企业管理绩效介绍

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1、第九章 企业管理绩效管理绩效是指管理活动主体行为的产出和结果。绩效评估是考察与评价管理活动主体的行为状态与行为结果的活动或过程。绩效测评的目的是要通过调整达到战略与结构的优化、资源的最佳配置，为组织、个人的发展创造条件。从绩效评估客体即评估对象的角度看，绩效评估可分为组织绩效评估、个人绩效评估两类。组织绩效评估我们主要涉及的是盈利性组织 - 公司绩效测评， 个人绩效评估主要是员工绩效测评和管理者绩效测评。这几种绩效评估在评估指标体系、方法与技术等方面存在不同。为有效提高管理绩效，从组织角度分析管理绩效不良的各种原因和一些改进办法，同时展望知识经济背景下的管理绩效改进方法。这将给我们提供了一个蓝

2、图，让我们知道今后组织将如何在新环境中避免问题，取得成绩。第一节 管理绩效与绩效评估据媒体披露， 由于我国在很长一段时间内主要把工农业产值和经济增长情况作为评估地方政府的重要标准，再加上统计制度的缺陷等原因，出现了“政府出数字、数字出政绩、政绩出官员”的不良现象。如湖北省丹江口市，当地政府采取层层压指标的方式在短短几年时间里，实现了地方经济的“超常规、跨越式”发展，工农业总产值由 1995年的 52亿元，增加到 1996年的 72 亿元、 1997年的 90.3 亿元、 1999年的 100.97 亿元，一举由国家级贫困县变成“脱贫先进县” 、 “湖北省经济综合实力十强县市” 。记者后来发现，

3、所有显示该市经济发展的数据全都是“闭门造车” 。再设想有两门课程，老师告诉你，一门课程的期终成绩只有两种：及格与不及格；而另一门将采取五等级记分制或百分制。在两门课程的学习过程中你会付同样的努力吗？显然，对于第一门课程，大多数的人会付出有限的努力，求得及格即可。而对于后一门课程，很多人会更用功。上述两种现象有没有相关性呢？回答是肯定的。注重经济增长的政绩考核指标带来“官员出数字”的现象，教师给出成绩方式的差异会导致学生努力程度的差异。两种看似不同的现象说明了一个道理：不同的绩效评价机制会导致不同的行为方式。因此，绩效评价是管理工作不可忽视的重要内容。一、管理绩效的含义与特征管理绩效是指管理活动

4、主体行为的产出和结果。这种结果可以是好的，也可以是坏的。一般所讲的绩效，主要指管理系统中有价值意义的业绩或成绩。管理活动主体既指组织，如公司、政府，也指团队或团体，以及个体，如管理者、普通员工等。绩效是一种客观的现象，可以为人识辨和确认，但由于环境、标准及人的主观因素等方面存在差别，这种识辨和确认是不可能精确的，有时存在偏差，评价结果也会有争议。绩效有三个显着的特征：多因性、多维性和动态性。绩效的多因性是指绩效的优劣不是取决于单一的因素， 而是由多种因素共同决定的。如影响一家公司绩效的因素主要有经营目标和战略、市场需求与变化、技术条件、政府政策、竞争对手的策略、组织管理状况等；又如，影响员工工

5、作绩效的因素主要有其自身的积极性、工作技巧与能力、工作场所、设备原料、人际关系等。上述影响因素中，有些是主观的，直接对绩效产生影响，有些是客观的，具有间接作用。所以，要保证良好绩效目标的实现，应重视主观条件和客观条件的相互配合。绩效的多维性是指绩效在多方面表现出来。如一个具有良好绩效的公司，既可能表现在产量销量增长快、利润率高、资金周转速度快等方面，也可能表现在顾客满意度高、员工工作满意度高、组织凝聚力强、关系融洽等方面。绩效的多维性要求在绩效考核或评估时应全面考核、综合分析。绩效的动态性。绩效是管理活动主体在一定时期内的行为和结果。对于组织来讲，新的战略与技术、变革措施一般要在实施一段时间之

6、后才能观察到其带来的效果。对于员工个人来讲，由于态度、行为的不同而在不同时间表现出不同的业绩。所以，绩效评估应采取历史和发展的眼光。二、绩效评估的重要性绩效评估是定期考察和评价组织、管理者、员工等的行为状态和行为结果的活动或过程。也即绩效考核、绩效测评。绩效评估包括三个要素：谁来评估，即评估的主体；评价谁和评价什么，即评估的客体或内容；如何评估，即评估的技术与方法。绩效评估的意义主要表现在两方面：其一，是提高组织效益及改进工作效率的重要手段。通过绩效测评，可以了解组织、管理者、员工目标的完成情况，建立管理者和员工之间的沟通渠道，为改进管理策略提供依据；其二，是组织及其成员谋求发展的重要途径。绩

7、效测评的目的不是依据反馈结果对报酬体系和人事结构进行调整，而是通过调整达到战略与结构的优化、资源的最佳配置，为组织、个人的发展创造条件。三、绩效评估的种类1. 以评估客体为标准的划分。以评估客体为标准可以将绩效评估区分为组织绩效评估、个人绩效评估等。组织的绩效评估根据组织性质的不同，又可分为盈利性组织绩效评估、非盈利性组织绩效评估两类。盈利性组织绩效评估主要是公司绩效测评，非盈利性组织绩效评估主要是政府绩效评估。组织绩效评估还衍生出部门绩效评估、团队绩效评估等。个人绩效评估主要是指被评估者是管理活动的个体，如管理者的绩效评估、普通员工绩效评估等。2. 以评估主体为标准的划分。以评估主体为标准可

8、以将绩效评估区分为 1 度绩效评估、 90 度绩效评估、 180 度绩效评估和 360 度绩效评估。(1)1 度绩效评估也称为单元评估，指评估主体要么是被评估者的直接主管，要么是被评估者本人。直接主管作为唯一的评估者，在简单或落后的管理活动中较为常见。(2) 90 度绩效评估指评估主体既包括被评估者的直接主管，也包括被评估者的同事。即评估综合了被评估者本人、上司和同事的意见而对被评估者作出判断和结论的过程。90 度评估由于增加了与被评估者处于同一水平或级别上的同事的看法，更利于被评估者找出自己的优缺点。(3) 180度绩效评估指综合参考被评估者本人、直接主管、同事及下属的反馈信息而对被评估对象

9、的情况作出判断与结论的过程。下属对其上级的实际情况与风格了解的更为清楚、具体，因此，增加被评估者下级这一维度，能确保信息更为准确。(4) 360度绩效评估，即 360度反馈技术，是在180度评估的基础上增加了与被评估者有密切交往的顾客这一维度。由于信息来源的多源性，从而保证了评估的准确性、客观性和全面性。 360 度绩效评估是近年来西方企业或组织在人力资源管理中常采用的一种评估工具。这将在后面重点介绍。3. 以评估目的与内容为标准的划分。绩效评估的目的或者是为提高管理效率，或者是对既有人员配备结构进行优化。如果评估的重点在于提高效率，其测评内容就偏重于业绩评估，如果评估的目的是提升有才干的员工

10、来促进组织的发展，其测评内容就偏重于能力评估和潜力评估。因此，以评估内容为标准可以将绩效评估区分为业绩评估、能力评估、态度评估、潜力评估和适应性评估等。(1) 业绩评估是对组织成员 (管理者或员工)担当工作的结果和履行职务工作结果的考核和评价。它是对组织成员贡献程度的衡量，是最重要的评估。(2) 能力评估是考评组织成员在职务中发挥出来的能力。 根据被评估者在工作中表现出的能力，参照标准和要求，对被评估者所担当的职务与其能力是否相匹配作出评定。能力评估主要有四项指标：常识、专业知识、管理知识以及其他相关知识；技能、技术和技巧；工作经验；精力。(3) 态度评估是考评组织成员对某项工作的认知程度以及

11、为此付出的努力程度。比如，是否忠于职守，是否有积极性和热情，是否服从命令。态度是能力向业绩转化的中介。( 4)潜力评估是对组织成员在现任职务中不能发挥出的能力进行测评。通过测评发挥员工的潜力是人力资源开发的重要手段。潜力评估的方式方法包括：根据组织成员在日常表现出来的能力进行测评的推断法，根据考试或文凭的知识判断法，根据被评估者在突发事件时的言行表现进行判断的关键事件法，通过对被评估者施加压力以观察其表现的压力工作法。(5) 适应性评估是对组织成员就任的某一职位是否与他的人品和能力相适应作出评估。这涉及两个层次的内容：一是人与工作，即人的能力与岗位的要求是否相适应；二是人与人，即能否协调各种关

12、系。4. 以评估方法为标准的划分。评估方法有主观评估和客观评估两种基本类型。主观评估指将组织成员之间的工作进行相互比较，得出每个员工的评估结果；客观评估指将组织成员的工作与工作标准进行比较。具体而言，主观评估有叙述法、排序法等，客观评估有等级鉴定法、行为锚定法等。另外，因为工作性质等的不同，绩效评估有的侧重于行为的过程，有的侧重于行为的结果；因为绩效评估结果应用范围的不同，如既可应用于报酬分析或薪酬设计，也可应用于人事调整、培训与潜能开发等。所以，绩效评估也可按照这些标准进行分类。四、绩效管理系统绩效评估是组织管理大系统中的一个小系统。一方面，绩效评估是一个有许多相互作用、协同工作、相互依存的

13、构件组成的，以实现既定目标的共同体。管理实践中，绩效评估系统体现为遵循一定程序的管理过程。绩效评估的程序一般为：制定绩效工作计划；数据收集、观察和准备文件；绩效评估会议；绩效诊断与辅导；报酬奖励体系和人事调整；人力资源开发计划等。另一方面，绩效评估又同组织的战略计划、预算、薪酬设计、奖金制度、员工发展、质量效益提高等都是相关的。绩效管理同其他管理过程的联系越多，产生的收益就越大。这就要求管理层把绩效管理和其他管理职能、措施协调起来，配套运用。第二节 公司绩效测评与员工绩效考评一、公司绩效测评的内容公司绩效测评一直是管理实践与理论的重点和前沿问题。传统的公司绩效测评内容主要是公司生产经营成果或过

14、程，以及围绕生产经营的相关管理工作，依据指标主要是财务指标。 20 世纪 90年代以后， 西方管理实践提出了一种新型的公司绩效测评方法， 即平衡记分测评法。下面首先介绍传统公司绩效测评，然后介绍平衡记分测评法。公司是为获取利润而从事生产经营活动并向社会提供商品或服务的独立经济组织。一个具有良好绩效的公司表现在两个方面：首先是公司的经营成果，即公司收益达到最大；其次，公司氛围健康、态势良好，有一个能满足公司持续发展的组织文化。实现公司绩效，必须进行绩效管理，以便准确地把握公司运行状态，实现对公司的科学管理。根据公司的生产经营目标、管理内容及其表现分析，可以将公司绩效测评分为四个内容。如表 9-1

15、 所示。1. 生产经营成果测评。公司绩效主要表现为公司价值的实现程度，即盈利、生产经营成果。对公司生产经营成果评估具体包括两类指标：一是反映经济效益的利润指标，二是体现生产成果的产量或销量指标。对公司利润的考评主要是促进它适应公司内部管理。对有实物产品的公司来说，这一指标可根据公司内部市场价格和实际劳动成果来计算，即以内部市场价格乘实际劳动成果计算收人，以公司内的不完全成本计算支出，收支相抵，并不作税金等项扣除所形成的利润。对于没有实物产品的公司来说，这一指标可以用全部费用的节余或限定费用所取得的劳动成果来计算。对公司产量的考评，主要是为了反映它的绩效。这一考评内容根据公司性质的不同，可使用产

16、值、销量或收入几种指标计算。表 9-1 公司绩效测评的内容生产经营成果即公司所追求的利润。利润既是管理工作追求的目标， 也是评估公司绩效的最终标准。生产控制它是公司实现生产经营目标的基本手段之一，包括安全、质量管理，技术设备和生产工艺的管理， 劳动与成本管理等内容。 生产控制的目的是实现各种生产要素的最佳配置，创造良好的生产经营环境。行为控制 它是实现生产经营目标的基本手段， 主要是对人的管理。 它以员工活动为中心，涉及管理层建设、员工素质、公司文化等内容。组织氛围 它是公司在实现生产经营目标的过程中， 生产控制和行为控制成效在员工心态上的反映，是公司绩效的心理评估尺度。2. 生产控制测评。对

17、生产控制的评估，目的是促使公司在生产中有效地配置各种生产要素，并不断地提高其使用效率，创造良好的生产环境。从管理的角度看，生产控制各项要素都是公司活动中可以控制的因素。在保证实现经济效益最大化的前提下，生产中各种要素的配置不是固定不变的，全面测评公司使用生产要素的效率，可以更好地衡量其管理水平。针对公司生产控制测评的内容可以设置5 个方面的指标，如表9-2 所示。各种生产要素的使用效率和测评尺度，应以能否取得利润为依据。在生产过程中，人力、材料和能源如何使用，都应依据何种方式有利于增加利润而定，而非单纯地考虑降低某一成本，固定不变地使用和配置各种生产要素。有时也把成本控制测评作为生产经营成果的

18、内容之一，这主要是考虑它与经济效益联系密切。但这里所说的成本并不是完全意义上的成本概念，而是公司在组织中实际发生的成本耗费。成本控制并不是生产经营的最终目标，所以这一指标没有放在生产经营成果控制考评中，而放在生产控制考评中。表 9-2 公司生产控制测评的内容质量控制它直接影响着公司利润的实现，是生产控制的核心内容。安全控制它直接关系到生产活动能否正常进行和经济效益的实现，也体现了对人的价值的重视。设备控制设备是组织生产的手段，生产中设备的使用状况和管理水平，既关系到能否有效地组织生产，又影响着经济利润的实现。劳动控制这是公司组织生产过程中，对活劳动的管理及使用效率的反映。人是生产过程中最积极、

19、 最富有创造性的因素，劳动管理既涉及员工生产积极性的发挥， 也涉及能否最大限度地利用物化生产要素。成本控制 成本是生产过程中各种要素耗费的统称。降低成本，直接意味着利润的提高。3. 行为控制测评。行为控制的功能是以协调人际关系为中心，通过增强群体的凝聚力和调动人的积极性，来保证生产经营成果的实现。对行为测评有以下几项内容：（1）管理层建设。既包括其整体组织、管理效能的发挥，又包括管理层成员个人的行为表现。它对公司的绩效影响重大，直接关系到公司生产经营成果的实现。(2) 员工精神风貌。 既包括对公司成员整体素质的要求， 也包括对员工个人行为规范、 文化技术素质的要求，集中表现公司整体运作状态。(

20、3) 民主管理。民主管理反映公司员工参与管理的程度，同样直接关系着公司生产经 营成果的好坏。这一测评内容包括下列指标：员工各项职权的落实情况；员工参与管理 意识的强弱；及时公开分配方案、奖惩制度；积极开展合理化建议活动。(4) 组织氛围测评。公司气氛虽然并不直接构成公司管理的内容，但却是公司管理绩效的心理考评尺度。在公司绩效的综合测评中引人组织氛围测评要素，关键是要研制组织氛围调查量表。就制造业组织中的测评来说，组织氛围调查量表测评要素的选取及其测评指标的设置，应符合如下原则：(1) 组织氛围测评指标应是公司对员工努力的结果性反映。(2) 组织氛围测评是通过员工心理体验反映出来的，因而只能对它

21、们进行程度差别的 测量，通过不同程度数值的测算，使之成为可度量的指标。(3) 组织氛围与生产经营、生产控制、行为控制这些反映公司管理目标和管理过程的 内容，在测评公司绩效时，应具有同等重要的作用。(4) 组织氛围调查主要是通过公司员工的态度测量来实现，因此，其测评项目及指标的设置，必须充分考虑公司员工职业、文化、年龄、工作年限等特点，以便容易为人们理解、接受且便于操作。(5) 组织氛围测评的要素和指标应具有相对的稳定性和普遍性。依据上述原则，为考评组织氛围，可设置以下八个测评指标，即：(1) 管理层形象。这一测评要素反映的是公司管理层作用的整体状况。公司管理层发挥作用的情况，在公司员工心目中是

22、有明确反映的。公司的管理层形象既包括其能力和水平，也包括管理者个人的作风、品格及素养等内容。(2) 民主意识。公司的民主气氛如何，是否支持员工参与公司管理、是否尊重成员的 各项权利等，是影响公司员工积极性高低的重要因素，因而是氛围状况的重要表征。(3) 信息沟通。公司内的信息沟通，包括公司员工之间的意见沟通，公司与外部环境的信息联系等，是影响公司凝聚力的重要因素。(4) 工作满意度。工作满意度是指员工对公司整体工作状况的满意程度，包括公司的 生产、分配、福利措施、业余文化活动等，是公司全面工作成效在员工心态上的反映。(5) 管理绩效。这一测评要素是员工对公司管理工作成效的心理体验，主要包括管理

23、工作效果、工作的标准化程度、公司动员程度、工作的创新精神等。反映了公司管理和工作控制的全过程。(6) 安全生产。这一测评要素反映的是公司成员在工作中是否有安全感、稳定感，员工是否获得上司的关心、帮助，他的烦恼能否在公司中得到排解，员工与上级的关系是否和谐、融洽等，这实质上体现了公司员工与公司的关系状态。(7) 凝聚力。这是公司人际关系、人员素质状况的重要反映，也是一个公司整体竞争力的体现，因此，它是公司日常工作的结果性表征。(8) 敬业精神。公司员工在工作中是否尽职尽责，是否把主要精力用在工作上，是公司工作成效的具体标志。二、现代公司绩效测评方法：平衡记分测评法传统的绩效测评方法侧重于财务指标

24、，这种方法在工业化时代是有效的。但随着公司竞争环境的变化，需要对投资报酬率、每股盈余、公司的创新能力等作出全面而准确的判断，但传统财务指标要么没有涉及，要么只能给出错误的信息。对于公司今天力图掌握的技术和能力而言，传统方法已经不适用了。当然，不是要完全抛弃财务指标，而是要建立一套把财务指标和业务指标结合起来的新的绩效测评技术。以美国罗伯特卡普兰和大卫诺顿为代表的管理学家，总结和提出了平衡记分测 评法。这种方法就是建立新型公司绩效测评方法的尝试。1. 平衡记分测评法的基本内容。卡普兰和诺顿曾把平衡记分测评法比作是飞机座舱中供驾驶员参考的标度盘和指示器。为了操纵和驾驶飞机，驾驶员需要掌握关于飞行的

25、许多方面的详细信息，如燃料、飞行速度、高度、方向、目的地，以及其他能说明当前和未来环境的指标。只依赖一种仪器，可能是致命的。同样的道理，管理一个复杂的系统，也要求从多个方面来考察绩效。而平衡记分测评法就像飞机座舱中的标度盘：它使经理或评估者一眼就能发现复杂的信息。平衡记分测评法首先包含了财务测评指标，因为财务指标能指示已采取的行动所产生的结果。但平衡记分测评法同时涉及顾客满意度、内部程序及组织的学习和提高能力的三套绩效测评指标，用这三套指标来补充财务测评指标。总体而言，平衡记分测评法就是要从四个重要的方面来观察公司的绩效：顾客角度、内部角度、 创造和学习角度、 财务角度。 顾客角度要回答的问题

26、是 “顾客如何看我们？”内部角度要回答的问题是“我们必须擅长什么？” ，创新和学习角度要回答的是“我们能否继续提高并创造价值？” ，财务角度要回答的是“我们怎样满足股东？” 。平衡记分测评法与各种绩效测评指标的关系如图 9-1 所示。平衡记分测评法为把公司的战略目标转化为系统的绩效测评指标提供了一个框架。平衡记分测评法不只是单纯地进行衡量，它还是一种在产品、程序、顾客和市场开发等关键领域有助于企业取得突破性进展的管理体系。2. 平衡记分测评法的运用与效果。平衡记分测评法提出以后， 在卡普兰和诺顿的推动下， 许多着名的大公司， 如 EIC( 电 子线路公司) 、罗克沃特公司、苹果电脑公司等，运用

27、了这种方法，取得了显着成效。罗克沃特公司是一家全球性的工程建筑公司，在水下工程建筑业中处于全球领先地位。但20世纪80年代以后，该行业的竞争加剧。1989年底，诺曼加姆伯斯出任公司首席执行官，开始运用平衡记分测评法。图 9-1 平衡记分测评法与各种绩效测评指标的关系首先，该公司塑造了远景和战略。其远景是在向顾客提供最高的安全和质量标准方面处于行业领先地位。其战略有五个组成因素：超出顾客预期和需要的服务；高水平的顾客满意度；安全、设备可靠性、灵敏性和成本效率的不断提高；高质量雇员；实现股东预期。这些因素又被发展成战略目标。其次，管理层把公司的远景和战略转化成了平衡记分测评法的四套绩效测评指标，即

28、财务指标、顾客满意度指标、内部指标、创新和提高指标。如图 9-2 所示。实践证明，平衡记分测评法的功效在于：(1) 有助于公司管理层以发展的眼光看待经营活动；(2) 有助于管理层激励员工；(3) 有助于把顾客的反馈结合到经营活动中。 平衡记分测评法使公司成员达成了一种共识：与关键的客户建立伙伴关系是十分必要的，大幅度减少安全事故是非常重要的，在跨年度项目的每一个阶段都需要加强管理。由于平衡记分测评法的运用，罗克沃特公司始终是水下工程建筑业的排头兵。三、员工绩效考评与人力资源管理过去，公司的优势体现在资本和技术的密集程度上，谁拥有更多的资金、技术，谁就将获得更好的竞争优势；而现在，公司的优势体现

29、在提供多样化、高品质的产品与服务方面，因此，人才与人力资源开发决定着公司的竞争力，谁拥有更多的具有创新能力的员工，谁将赢得未来的成功。为保持公司发展趋势，就需要公司实施人力资源管理战略。图 92 罗克沃特的平衡记分测评法20 世纪 60 年代以后，管理学科发展出一门新兴的分支学科“人力资源管理” ，包括人力资源战略与计划、员工招聘与配置、培训与开发、薪酬设计、福利与保障等基本内容。其中，员工绩效考评是人力资源开发与管理的基础与核心。1. 绩效考评在人力资源管理中的地位。员工绩效考评，即绩效考核，是指对照工作目标或绩效标准，采用科学的方法，评定员工的工作目标完成情况、员工的工作职责履行程度、员工

30、的发展情况等，并将上述评定结果反馈给员工以及据此对员工予以相应的报酬奖励或进行培训、提拔晋升等的过程。绩效考评是人力资源管理的基础与核心，它为人力资源的开发利用提供必要信息。首先，通过对公司绩效考评积累的历史数据的分析，可以获得各种信息，如工作岗位标准、人员招聘标准的分析等，为人力资源计划的制定或调整，为招聘工作等提供参考和依据；其次，通过绩效考评结果的反馈，既可以为管理层了解员工能力、素质等提供依据，也可以为员工提供利用实力、克服缺点的机会，从而提高员工的工作满意度，促使组织加强人力资源培训，进行相应的人事调整；第三，通过对员工为实现组织目标所作的贡献的评价，为整个报酬体系提供合理性依据，从

31、而保证努力绩效报酬的正相关关系，达到激励员工的目的。2. 现代绩效评估的特点。现代人力资源管理中的绩效评估，与传统对员工进行的行政人事考核相比，有根本的不同。其区别如表9-3 所示。四、员工绩效考评的主体与方法1 360度绩效反馈。在第一节中，依据绩效评估主体把绩效评估区分为 1 度、 90 度、 180 度和 360 度绩效评估四种类别。当代新型的绩效评估技术是 360 度绩效评估技术，它在原来评价方法的基础上，增加了与被评估者有密切交往的“顾客”这一群体，既包括外部顾客，也包括内部顾客，强调对被评估者的全面评价。该绩效评估技术已经开发出专门的软件系统。360度评估，即全视角考核或多源考核。

32、 其主要特点是全方位、基于胜任特征、评估的匿名性、多侧度反映。具有中国传统文化背景的员工, 一则自我评价较低; 二则对上级多采取顺从和迎合的态度; 三则对自己所属小圈子成员的评价较高 , 关系绩效权重偏大。这些都影响绩效评价的客观性。全方位指评估者来自不同层面的群体，这样，对被评估者的了解就更深入全面，得到的信息就更准确。胜任特征是指能将某一工作中表现优秀者与表现平平者区分开来的个体潜在的深层次特征。 360 度反馈评价要素的设计就是各职位的胜任特征评价模型。评估的匿名性是指为了保证评价结果的可靠性，减少评价者的顾虑，一般采用匿名的方法。同时，为了使参与评价者能够客观地进行评价，还要进行专门的

33、评分训练。多侧度反馈指360 度评价法能为被评估者提供及时、客观、全面的反馈，从而帮助个体调整自我知觉、自我评价和行为，增强个体的自我意识，提高自我的管理效能。360 度绩效测评法的结果反馈中， 主要设有专门的个人发展计划和指导， 其提供的咨询意见和建议能够促进个人的职业发展。同时,360 度测评法有助于强化组织的核心价值观，通过加强双向沟通和信息交流，建立更为和谐的工作关系，从而提高组织绩效。不过，由于 360 度绩效评估的运用必须以科学的工作分析为基础，目前主要运用于管理人员的绩效测评领域，并且其测评结果主要用于提供个人发展计划和指导而不是作为报酬或人事调整的依据，再加上中国传统文化“关系

34、绩效”等的影响，因此，在我国借鉴和运用该方法还需要加以改造和创新。2 . 绩效评价方法。常用的绩效评价方法有书面报告法、关键事件法、评定量表法、行为锚定等级法、多人比较法，其中多人比较法又可分为小组顺序排列法、个人排序法、配对比较法三种。(1) 书面报告法。即叙述法，这是最简便的绩效评估方法。这种方法就是写一篇短文来描述被评估者的优点、缺点、过去的绩效状况、潜能和改善建议。书面报告法不需要复杂的形式，也不需要对被评估者进行大量培训，成本较少。但书面报告执笔人写作能力的强弱对评估结果影响很大。(2) 关键事件法。就是将下属或员工在工作活动中所表现出来的突出好行为或不良行为、事故记录下来。然后在每

35、6 个月左右的时间里，主管和员工会面，根据所记录的特殊事件来讨论员工的工作绩效。这种办法的优点是保存了对员工进行绩效评价的依据，并且可以为员工提供行为榜样。(3) 评定量表法。这是一种历久且常用的绩效评估方法。这种方法是把一系列绩效因素罗列出来，如工作的质与量、知识深度、合作、忠诚度、出勤率、诚实度、主动性等。评估者利用这张表， 用递增式尺度对逐个因素进行评估。 典型的量表为 5 点量表， 如“合作”这个要素，分为 1-5个等级，被评定为 1 表明合作意识弱，如果是5 则合作意识强。这种方法的优点是编制和实施花费的时间少，而且还可以进行定量分析和比较。(4) 行为锚定等级法。这种方法结合了关键

36、事件法和评定量表法的优点，用由特定关键事件加以说明的行为来对工作绩效加以定位。其步骤是：第一，搜集和描述关键事件；第二，根据关键事件确定绩效评价的要素；第三，根据确定的绩效评价要素，建立评价等级；第四，对关键事件进行评定；第五，建立最终的工作绩效评价体系，对于每一个绩效评价要素来说，都将有一组关键事件来作为其“行为锚” 。这种方法可以更准确地计 量工作绩效，但较为繁琐。(5) 多人比较法。这种评估方法是在与别人绩效水平进行对比的过程中评估每个人的绩效水平。这是一种相对而非绝对的测量手段。三种常见的比较方法是：小组排序排列法、个人排序法、配对比较法。小组排序排列法。这种方法要求评估者首先确定工作

37、绩效分布的比例，如绩效最 高的占15，较高的占20，绩效一般的占35，绩效低于要求水平的占20，绩效很低的占10，然后把员工置于某一个特定的类别中。该方法也称强制分布法。个人排序法。即把员工从最好到最差排列顺序。这种方法简便易行，但使用有一 定的局限性，一般用来评估数量不多且从事相同工作的员工。配对比较法。由评估者就某一评估因素，把每一个员工与其他所有的员工一一比 较，在两个人的比较中评出优劣，比如“好于”记为“” ， “不如”记为“一” ；最后， 在配对比较得分的基础上，给出每个员工的等级。这种方法可以保证每个员工都与其他员工作一次比较，但工作量较大，所以适用于少量人员的考核。五、员工绩效测

38、评的程序1. 绩效测评的准备。在准备阶段主要的工作是：(1) 制定绩效评估的计划。 包括确定绩效评估的时间、 范围、 参与者、 目的、 方法等。(2) 确定绩效评估人员。包括确定负责绩效评估的领导班子，聘请绩效评估专家，或者委托有关咨询服务机构从事员工绩效测评等。(3) 准备绩效测评的条件。包括相应文件、软件、各种表格等。(4) 公布绩效测评的信息。 即让管理层和员工充分知情， 促使他们积极参与绩效评估。2. 确立绩效测评指标。在确立测评指标之前，要明确相关原则。如，指标至少应满足下列条件：与个人和组织的目标相关；稳定的、可靠的；能够区分出好绩效和坏绩效；实用的；可测量性。员工绩效测评根据目的

39、可分为两种：为提高组织效率的评价性测评和为促进组织发展的发展性测评。据此，在构建测评指标时相应的有两种路径可依循：一是“特质、行为、结果”路径；二是“知识、技能、能力、努力、外部条件”路径。在“特质、行为、结果”路径的指导下，可以设置的指标中，与特质相关的有态度、合作、经验、诚实等；与行为相关的有工作作风、工作报告的及时性、每年事病假天数等；与结果相关的有产量、次品量、单位产出的成本、销量、销售利润、新增顾客数量等。不过，仅凭单一路径会产生较大的偏差。表9-4 表明经由“特质、行为、结果”路径构建指标体系的适用范围与不足。表 9-4经由“知识、技能、努力、外部条件（即KSAOfl析）的路径来确

40、定测评指标的做法是：首先，剖析外部条件的有利程度、个人努力程度、个人所具备的技术、知识、能力等符合工作需要的程度；然后，针对不同情况，采取改善外部条件、激励和培训等策略，以有效地提高员工和组织的绩效水平。图 9-3说明KSAOfl析顺序及结果。图 9-3 KSAO 剖析顺序及结果分类图3. 绩效测评。在这一阶段中，按照既定计划和采取相应方法，由员工进行自我评估和由评估者对被评估者进行评估。4. 绩效测评反馈。绩效测评反馈是将绩效测评的意见反馈给被评估者。一般有两种形式：一是绩效评估意见认可。即评估者将书面的评估意见反馈给被评估者，由被评估者予以同意、认可，并签名盖章。如果被评估者不同意评估者的

41、意见，可以提出异议，并要求上级主管或人力资源部门予以裁定。二是绩效评估面谈。即通过评估者与被评估者之间的谈话，将评估意见反馈给被评估者，征求被评估者的意见，并就被评估者的要求、建议与新一轮工作计划的制定等问题进行广泛的沟通。5. 绩效测评的审核。绩效测评的审核通常是指人力资源管理部门对整个组织的员工绩效测评情况进行审核，处理绩效测评中双方较大的异议和某些绩效异常问题，同时对绩效测评后的各种人 力资源管理工作提出建设性意见。6. 绩效测评结果的运用。把绩效测评的结果作为员工培训与发展、薪酬设计以及组织人事调整等的依据。第三节 管理绩效改进的方法一、管理绩效不良的原因当评价的结果与理想的标准相比有

42、较大的不足时，就发生了绩效不良。导致管理绩效不良的原因很多，总的归纳起来有以下几种。1. 外部环境剧烈变化组织存在于社会环境的大系统中，时时刻刻都在与外部环境进行信息、资金、人员、物资的交流。组织从外部获取资源，在内部进行加工，输出能被外部接受的产品。外部环境是组织存在的出发点和归宿，是管理绩效如何的最终裁决者。尽管企业能在一定范围和程度内对外部环境施加一定影响，使之朝着有利于自身的方向发展，但本质上外部环境是独立于组织的客观存在，组织只能被动地接受它。而当今的组织环境变化尤为迅速，全球经济一体化带来巨大利润的同时，也带来了巨大的风险；计算机技术和网络技术的发展，缩短了地球上时间和空间的概念，

43、也为各种投机带来了方便。因而，当今的管理者强烈呼吁组织能够适应变化的环境，要时常改变组织内部机构与运转过程以迎接环境的挑战。当环境的变化不可预见、预防和防止时，我们称这类变化是“变革性的巨变” 。对于这类变化，英特尔公司前任首席执行官摩尔指出：第一保持精简的机构，以便灵活应变；第二保持警惕的心态，随时关注风吹草动，一旦危机显现，能够抢先占据有利地位，捕捉机会或者逃避陷阱。英特尔公司现任总裁葛罗夫则在 1996 年出版的书偏执者生存(Only The Paranoid Can Survive )中，将怎样应付结构性巨变的思路方法发挥得淋漓尽致。葛罗夫罗列出六类因素，认为它们若发生结构性的剧变，会

44、决定企业的生存，哪怕该企业以往一直唱着胜利者的凯歌。这六类因素分别是：目前的竞争对手、潜在的竞争对手、供应商和上游企业、客户和消费者、与本企业业务有互补性的企业，以及关键技术。这些因素的影响力和动态变化都不受本企业控制，却能制约企业经营的根本格局。其中任何一个发生巨变，竞赛的规则就会随之突然大变，竞争之结局也就不可同日而语。这对成熟的企业风险更大，不少企业经营有年，内部管理井井有条，利润稳定，客户也稳固，貌似万事大吉，可一旦这力量朝不利的方向骤然膨胀，企业面临突发打击若不知或不善应对，紧接着便会崩溃。葛罗夫所说的六类因素都属于企业的外部力量，对这类因素的管理称为战略管理，战略管理要考虑的因素还

45、有经济体制、政府管制法规等等。2. 内部制度问题内部制度问题涉及各方面，概念也可大可小，这里主要从三方面进行分析。(1) 产权制度及与之相联系的激励、约束机制。这里我们以我国国有企业制度为例再进行一下分析。在传统计划体制下国有企业不仅产权归国家所有，而且其经营也受政府部门的直接干预，企业成为听命于计划指定的行政附属物。随着我国经济体制改革不断深化，这种体制与市场经济的冲突日益明显，主要表现为以下几点：第一 , 政企不分导致政府对企业行为干预的随意性、经常性和不规范性。第二，动力机制的外部性使企业的激励、约束机制不完善。在传统的体制下，企业负责人、员工的报酬与企业经营绩效不相关，动力机制是由政府

46、从外部植入企业，从而导致职工吃企业的大锅饭，企业吃国家的大锅饭。第三，企业决策主要不是依据市场信号，而是依据企业主管部门纵向传递下来的计划指令。企业的决策权无法适应瞬息万变的市场需求，同时由于决策者并不对决策或国家承担责任，从而使决策失误频频出现却不受处罚。由于这些产权制度方面的原因，中国的国有企业严重缺乏活力。可以说，如果没有明晰的产权制度，或者虽有产权制度但缺少与之相配合的激励约束制度，都将导致管理的混乱和最终绩效不良。(2) 内部组织功能障碍。企业的内部组织可能出现各式各样的功能障碍，诸如以下几点：第一，组织成员对职责缺乏了解，相互关系不清，因此引起摩擦、玩弄权术以及效率低下等现象。第二

47、，领导授权不当，花过多精力处理不重要的问题，导致“见树不见林” ，忽视对整体全局的把握。第三，过分授权，在发放权力时不能保持均衡，产生各自为政。第四，使用参谋机构不当，最高管理层使自己陷入参谋专家的包围中，而忽视对实际情况的了解。(3) 管理者或操作员的风险与收益不对称， 导致其为追求自身利益而使企业承受巨大风险或者遭受亏损。金融机构内部监管的有效性问题就能说明这一点。 在经历了 80 年代以后的几次金融风波后，目前世界金融界有识之士都认为，对金融实施外部监管的有效性十分差。原因是市场操作人员的风险与收益不对称市场风险全部由客户承担，而收益则由操作人员与客户一起分成。于是，操作者最终将会从自己

48、的利益出发，选择高风险、高利润同时也是高佣金的投资方向。监管失控的典型事例是着名的“巴林银行事件” 。其实巴林银行内部也设立了层层监管机制：股东对银行的高级经理层实行监管；高级经理层对海外分支机构也同样实施监管；而分支机构则对操作员（如尼克里森）进行直接监管。但是，尽管设了层层内部监管，操作者还是千方百计地避开了种种关卡，闯下了大祸。巴林银行事件的发生暴露了银行内部监管机制的重大缺陷。外国情况如此，中国这方面问题就更严重了。例如，由于房地产市场有着10%到 15%的高额回扣，某些管理者明知房地产市场已经饱和，但仍然作出投资决定，使得大量资金无法收回。类似的情况仍然时有发生，原因是决策者的风险与

49、收益不对称，做成有赏，失败不罚。而根本原因是产权不明晰，搞不清楚应对谁负责，而且缺乏内部监管体制，于是就出现了“富了和尚穷了庙”的现象。3. 组织理念落后（1） 忽视组织文化。许多管理人员认为文化是软性的东西，可有可无。但是事实上，组织文化是影响企业绩效的重要原因。如果说制度与规范是企业的硬约束，那么企业文化就是企业的软约束。行之有效的组织文化被视为当今社会中大多数组织的重要组成部分。在各级组织中，管理人员面临的主要挑战之一就是发展一种合适的组织文化。共同的信念和价值观能够保证组织成员精诚团结，同时也能为组织的各项活动指明方向。通过对许多企业和商业环境的分析，学者们发现有两个关键因素决定着企业

50、文化：与公司活动相联系的风险程度，以及公司和员工获得判断企业决策成败的反馈信息的速度。根据这两个因素，学者们将企业文化分为四种形态：硬汉型文化、玩命型文化（拼命享受型文化） 、赌徒型文化和过程型文化。不同的公司、不同的环境对应不同的企业文化。企业文化必须与经营目标及环境相适应，不然将拖累整个企业，影响其绩效的提高。组织文化有时会与财务目标发生冲突。强有力的组织文化要求人们坚持这些价值观，牺牲短期利益，追求长期的共同目标。另外，企业文化是长期建设的结果，不能一蹴而就。企业文化也不能仅凭高级管理者个人的事业心、使命感和良心来执行，它必须形成制度和礼仪，并深深埋藏于每个成员的心中。（2） 狭隘的竞争

51、观念。传统的竞争观念认为，对手都是敌人。无论组织和个人，要保护自己的利益，必须建立胜过对方的基础，竞争是制胜的关键法宝。这种观念的假设是“零和博弈” ：双方的亏损额与盈利额总和为零，我盈利的就是你亏损的，为了保持我的盈利，我就必须击败对方，竞争就成为必然的选择。从今天看来，这可能是十分狭隘的观念。事实上现实生活中的竞争并非都是“零和博弈” ，以前的竞争对手现在可能成为合作伙伴来共同开发新技术或者开发新市场以赢得更多的利润。所以，如果你仅仅为竞争而竞争，很可能你就没有竞争力。因此，管理者都需要超越狭隘的竞争观念。日本人就非常擅长识别哪些方面需要进行竞争，哪些方面竞争纯属浪费。例如，日本汽车商之间

52、竞争很激烈，他们以更新型号、调整价格和其他一切可以想到的方式，相互进行迅雷不及掩耳的打击。可在每天午餐时间，他们都到汽车商俱乐部，心平气和地坐下来谈论共同的问题。出了门，他们又是竞争对手。又如，几家日本食品公司的人聚到一起，认为每家公司往超级市场送货时都空着半辆车，对谁都毫无意义。于是，他们决定共同用车送货。结果，运费节约了80%。中国企业也已经认识到了这一点。 例如， 1998年 10月， 南京路上三家最大的百货店新世界、市百一店、华联商厦，开展了“为对手叫好、为对手的服务叫好”的活动。正如三家企业的经理所说，这项活动能够吸引更多的人流到南京路，从而为三家企业带来更多的利润。那么，哪些方面可

53、以避免不必要的竞争，哪些方面又可以开展对手之间的合作呢？基础研究是竞争者能够合作的一个领域。美国已出现了两个大型半导体制造联合企业，其成员合作进行基础研究。在证券业里，数据资料的处理能力往往过剩，这种能力可以同竞争对手分享。同样，内部研究工作也可以通过合作进行，毕竟一家公司单独搞耗资太大。总之，把竞争者看作敌人的传统观点可能并不总是正确的。关键是要判定：在哪些方面双方是竞争对手，在哪些方面双方都是受益者。后一种情况可以称作双赢竞争。二、管理绩效改进的方法管理学研究的大量精力被投入在寻找绩效改进的方法上。比如早期的科学管理和现在流行的 JIT 生产方式是为了改进作业绩效，战略管理则是为了改进经营

54、绩效等。但所有这些方法都有一个共同的前提，那就是“创新精神” 。创新精神是对旧的管理体制的一 种挑战，是对落后的组织理念的一种排斥，是管理者的必备素质。当创新精神落实于组 织管理之中就成为一种理论，我们称之为“管理创新” 。管理创新是指创造一种全新的更有效的资源整合方式，这种方式可以是有效地整合资源以达到企业目标的全过程管理，也可以是具体资源整合以及目标制定等方面的细节管理。这一理论概念可以包括下列五种实施方法： (1) 提出一种新的经营思路； (2) 创设一个新的组织机构； (3) 提出一个新的管理方法； (4) 设计一种新的管理模式； (5) 进行一项制度创新。从这个角度看，管理创新是所有

55、绩效改进办法的“题中必有之意” ，其他具体方法都是创新精神在特定环境中的具体落实和表现。因此，无论我们采取哪种方法来提高绩效，创新精神始终是管理者必须牢记在心的。下面我们介绍管理学最近十几年的新发展，它们从不同角度阐述了管理绩效改进的途径。有些方法在第二章第三节虽有介绍，但围绕如何用它们来改善管理绩效的论述视角应该是全新的，且尽可能注意了简单的重复。一流程再造M.哈默博士认为“企业流程”是把一个或多个输入转化为对顾客有用的输出的活动；“流程再造”意味着“根本重新思考，彻底翻新作业流程，以便在现今衡量表现的关键上，如成本、品质、服务和速度等获得戏剧化的改善” 。流程再造具有如下的本质特性。1、B

56、PR勺出发点-顾客的需求和面向顾客。流程再造是企业内外环境变化共同作用的结果，但它的直接驱动力是企业为了更快更好地满足顾客不断变化的需求。在当今消费者导向的时代，消费者越来越重视时间。一旦决定购买便希望商品早日到手；或者像售后服务，则希望提出要求后能尽早实现。能否快速满足顾客的时间要求，成为企业竞争力的一个重要标志。但某些传统的流程效率低下，或者虽然局部取得了最佳效果但妨碍全局的最高效率，致使企业不能在最短的时间内满足顾客需求。流程改造的目的就是为了最快最好地满足顾客的需求，改革旧有的企业流程以达到全局最优的效果。这一根本性的转变是BPR*质特性所在。2、BPR勺再造对象-企业的流程。企业的流

57、程是指为完成某一目标或任务而进行的一系列相关活动的有序集合，由活动、活动间的逻辑关系、活动的实现方式及活动的承担者这四个要素构成。因此，彻底再设计就是重新组合这些要素，以产生出更有价值的结果。它并非强调“工作是什么” ，而是强调“工作是如何进行的” ，它追求更有效率的工作，如：利用先进的信息技术重新构筑活动间的逻辑关系，以便使活动间的关系更符合工作的内在逻辑；削减或铲除企业多余的监督性工作，从而使活动间的关系更为简洁，活动的转换更为流畅。另外，在传统的劳动分工原则下，职能部门把企业的流程割裂成一段段的环节，人们关注的焦点是单个的任务或工作。而BPR则彻底打破传统劳动分工理论框架的基础，以取得整

58、体最优的目的。3、BPR勺主要任务-对企业流程进行根本性反省和彻底的再设计。BPRO最大限度满足顾客需求为思考的出发点，以提高流程的效果和效率为目标，建立在对企业现行流程“怀疑”的基础上，试图对现行流程进行根本性反省和革命性创新。“彻底的再设计”不是指表面改进或小修小补，而是根本上抛弃旧的运行方式，放弃不 适宜的原则和程序，建立一个全新的流程以及相应的组织结构和运行机制。4、BPR的目标一 绩效的巨大飞跃。BP师追求的不是渐进式提高和边际进步，而是绩效的巨大飞跃，可以理解为20%勺 提高和80%的提高之间的区别，也就是哈默所说的“戏剧化”的提高。再造流程首要的、也是最关键的一步，就是如何选择并

59、组织实际参与再造的人，即组建再造队伍。再造队伍的整体水平如何决定了再造行动的成败。纵观各类进行再造的企业，无论其成败如何，都少不了五种再造的角色：第一种是领导者 负责授权并推动整个再造过程的一名企业的资深高级管理者；第二种是流程负责人 负责一个特定流程，并专注于再造的经理人员；第三种是再造小组 投身于某一特定流程再造的一群人，他们负责分析、诊断现有的流程，制定新流程的设计方案，并监督新方案的实施；第四种是指导委员会 由一些高级管理者所组成的政策制定团体，他们负责制定再造流程的总体战略，监督再造的进程；第五种是再造总监 一名高级管理者，负责全公司再造技术和方法的开发，并对公司各再造项目进行协调。

60、这五种角色之间既相互联系又有一定的独立性。各角色之间的理想关系为：领导者指定流程负责人，流程负责人召集并组织再造小组，在再造总监的协助和指导委 员会的帮助与支持下进行流程再造。流程再造以选择“关键流程”为突破口。挑选的原则有三个：绩效低下的流程，又可称为功能性障碍的流程；位势重要的流程，即对顾客的满意度最有影响的流程；具有 可行性的流程。流程再造虽然是一个很吸引人的理论，但在实际操作中成功率却很低，据统计只有三成左右。经过研究，学者们发现以下几条经验必须注意：第一、公司再造是一个自上而下的过程。由于再造是一种跨部门跨职能的变革，故不可能自下而上地进行，而必须由具有远见卓识和足够威望的领头人来推

61、动。成功的公司再造不仅需要得到高级管理层的认可，而且还需要他们自身以及公司最优秀员工的大力投入。缺少组织高层支持的流程再造必定会失败。第二、再造离不开不断的沟通。正因为再造从上往下推行，高级管理层就必须说清楚为什么要这么做，使得公司全体员工理解再造的方法和目标。这一点对于管理人员尤其重要，因为他们是既得利益者，公司再造要改变现状，势必会触及他们的“地盘”或特权，他们很容易对再造进行抵制。处理不好利益关系的流程再造必定会失败。第三、再造要有明确的目标。一个清晰、有说服力且富有启发性的公司远景十分必要。明确的目标可以告诉人们到底要做到什么，并促使人们不断地朝这个方向去努力。因此，领导人应尽量避免“

62、我们将成为最好的”之类含混笼统的话。第四、公司再造的征程中会碰到各种各样出乎意料的问题，管理层要做好准备。它不是一个完全能事先计划好的过程，变革将是永无止境的。期望一蹴而就的流程再造必定会失败。二组织修炼未来的竞争是组织的竞争，组织竞争力的本质是组织素质，为了提高组织素质，就必须进行组织修炼。所谓“组织修炼”就是采用系统思考的方法使组织向“学习型组织”转变。 台湾着名管理学家杨硕英指出： “圣吉所希望建立的学习型组织， 是一种不同凡响、更适合人性的组织模式，由伟大的学习团队形成社会群，有着崇高的正确的核心价值、信念与使命，具有强韧的生命力与实现共享的共同力量，不断创新，持续蜕变。在其中，人们胸怀大志，心手相联，相互反省求真，脚踏实地，勇于挑战极限及过去的成功模式，不为眼前近利所诱，同时以令成员振奋的远大共同愿景，以及与整体动态搭配的政策与行动，充分发挥生命的潜能，创造超乎寻常的成果，从而由真正的学习中体悟工作的意义，追求心灵的成长与自我实现，并与周遭的世界产生一体感。 ”下面将学习型组织必需的五种技能或者说修炼( discipline )分述如下：1、自我超越( personal mastery ) 。