PMC整体运作PPT课件

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1、1、主计划与日计划运作模式2、生管六大组合拳3、滚动排查，前推后拉4、通过组装计划拉动前工序生产5、生产协调会议生产计划运作-动作流第1页/共22页一、主计划及日计划运作模式整体主计划控制、车间分部实施（正向6步分解与控制）：A、通过时间节点控制表将订单各个环节的完成时间进行分解和控制，形成订单交期分解表。B、 PMC部根据时间节点要求形成生产主（月）计划 、周计划和日计划。C、车间分部实施，日计划形成流程及表单运用：第一步：时间节点控制第二步：订单交期分解第三步：主计划形成第四步：主计划分解成月计划第五步：月计划分解成周计划第六步：周计划分解成日计划（整体统筹控制生产先后顺序，日计划保证主计

2、划有效达成）第2页/共22页图2第3页/共22页二、生管六大组合拳（一）日计划1、日计划定义：简单的说就是当日或者次日的明确的生产（工作）任务。2、日计划的目的：A.将可以控制的生产进度单位划小，强调有效性、可执行性。B.通过有效的日计划达成，最终达成主计划，提升产能和效率。3、日计划制定的前提条件A.主计划，周计划已确定。B.物料上线前准备工作的确定、完成。C.异常已经解决。4、日计划实施的五重控制：日计划制定控制、日计划确认控制、日计划下达控制、日计划执行过程控制、日计划执行结果控制。第4页/共22页第5页/共22页（1）日计划制定控制:A.主计划中已完成备料的产品筛选（可以生产和必须生产

3、）-账面确定； 提前至少一天进行物料的现场排查实物确定。B.根据生产车间的各组别差异，进行任务的合理分配。（前期PMC需要和生产部门共同商议确定。）C.工序比较长的产品，生产日计划前期控制一头一尾。（例如前控制开料，后控制包装出货。） （2）日计划的确认控制：A.日计划在生产协调会上进行评审和下达，明确各车间任务。B.与生产部门现场确认。 （3）日计划的下达控制：A.日计划应下达到生产部最小管理岗位。B.机台的日计划最好以派工单的形式明确。C.组装线的，要求生产主管通过早、晚会形式下达，通过生产班组看板明确各班组日生产任务。 （4）日计划执行过程控制:A.PMC部计划员每两小时对现场的生产进度

4、进行跟进、控制。B.PMC部对造成日计划未完成的生产单位和责任人进行问责。 （5）日计划执行结果控制(考核控制):1.稽查部对日计划的达成结果进行问责。2.生产部门对造成日计划未完成的部门和责任人进行问责。（横向控制）3.PMC部通过生产达成对相关部门的进行考核。第6页/共22页第7页/共22页5、日计划总结（1）.日计划就是让生产任务明确到每日，传递必须执行和达成的确定性。（2）.物料和异常已解决的确定性。（3）.生产任务能够完成的确定性。（4）.没有完成考核的确定性。（确定性是日计划的核心第8页/共22页第9页/共22页（二）日备料1、备料的目的是什么？A.发现异常。（数量、质量、规格、配

5、套）B.解决异常。（高效、快速、有效、有针对性）备料的最终目的是通过备料来发现问题，并将问题和异常在领料前解决。 2、备料过程中的几个实操动作：A.生产单下达。（时间要求，为解决异常预留时间）-PMCB.备料方式的选择。（账面备料，实物备料）-仓库C.备料报欠。欠料明细表的核实与提交 -仓库D.欠料核实。将欠料明细表上交相关部门，进行核实。-PMC、仓库第10页/共22页3、欠料异常的控制（1）.欠料单至少提前3天提交给物控员，由物控员和采购核实后的，确定各款欠料异常的处理方式，跟进并督促相关部门按规定进行处理。（2）.欠料单交采购核实后，采购部重点解决欠料单上欠料异常，欠料单做为形成采购日计

6、划的重要依据。第11页/共22页4、上线前确认控制:上线前至少提前2天完成材料确认。目的和备料：（1）.发现异常。（数量、质量、规格、配套）（2）.解决异常。（高效、快速、有效、有针对性）（3）.异常主要集中解决品质、工艺、技术异常第12页/共22页5、现场再次确认控制:（1）.在上线前1-2天，物料控制单位现场再次确认是否齐料、首件是否正常、所有的异常是否解决。（2）.确认无误，欠料单销单，明确标识。第13页/共22页6、领料控制（1）、车间收发员上线前提前至少1天到仓库领料，再次确认数量、规格是否有异常。（2）、若有异常立即开出领料欠料明细交物控，必须形成采购日计划。（3）、有异常的，立即

7、调整生产计划。第14页/共22页7、日备料总结（1）.做好物料上线前的准备，不能局限于做好备料和点数，发现异常和解决异常才是上线前物料准备的核心。（2）.在各个控制环节间，必须考虑异常处理的最短时间周期第15页/共22页第16页/共22页（三）日协调1、什么是日协调？日协调的主要指每天的生产协调会。生产协调会是对整个生产过程中所出现的问题快速反应的机制，我们企业必须每天都开。生产协调会主要参加部门：PMC部，生产部、采购部、品管部、稽查部、行政部等部门（附件： 生产协调会议程、生产协调会范本） 2、如何开好生产协调会（1）时间控制：生产协调会时间不要太长，最好不要超过半个小时。（2）生产协调会

8、的提前准备：物料、生产状况及订单等表单、数据提前准备。（3）生产协调会的决议：生产协调会必须有会议决议，这个决议的主要内容就是生产任务的下达。（4）生产异常的解决：生产协调会由于跟异常的相关的人都会在场，面对面的，有什么问题都好解决，短时间内解决不好的，需另外单独开相关专题会。（5）会议决议的检查和落实。（6）检查结果的奖罚。第17页/共22页（四）日攻关1.、攻关的定义：攻关就是集中优势兵力，解决瓶颈工序或者瓶颈问题。2、攻关的目的：（1）聚焦，将所有人的目光集中在一个点上（2）通关有效动作，快速解决问题3、攻关点选择的控制：（1）不是所有的问题都需要去攻关（2）严重影响日计划达成的瓶颈工序

9、或者环节是攻关的重点（3）攻关选择的是点，而不是面4、攻关组织的控制：（1）攻关组织的设立必须注意虚实结合。即为突出攻关的重要性，可以在攻关小组中设置高管参与的虚职，但一定明确真正实施人和负责人，攻关参与的核心来自基层管理（2）攻关组织的架构A、策划组织 B、执行组织 C、监督组织 5、攻关过程的控制：（1）动作控制：稽查控制，将攻关中的每个动作列入集合点，反复检查。（2）数据控制：专门要有人对数据进行统计和控制。（3）小结控制：在攻关过程中，需根据实施进度经常性小结、调整。6、攻关结果的控制：（1）稽查中心对员工在攻关过程中的每一个具体动作执行情况的稽查与考核（反复性）（2）最终结果考核（奖

10、与罚）（3）总结（经验与教训） 7、攻关数据目标的控制：攻关数据目标的制定必须切合实际，让员工比较容易达成，在达成的基础上实施奖励，然后再提高数据目标，逐步提高。 8、攻关动作的控制：（1）攻关方案要有效果，就必须要有可执行的动作（2）攻关动作的来源：攻关是面对所有人的，攻关的决策在高层，攻关动作在基层。（3）对大家讨论出来的动作进行筛选与确定，最终形成攻关实施的进度。9、攻关方案中必需的八点和三要素：（1）为什么要做2）什么时间做？（标准）3）需要什么组织来保证？（标准）（4）怎么做？（标准）（5）过程中小结与调整（标准）（6）明确检查与监督（制约）（7）要达成什么目标？（标准）（8）责任承

11、担（责任）第18页/共22页（五）日稽查稽查应围绕生管组合拳中的动作、表单、控制卡进行反复稽查，以确保日计划有效达成，并在此过程中培养员工按规定做事的习性。具体开展的稽查工作（1）生产协调会的稽查重点：A、会议的召开；B、会议资料的准备；C、会议决议的达成。（2）生产日计划的稽查重点：A、日计划的下达；B、目视管理；C、计划跟进表的频繁跟进；D、异常处理；E、现场PK。（3）对备料的稽查A、基础资料（包括材料清单、仓库账务卡准确性等）B、物料计划C、仓库整改D、采购控制E、仓库备料（4）对攻关的稽查将攻关的每一个动作纳入稽查控制卡中（5）对考核的稽查最关键一点对数据真实性稽查（6）对稽查自身的

12、控制通过稽查控制卡将稽查的动作标准化，为方案的落实提供执行的保障，或者提供监督的保障。 第19页/共22页（六）日考核1、考核的目的：用数据来对各个单位的任务完成情况进行评价，落实责任，最终达到激励和改善的效果。考核必须有数据，凭客观事实，而不是凭感觉来进行。2、考核的三重一轻原则（1）重积累：各个数据的统计与积累是考核的基础（2）重成果：考核是让大家看到成绩，成果，并借助成果的力量一起向前，快速进步。（3）重时效：及时的，点对点的考核，在事情发生的当下进行激励，而不是过了很久以后。（4）轻便快捷：在特定的时间内，根据不同的需要和目标，制订相对简单和快捷的考核方式。很多企业重视营销，但殊不知，生产计划严重影响营销的交付。有些企业，因为生产跟不上订单，而赔钱；有些企业，营销利润丰厚，但利润是一大堆库存。所以有人说，库存是万恶之源第20页/共22页第21页/共22页感谢您的观看！第22页/共22页