；主通道使用传送带减少工作人员行走距离，提高分拣速度和效率；拣货后可同时开始对各零售商的配送工作，有利于综合考虑车辆合理调配，合理使用和规划配送线路，从而实现配送的规模经济效益。 越库管理暂存区拣选策略订单别拣（摘果式）越库管理暂存区存放的商品是畅销服装以及

28、越季上市的新款服装，相对二层存储区而言，服装数量、品种较少。宜采用灵活机动的订单别选方式即摘果法，进行拣选作业。摘果法是按每个零售商订单需求拣选相应的商品，每个零售商的商品拣选完毕后，至装箱检验区，检验无误后，与二层拣选出的商品合并装箱，等待出货。(3)批量拣选的订单分批方式智能型分批订单输入计算机，经计算机处理后，将拣选路径相似的订单分成一批集中处理，可以大大缩短拣货行走及搬运距离，进一步提高拣货效率。四、配送中心投资回收期预算1.当前方案实施前后物流总成本比较 当前业务量的物流总成本单位：（箱/元） 核算期间：（月）方案实施前费用单价方案实施后费用单价数量方案实施前方案实施后 包装费0.4

29、0.3740029602220运输费0.40.4740029602960保管费0.20.154390087806585装卸费0.080.05146001168730流通加工费0.60.35740044402590物流管理费0.40.243900131708780信息流通费0.50.36756037802721.6合计3723826586.6注：各费用均属平均值7200为目前每月入库箱数，7400为每月出库箱数，7560代表每月平均出入库数量，43900为配送中心每月平均的总存储箱数数据分析： 方案实施前总费用合计37238元，方案实施后总费用合计26586.6元。假定方案实施前后供货商支付的费

30、用不变，则配送中心每月可以多赚取利润10651.4元。2.五年后方案实施前后物流总成本比较 五年后业务量的物流总成本单位：(箱/元) 核算期间：（月）方案实施前费用单价方案实施后费用单价数量方案实施前方案实施后包装费0.20.251900038004750运输费0.40.41900076007600保管费0.150.184000126008400装卸费0.060.02370002220740流通加工费0.30.11900057001900物流管理费0.30.15840002520012600信息流通费0.30.11980059401980合计6306037970注：18000为目前每月入库箱数

31、，19000为每月出库箱数，19800代表每月平均出入库数量，84000为配送中心五年后每月平均的总存储箱数3投资回收期预算分析：根据统计专家对未来服市场的发展分析，得出了未来几年服装物流行情的概率估计，如下：发展态势良好的概率为20%，正常稳定发展（即为案例所预测的市场情况）的概率为70%，而发展状况不佳的概率为10%。发展好的状况下相对于正常状况下可以多获取利润近20%-30%,同时，发展不佳情况下的利润会比正常条件下减少近20%-30%。根据表62数据计算，相对于方案实施前的利润增加额为63060-37970=25090元（配送中心向供货商收费标准不变的前提下）。根据以上资料统计，此次方

32、案总投入资金共计170700元。由于整个配送中心的全部投资和全部利润无法从所给案例中得到，我们仅对此次方案的投入做了投资收益分析，即只用投资条件下相对于方案实施前多赚取的利润计算投资收回时间。假定利润增长呈线性关系，则平均每年同期利润增长为250905=5018元。在此基础上我们分别计算了态势良好和态势不佳时五年后的利润值，分别为125%*25090=31362.5元和75%*25090=18817.5元。同上计算，两种情况下平均每年同期利润增长分别为31362.5/5=6272.5元和18817.5/5=3763.5元。因此，五年后同期利润增长值的期望值为6272.5*20%+5018*70

33、%+3763.5*10%=5143.45元（相应的利润值与其对应概率乘积的和）。第一年多获得的利润为10651.4*12=127816.8元(根据表-61数据)，第二年每月多获利为10651.4+5143.45=15794.85元，则第二年前三个月多获得利润为15794.85*3=47384.55元。此时已经比不实施方案的条件下多赚取利润值为127816.8+47384.55=175201.35元，已收回此次投资。图63 配送中心每年同期利润增长额 参考文献：1.现代物流仓储与配送李雪松等编著 中国水利水电出版社2.物流配送中心姚城编著 广东经济出版社3.现代管理学鲍升华 赵玮 主编 湖北人民

34、出版社4.战略管理王迎军 柳茂平 主编 南开大学出版社5.物流信息管理系统别文群 李江立 缪兴锋 张梅编著华南理工大学出版社顺丰快递分销网点设计一、公司基本情况介绍顺丰快递在广东顺德于1993年3月成立。最初的业务是香港与顺德间的即日到的速运。随着快递客户需求的不断增加，顺丰的服务网络不断向中山、江门、番禺和佛山等地延伸。到2006年截止，顺丰快递的服务网络已经覆盖了20个省级直辖市，101个地级市，成为了中国快递行业的佼佼者之一。顺丰快递的经营理念是“成就客户，推动经济，发展民族快递业”。顺丰快递积极地探索客户的需求，不断推出新的服务项目，为业务提供快速安全的流通渠道，帮助客户更快更好地对市

35、场做出反应，推出新的产品和调整策略，缩短贸易周期，降低经营成本，促进客户竞争力的提高11。顺丰快递的速运网络全部是采用自建、自营的方式来建立，特别是自2002年集团总部成立以来，更致力于公司基础建设的加强，并对全国各网点的经营理念进行统一，使工作的流程标准化，提升系统和设备科技的含量，提高员工的素质和业务技能，争取为客户提高更加优质的快递服务。顺丰自成立以来，每年不断投入巨款来完善公司统一管理的自由服务网络：从蜗隅中山，到立足珠三角，到布局长三角；从华南先后扩展至华东、华中、华北；从大陆延展到香港、台湾，直至海外。针对顺丰公司目前的状况来说，它自有庞大的服务网络，顺丰在中国大陆，目前已建有3个

36、分拨中心、近100个中转场以及2000个营业网点，覆盖了国内31个省（青海省、西藏自治区暂未开通）近200个大中城市及900个县级市或城镇。12顺丰在全国各大城市设立营业网点，分支网点结构分别如图2.1所示： 图3.1 顺丰全国分支机构网点二、分销物流方案规划前的基本情况1、物流方案的环境分析（1）物流市场需求分析顺丰快递长期以来，专注于满足市场需求，不断拓宽服务区域。顺丰快递逐步搭建起立足华南，拱连华东、华北，拓展华中的战略网络格局。顺丰快递在长沙市内也不断拓展市场，其服务范围如表3-1所示。表3-1 顺风快递在长沙时内的收发送情况 范围区域收送范围不收送范围岳麓区大部分收送含浦镇（含浦工业

37、园）、靳江村（含靳江路）、五星村、坪塘镇、桔子洲、雨厂坪镇、莲花镇、藕塘村、谷山村、谷丰村、桃花村（桃花岭，凡带桃花字样均不收送）、雷锋镇（又名黄花塘镇，仅雷锋建筑公司、三元机械厂、宏顺制衣厂、山水英伦可收送）、青山镇、白若铺、天顶乡开福区大部分收送洪山桥、霞凝港镇、青竹湖、沙坪镇、大安镇、新港镇、北山镇、捞刀河镇（包括大明工业园）、开福区综合农场、综合农场渔业分场、果林分场、马厂、鸭子铺农场、廖家渡分场、陈家渡分场、洪西分场、史家坡、月湖公园天心区大部分收送大托镇（大托村不收送）、新港村、黄鹤村、兴隆村、云塘安置小区、长沙生态动物园芙蓉区大部分收送远大三路雨花区大部分收送跳马乡、黎托乡（潭阳

38、村不收送）、桂井村、新能村、莲花村、沿江村、西湖村、高云村、牛头村、洪塘村顺丰快递在长沙市内现有的分部布局（中转场）是按照长沙市各个行政区来划分的，快件从集散中心汇总分拣后由公司自有的车辆定时向各个分部运件，再由分部做简单的分拣后送达管辖的各网点，其快件的分派流程如图3.2所示。集散中心网点中转场1中转场3中转场2网点网点网点网点网点网点图3.2 快件分派流程示意图 顺丰在长沙市的集散中心位于星沙，有六个分部作为中转场，分别是雨花分部、岳麓分部、天心分部、芙蓉分部、星沙分部和开福分部，各分部下有28个网点，其中星沙分部所管辖的网点业务直接从集散中心派出，即星沙集散中心也是星沙分部。具体各分部以

39、及网点的层级关系如图3.3所示。除了三个比较偏离市中心和市郊的网点（望城点部、宁乡点部和浏阳点部）在本文中不予分析外，各分部和网点的地理位置分部如图3.4所示。星沙集散点雨花分部岳麓分部天心分部芙蓉分部星沙分部开福分部砂子塘点部雨花点部2暮云点部3圭塘点部4友谊点部5湘府点部6溁湾镇点部7望城点部麓谷点部8高新点部9高校点部10 宁乡点部黄兴点部11袁家岭点部12 白沙点部13朝阳点部14三湘点部15八一点部16高桥点部17马王堆点部18开福点部22湘雅点部23中山点部24四方坪点部25金鹰点部19东城点部20中南点部21浏阳点部图3.3 顺丰在长沙市区网点分布结构图图3.4 各分部与网点的地

40、理位置经调查，各高校、小区以及商业集中地方是各快递企业的主要客户，其快递需求量比较大。具体研究顺丰快递在长沙市区内各网点的服务范围，经调查知顺丰的终端网点服务的主要范围大约在300m以内，在地图中标出25个网点的布局情况、各个网点的覆盖范围以及业务量比较大的网点和区域，如图3.5所示。图3.5 顺丰快递在长沙市内的网点覆盖图（2）需要解决的问题分析1）网点覆盖能力低长沙市区行政区面积为554平方公里，人口约200万，下辖芙蓉区、天心区、岳麓区、开福区以及雨花区五个区。顺丰快递在长沙市五个城区里有22个网点，即每25.18平方公里有一个网点，每个网点服务的人数约为9万，每个网点的平均覆盖半径大约

41、为5公里。在交通拥挤和人口密度较大的商业区服务半径为5公里给商业和住宅的需求带来极大的不便，这主要体现在收派员的劳动强度过大、以及服务承诺难以兑现（顺丰快递对客户的承诺是在1个小时内上门取件）。较低的网点密度和较大的服务半径，只能不断的增加收派人员和车辆进行快件的收派，而这无疑增大网点的管理难度，况且城区交通环境的拥堵，在很大的程度上也影响了收派时效，同时也增加了公司的成本。132）网点分布不合理由图3.5可直接看出，顺丰快递在长沙市内的社区、学校周围的网点设置不够全面在，一些网点的快递需要运送很远的距离才能到达相应的社区、学校等人口密集区，这给快递公司带来不利；另一方面 25个网点的覆盖区域

42、总面积不够广，相互重叠的区域较多，例如中南点部与金鹰点部的重合覆盖，造成资源的浪费。同时25个网点覆盖社区、超市、学校少，人口覆盖率较低。 3）各个分部业务发展不均衡作为以商业企业为主要客户的快递企业，中心商业区比住宅区的需求量明显高，对于按照现有行政区作为各个分部的划分方法，这使得各个分部的业务呈现不均衡状态（如芙蓉区的业务量远高于岳麓区的）。在图3.4可以看出，天心区分部只管辖黄兴和白沙两个网点，而对于业务量很大的芙蓉区却显得业务处理过高。而对于业务量较大的网点来说，网点就需要配备更多的收派员来满足客户的需求，这无疑增大了管理的难度和强度，达不到精细化的管理要求。而业务的密度越大，收派员的

43、劳动强度也越大，过大的劳动强度会影响收派时效，从而降低客户的满意度。（3）解决问题所需的条件分析1) 抓住物流发展的契机，将顺丰的目标与国家政策结合起来，努力寻找未来发展的新出路；加大投资，尤其是信息技术方面的投资和物流设备方面的投资；进一步巩固公司的客户资源和整合有形资产和无形资源，树立良好的公司形象。2) 立足于现有的业务模式，对公司流程进行重组，不断把业务流程推向标准化，信息化和个性化；加强对现代物流人才的认识和培养，完善员工绩效制度；拓展物流增值业务的范畴，提高提供个性化服务的能力。3) 对物流系统的网络分布进行优化，增加公司物流运作的灵活性，降低成本；依托自身的各种优势，加快自身物流

44、运作能力的发展，提升自身竞争力，提升市场的占有率。4) 增强公司的物流营销能力，不断拓展客源，利用信息系统技术，提升运输、分拨，配送效益发挥现代快递企业规模经济的专业优势。加快公司资源的整合，提升竞争力。三、 分销物流方案规划 1、顺丰网点调整针对顺丰快递在长沙市网点覆盖能力低和网点布局不合理的问题，结合2.2所述的网点布局优化模式可以对图3.5的网点布局情况进行大致的调整。岳麓区是高校集中的地区，快递的业务量主要来自于学校和小区。客户集中区域1（方形1）所包含的业务量大的点主要是河西的各高校以及人口比较密集的小区。可以看出，客户集中区域的客户集绝大部分没有被网点所覆盖，通过调查，该区域的业务

45、量只能从麓谷点部和高新点部通过远距离并根据就近原则来派送，况且，很多时候都没有实现对客户1个小时内上面收件的承诺。根据网点拆分模式，为了保证服务质量和管理的精细化，麓谷点部和高新点部必须要进行拆分，在客户集区域1中新建一个网点。考虑网点的覆盖范围和业务量大小，高新点部也应作出一定的调整。客户集区域2是顺丰快递在长沙市内业务最集中的区域，也是业务量最大的区域，按照城市地域结构模式，客户集区域2属于长沙市的中央商务区。其最主要的客户群分为服装纺织类、IT电子类、建材以及汽配类，且业务密度很大，所以在此区域中必须有足够的网点去覆盖。图3.5中可以看到，中山点部和湘府点部，袁家岭点部和八一点部，湘府点

46、部和砂子塘点部的主要业务覆盖范围都有重叠，这样导致重叠区域中的业务出现管理的混乱以及覆盖范围的减少使得资源的浪费等问题。因此，这些点部必须要进行合理性的调整。高桥大市场是长沙市的货物批发场所，市场里的货物一般是通过物流公司来承担货物的运输，对于快递方面的需求不高。据调查，高桥点部的业务量比其他网点都低，而芙蓉区政府附近住宅区比较多，业务量需求比较大，所以从经济和业务的发展情况下，把原高桥点部撤销，在芙蓉区政府附近建立一个新的点部。对于客户集中区域3，其业务量主要来自小区和学校，主要由雨花、湘府和砂子塘点部来满足其需求，为了在保证服务时效的同时节省企业的总投资，雨花和湘府网点有必要合理性的调整其

47、布局来更合适地满足业务的需要。随着近几年房地产的快速发展，在客户集中区域4的范围内开发了不少的小区。据调查，该区域内的居民主要是各行业的上班族，随着生活节奏的加快和网购的流行，客户集中区域4的快递业务量也逐渐增大，快递的网点应该向客户集中点靠拢。所以，圭塘点部要做必要性的位置调整。另外，由于客户集中区域4的交通一向都比较畅通，友谊点部和圭塘点部有足够的能力去满足该区域业务的需要。星沙是长沙经济技术的开发区，其发展非常之快，到现在为止已形成了工业区、商业区、住宅区、行政办公区四区总体布局的框架，对于快递的需求量也随着经济的发展而不断的增加。顺丰快递位于星沙的点部有东城、中南和金鹰三个，且顺丰湖南

48、省的集散中心也位于星沙，所以，东城、中南、金鹰三个点部的快件直接从集散中心发出，不必经过中转场的再次分拣，在一定的程度上节省了派送时间，所以三个点部可以快速的反应来满足业务的需要。但在图3.5中可以看出，中南点部和金鹰点部的业务覆盖范围极大部分出现重叠，据调查，星沙大道附近的各行业公司比较多，需要的快递业务比较大，所以中南点部的位置应做出调整来满足行业的发展。通过实地观察以及资料搜集，对一些不合理得网点进行调整，结果如图4.1所示，绿色圈点是新的网点布局情况。图4.1 调整后的网点布局图从上图可以看出，由于网点的运营与建设需要大量费用,故在不改变网点数量的前提下进行了合理的分布规划，可见网点分

49、布具有覆盖面积广，人口密集、人流量大的地方网点分布集中。同时网点的重叠率小，资源能得到充分合理的利用。2、网点整合优化在快递行业中服务时效代表了客户的满意度和企业的竞争能力。顺丰快递在长沙市内的分部划分是根据现有的行政区域来确定的，随着业务量的不断增大，各个分部的业务量出现的较大的差异，比如芙蓉区的业务量远高于开福区的业务量，使得芙蓉区部要保证对客户的服务质量不得不大量增加收派人员以及车辆来满足市场的发展，最终导致分部业务量的不平衡、管理的不精细现状。所以，本文以中转场到各个网点的总费用最小为目标函数，对各个网点进行重新分配来解决现有的问题。3、模型的建立上述问题可以转换为选取多个配送中心，根

50、据业务情况确定中转场数量，从现有的网点中选出若干个到其它网点收发件费用最低的网点作为中转场，把网点和中转场融合一起即可节约一定的固定费用，又使得派件路径相对缩短。 选取多个配送中心的方法有很多，如多加权因素分析法、重心法和CFLP等方法，由于条件的限制和方法的适应性，本文决定用CFLP方法来解决中转场选择的问题。CFLP (Capacitated Facility Location Problem)法是一种启发式方法。启发式法与最优化法的最大区别是启发式不是精确试的算法，其得出的解不能保证是解决方案的最优解，但如果处理得当，得出的可行解与最优解是非常接近的。且启发式算法相对比较简单、求解速度比

51、较快。所以，实际中启发式算法是仅此于最优化方法的多配送中心选址方法13。CFLP法适用于当配送中心的能力有限制，而且用户的地址和需求量以及设置多个配送中心的数目均已确定的情况下，从配送中心的备选地址中选出总费用最小的由多个配送中心(假设有m个)组成的物流系统。本文中，各个候选网点的地址和需求量已知，根据中转场得处理能力确定中转场的数量在候选网点中选出最优的方案使得系统的总费用最小。CFLP方法的工作步骤为：（1）初选中转场地点。通过定性分析，根据中转场的配送能力和各个网点的需求分布情况，合理地确定中转场的数目及其设置地点，以此作为初始方案。这一步骤非常重要，因为它将直接影响整个计算的收敛速度。

52、（2）确定各暂定中转场的供应范围。设需求网点有个；暂定的中转场有个，分别为, ,;从中转场到各个网点的单位运输费用为;以总运输费用为最低目标，则构成的运输问题模型如下。 （4-1）式中：中转场si到网点j的运输量；网点j的需求；中转场si的容量。 将上述问题进行求解，就可以求得各暂定中转场的供应范围。这可表述为如下用户集合；（3）在上述各配送范围内，将暂定的中转场移动到其他备选地点，寻求可能的改进方案，从而使总费用最低。设在原定中转场的配送范围为,除之外，还有个可作为中转场的备选地点，在这些地点设置中转场的固定费用分别为则为新的中转场时，其中的总费用： （4-2）再令如果步骤三求出的目标函数值

53、是步骤二求出的第个中转场目标函数值的一部分，在此情况下令，否则令。对所有备选地点重复上述过程，得到新的中转场的集合。（5）将新的中转场与旧的中转场的总费用进行比较。如果前者大于或等于后者，说明总费用已经不能再下降，计算可停止。如果前者小于后者，说明新的中转场地点可使总费用下降，通过重复上述步骤，总费用还有进一步降低的可能性。为了使总费用降低，从新中转场地址代替原有中转场地址，重复上述步骤，直到总费用不能再下降为止。4、模型求解由于东城、中南和金鹰这三个网点的快件是直接从星沙集散中心派发的，没有经过中转场，所以本文的网点整合不考虑这三个网点。另外，由于岳麓区位于河西，跨过湘江，而湘江大桥交通经常

54、出现堵塞，不适宜把河西的网点整合到河东去，所以河西应作为一个大区来整合。本文选择原开福区、芙蓉区、雨花区和天心区作为研究对象，对4.1调整后的网点重选中转场，对时间，距离，效率，成本，派车等实现以最短的时间，最短的路程，最高的效率，最低的成本来完成对客户最好的服务。对所要研究的网点在地图上重新标出，并做出序号排序，如4.2所示。图4.2 需要整合的网点经资料搜集分析，原开福区、芙蓉区、雨花区和天心区的业务可以整合到由三个中转场来派送。所以往下的工作是从已知的18个网点中选出三个中转场。把18个网点的地理位置转换为直观的线路图，如图4.3所示，其中（）里是该网点某天的业务量(件)，连接线上的数字

55、是网点之间的单位运输费用。图4.3 网点线路图要求在该地域范围内18个网点中选出三个作为配送中心的地址。经调查，在长沙市范围设置一个快递中转场每天平均的固定费用（包括场地租金、行政办公费用等）大约为500元。本文假设在各个网点设置中转场的固定费用都为500元/天。每个中转场的日处理能力为410件，运输费率为一常数，即运输费用与运输距离成正比，各网点间的单位运输费用如表4-1所示。另外，由于考虑到效率问题，顺丰快递要求中转场对网点的覆盖最大不能超过8公里。表4-1 各网点间的单位运输费用（元/件）123456789101112131415161718103.41.84.92.56.36.03.6

56、8.75.94.95.710.38.912.313.115.120201.61.53.72.93.54.75.36.37.36.86.98.11012.213.217.5303.12.14.55.13.26.97.75.55.38.59.711.613.914.819.3405.21.42.03.23.84.65.55.35.46.68.510.811.716.2504.83.51.16.33.42.43.27.96.49.810.61317.5601.33.72.45.955.845.27.19.410.314.5702.432.63.64.54.65.67.77.810.915.4 续表 4-1 123456789101112131415161718805.451.32.17810.112.213.217.7902.93.95.31.62.84.77.07.912.41001.02.44.53.06.47.29.614.11101.46.547.48.210.615.11206.95.48.89.61216.51305.43.17.66.410.91403.44.26.611.11504.53.27.71604.28.71704.518