建造工程管理概论

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1、 .建造工程管理概论- -日期：27 / 28建造工程管理主讲人： 日期：九十年九月十六日建造工程管理1.0 . 前言2.0 . 定义3.0 . 契约之确认4.0 . 施工计划5.0 . 与承包商间之联络6.0 . 工作管理7.0 . 合约之修正8.0 . 验收9.0 . 包商之培养10.0 结论建造工程管理1.0 前言建厂工程是整个建厂项目的一部份,在整个项目或建厂工程中其所追求之目的是一样的,其中不外乎如何使工作达到品质的要求,如何在限定的期限实时完成,以与能够在有预定的成本做到.由于建造工程是最下游,其效率决定于设计与采购的时效,与工地施工顺序的安排、整合能力和足够水准的技术与经验。在工

2、程建造中其管理项目大略包括：（1） 如何进行工作一施工计划。（2） 如何调派工作人员人力管理。（3） 如何使大家平安工作安全管理。（4） 如何作得合格品质管理。（5） 如何作到实时完工日程管理。（6） 如何作到成本适当成本管理。（7） 如何调度材料资材管理。（8） 如何做好技术与行政工作作业管理。本公司之建厂工程几乎均协力厂商来负责，因此对本公司人员而言，如何控制承包商作好以上各项工作将成为本公司“建厂工程管理”的重点，以下各节讨论时着重于控制承包商的建厂管理。2.0 定义：2.1 施工计划书 (EXECUTION PLAN)在项目工程中为执行建厂工程时项目人员案人员应先行准备一份如何执行之计

3、划，称为施工计划书，其中包括：（1） 执行预算表。（2） 建造工程进度预定表。（3） 人力动员计划表（包括监造人员、管理人员与施工人力）。（4） 施工机械计划表。（5） 临时设施计划表（办公室、工作场所、水、电等）。（6） 安全基准（7） 发包计划2.2 施工说明书 (EXECUTION PROCEDURE)施工方法要领书是承包商依照投标须知之要求，为要达成施工规所提之具体方法，其中应包括施工组织、施工程序、机具规划、人力动员、品质控制与安全对策等具体工作方法。由承包商工地负责或本公司主办工程师依实际可行之方法规划。2.3 单一总价：为单位工作量之总承包价格。不再依完成该工作之细节动作去细分，

4、例如配管IDB多少钱，而不再细分为配管多少钱、电焊多少钱、消耗材料多少钱等等。2.4 业主与公司：业主为委托公司进行工程规划设计施工或管理之出资者。公司为被委托，可为顾问公司或总包在本课程里面均为益鼎公司。3.0 契约之确认：3.1 契约之意义：包商与公司间之责任与义务关系均以契约来约定，假使没有契约书来约定，则对包商将没有拘束力，而一切之成败责任，将变成由公司自行负责了。在合约，以种种条文来约定对于两方工作必须遵照之规定，由于契约书之容不熟知时，公司监督人员将无法对包商加以要求管理，包商执行人员也无法完全遵照契约之要求执行，因此双方执行者在工作前必须对契约容加以确认了解。原则上，契约书要明确

5、清楚可行，不可模棱两可。3.2 第一次会议（开工会议）第一次会议是负责订定契约人员，将契约容交契约执行者，以与双方工作执行人员对于契约容作成一致解释而举行。3.2.1 第一次会议应准备资料：（含契约）（1）公司方面：（a）询价书（REOUEST FOR PUOTATION）（b）发包之一般条款 (GENERAL CONTRACT TEAMS AND CONDITIONS)（c）特别条款（SPECIAL CONTRAL TERMS AND CONDITIONS）（d）招标须知（INSTRUCTION TO BIDDER）（e）工程说明（SPECIFICATION）（f）施工规（CONSTRUCT

6、ION SPECIFICATION）（g）施工图样（DRAWING）（2）包商方面应准备：（a） 报价书（b） 施工方法说明书（c） 详细工程时间计划表（d） 工地组织表与负责人员资料（e） 施工机具与材料表3.2.2 开会讨论容：讨论时一般先由集体讨论开始，然后分组讨论。一般依以下之顺序讨论。（a） 加者所负责工作与担负责任介绍。（b） 讨论契约之条款使每个人员均确实了解。（b-1）其中应加重说明，工地负责人之义务责任（b-2）工程施工上应注意项目。（b-3）损害预防与措施。（b-4）第三人之意外责任。（保险事项）（b-5）发生意外灾害之赔偿。（b-6）工程之完成、检查、移交。（b-7）责任

7、、保证。（b-8）契约履行、延误、违约、与奖励。（b-9）工程之中断、中途停工以与契约解除等。（c）特别条款之确认。（d）工程说明之确认，其中着重：（d-1）施工围与施工图号。（d-2）工程围。（d-3）公司供料之围包括项目、数量、交货时间、地点。（d-4）公司供应机具之项目、数量、交货时间、地点。（e）品质控制之检查方式之说明，以与工作分配。（f） 工地安全卫生管理这执行方法说明，承包商必须提出安全卫生管理的执行方法。（g）施工规之要点说明。（h）包商盾出之施工方法说明书检讨与修正。（i）报价书之投标基准确认。包括：工作数量统计之基准。工作单价之计算基准。每项工作项目之围解释，确定报价是依询

8、价单之条件报价。（j）追加追减之解释与计算方法。（k）公司之施工计划。（下述之4.0项）（l）其它须知。（m）会议记录编写。3.2.3 会议讨论时应特别注意之事项：（1）一般契约条款（GENERAL CONTRACT TERMS AND CONDITIONS）中之权利、义务、损害、保证、验收、工作之中断，工作关系者之更换，应特别注意确认。（2）特别条款：付款方法，与一般条款所规定之不同保证条件保险围，工程追加追减之处理方法。（3）工程说明书：核对工作围之图说编号，与修改版数（图面修改而改变之工作量应为追加减之工作）。（4）品质管理：施工说明书中若没有详细规定时，则依施工规书之规定例举出应检查项

9、目，并加以双方确认。并将每一项目后分别加注：（a） 承包商自行负责检查（b） 监工会同检查（c） 业主会同检查（d） 何种报告必须提出等。（5）工地安全管理：将公司之安全管理规定在会议上强调后交给承包商，要求全部工作人员均需遵照。并列入记录。（6）承包商所提出之施工方法要领书：对承包商遵照业主之要求做成施工方法要领书加以检讨，对不符合公司要求之观念（PHILOSOPHY）在会后整理并提出修改要求。工作要领书有时也可由业主（公司）编写并要求承包商依照办理。（7）报价书详细表：虽然在议价后，价钱已不能调整了，但报价书仍然应调整到可做为以下目的之用。（a） 以明确地说明工作项目与工作容。（b） 可以

10、合理地算出工作进度。（c） 可以用来做人力动员之用。（d） 可以判别是否属于追加减之工作。（e） 在办理追加减时，利用为计算标准单价。（f） 工程完毕可以用来分析工时与费率。（g） 容易转成将来估价之参考资料。（8）追加减之解释与其处理方法：工程发生追加减之原因有两：（a） 于施工围之增减。（b） 由于工作之增减或工作规之改变。其中（a）由于施工围外后即可处理。（b）项中之数量则可以依规定之有关图样来计算。至于规之修改则依设计者之规修订之影响程度而定。工程追加减时，其追加减单价一般有以下两种方式（a）平均单价（包括间接费用）。（b）有关项目之直接单价（不包括间接费用）。目前一般认为追加紧减时仅

11、计算直接单价即可，其理由为间接费用，例如临时办公室之费用已在本工程中计算过，不应重复计算。为避免发生纠纷，应先行决定使用那一种单价做为计算标准。（9）本公司之施工计划：因为利用承包商的关系，对于工作重要点需相互要求协助，因此对于建造之实施策略应互相公开，并以文件交换使参与工人选之人员有共同之认识。例如：（a） 工作之先后顺序。（b） 提早部份移交之必要。（c） 比较困难的工作项目。（d） 其它之承包商。（e） 图面与材料之交货日期。（f） 业主的要求程度。（g） 工程特性。（10）会议记录之编写：第一次会议记录应由本公司编写，以免本公司对承包商之要求有所遗失，假使记录为承包商所写时，则应在正式

12、行文前加以详细核对是否有要求事项遗落。本会议记录为承包商管理之基本根据与契约有同等之效力，故在工作负责人移转时应列入交代。4.0 施工计划承包商这施工方法说明书是依照公司之施工计划而做成的，因此两者间之总工程进度计划表与详细工作进度计划表应是一致的。4.1 公司之施工计划传达为要使承包商能够遵照公司之施工计划，公司之施工方针与策略有关理念与施工计划有关部份应传达给承包商之监工，干部并使之熟悉。一般应传达之项目，包括：（a） 工程项目之概略说明。（b） 公司之工地组织与其权责说明。（c） 临时设施之使用申请手续。（d） 工程之优先级，工时之完工先后要求公司供应材料之到货日期。（e） 安全对策、安

13、全委员会、安全管理方法以与安全管理实施之要求。（详见下述6.2项）包括工地清洁维护与禁烟酒等。（f） 品质管理之要求，应负责之责任围以与品质之合格标准。（g） 最新版之施工图与规资料之移交与说明。（h） 双方联络规定。（i） 要求之报表与文书项目。4.2 检讨承包商所提出之施工方法说明书，在合约之特别条款已明列承包商应提出施工方法说明书之要求要点，但应于早日取得该说明书，并加核对容。虽然工程负责人员并不一定要有施工说明书才了解承包商之施工要领，但对于施工说明书检讨时有以下好处。（a） 对于公司考虑欠周之处可早日发现并加以改正。（b） 对于承包商之能力可加以研判。（c） 可以知道承包商对于公司之

14、施工计划的了解程度。（d） 可以提升承包商之程度等级。（e） 可以利用承包商之施工说明书来补充公司之技术弱点。4.2.1 检讨承包商之施工方法说明书时之注意要项，在检讨时要有以下之观念：（a）承受送来之资料后虽然不加任何意见时，若将来发生何差错，公司仍然必须负责。（b）只要重点符合公司之要求，其它虽与公司计划有所小差异仍然可以接受。（c）可借承包商之施工方法说明书引入同业之较新的施工方法，预防公司主体、落伍的工作方法。4.2.2 工程施工方法说明书之检讨方法（1）工程用水用电之预定月使用量单位使用量可以依人力动员计划与临时设施与施工机械设备计划等，求出其平均值。而最高需用量一般为平均用量之1.

15、51.8倍。若单位需用量发生异常巨大变化时，则应加以注意，当最高需用量超越平均需用量超过1.51.8倍很多时，则应在工程施工上下工夫加以调整。（2）公司所提供承包商之临时设施建筑用地与工作场所用地之使用时间与面积应加核考。有关用地之使用期间之长短应依是否需要转给其它承包商使用而定，应该避免无计划的分派提供土地而造成了将来调度上困难。不要可不是公司免费提供之原因而让承包商加盖超大或超标准之临时设施，以免以后承包商对公司提出太高之报价。临时设施与工作场地之分配，对承包商与其它同行业者一视平等，应考虑如何逐渐缩小围，减少管理围。（3）工地施工方法说明书为了解施工方法是否顾与品管与安全，是否符合公司之

16、规要求，应对承包商所提出之施工方法说明书加以重点核对。有关品管一项则需注意有没有明示那些项目须先做示，那些检查项目需要公司派人会同检查。至于安全一项则必须要有具体的方法不要只谈理论。（a） 目的适用围（b） 组织表（c） 详细进度预定表（d） 作业程序（e） 工作的准备安排（f） 机具的使用计划（g） 预定人力动员计划（h） 品管的方法（i） 安全管理方法（j） 工作报告的种类与容（k） 检验的方法（l） 缺失之改善对策工作程序与工作准备安排是要追求比起过去之工作经验更少危险而且美好之工作安排。很多人以为下包之工作由承包商来负责而不加以插手而采放任实为不当，承包商之差错将会影响整个工作之工期，

17、而且也会对公司之工程经办能力有所不良之影响。故对于承包商之施工方法的重点仍然需要加以注意并给以必要之建议。（4）详细进度日程表（DETAIL SCHDULE）应该对是否与公司之预定进度之开工与完工日期一致。应核对与其它承包商间之工作是否适当而不发生干挠，应核对公司提供之材料设备之交货时间能不能配合。又详细进度日程表应依管理之对象与使用之目的（例如区域或工作种类）加以分解。（5）组织表与有关工作者之资料应核对各职位之职责是否明白表示，工作人员之经验履历是否适当。对于初次见面之人员应向公司熟悉人员打听，对于全部均为初次见面者，则要求提供详细之履历资料。应该对承包商组织表之以下各阶层的组织：（a）

18、承包商（REPRESENTATIVE）契约之负责人（b） 工程监工（SUPERVISOR）计划管理之负责人（c） 工程施工监督（SUPERINTENDENT）工地工作之推动者（d） 总领班（GENERAL FOREMAN）负责工人之调动（e） 领班（FOREMAN）每工种之工人调度负责人（f） 班长（CHARGE）工作班之班头（g） 工人（LABOR）当然组织将随工程的容而变，组织中很多职位可能是由一人兼管的情形很多。但组织说明确地表示各职位之责任权利将有助于工作命令的传达与工作的推动。（6）临时设施与机具之预定表应核对数量上对整个工作量是否足够，以与是否能应付工期上之需要。应判断所列之机具设

19、备是否可以应付工程品质之要求。对于国市场上容易安排之机具则只要核对其大小容量是否适用就可以了。（7）人力动员计划应核对是否与进度预定表一致，应查是否已考虑过修补改善所需之人力，此项修补改善之人力至少要有10%人力之准备。可利用预定产效果来核算预定人力是否足够，人力之分配最好要平整化，不要有高低起伏变化。（8）预定发包事项要查对承包商是否要将部份工作转包出去，预定转包之项目与包商须先经调查合格同意后才可以转包。5.0 与承包商间之联络5.1 联络（1）先行建立联络之管道在组织表中互相了解相互间之担任工作与所负责任，所有之联络工作均需依照该管道进行，需立即建立联络网。（2）会议为使双方意见能够沟通

20、与达到管理效果，与承包商之间应举行以下会议，以期达到执行顺利之目的。（a）早上会议（开工前会议）为听取昨天工人选之成果与今天工作人力之配置。（b）午后会议（收工后会议）交换每日工作所发生之状况与谋求解决之道，并预定明天之工作项目与工作人员之配置。（c）工程会议每周举行一次之会议来讨论二周之预定进度时间表，摘录每周所发生之问题，并决定下周因应之对策。（d）综合会议每月招开一次以工事施工方法说明书为基准来讨论工程之推动与进度之情形，寻找工作上重要问题之解决对策，推定工程之预定完工日期以与决定次月之预定工作。（3）报告应要求承包商依照契约与约定之要求在适当时间提出工作报告，经详细研读后，对于承包商所

21、提问题加以处置解决。承包商应提出以下报告：（a）日报表（前一天，一般规定早上9:00以上送出）（b）出勤表（当天一般规定下午四点以前送出）（c）建造机械使用日报表（当天）（d）工程完成数量报告表（出产测定单位）（依约定）（e）品质管理报告书（发生时）（f）意外事故报告书（发生时）（g）劳工名册（h）检验报告（依规定）（i）工作申请书（依规定）5.2 与承包商联络之须知：与承包商之间的联络目前的方法极为不成熟，常有口头通知的现象，对公司的人来说常常会怪罪承包商不听指挥，而对承包商而言则会骂监工唠叨，而事后检讨都发现只要相互容忍一下就解决了。要使联索效果能够发挥时应注意以下各点：（a）减少书面工作

22、与承包商间之交涉联索时，除了在契约上与业务责任上认为必须备忘而以书面行使外其它交涉事项有工作计划与上节所列之报告为根据已足够了，并不需其它书面文件。（b）减少联索（COMMUNICATION）之量会议所讨论事项应以传达工人作上所遭遇到问题之重点，而不干扰到对方之业务。至于每天例行交涉之事项，而且不会常常发生之事情就用不着在会议上每日重复提出。（c）平等的地位观念常有人误为公司与承包商之关系是上下之关系。事实上公司与承包商是自履行合约上所规定之权利义务，在合约上是平等地位而不是上下之关系，故应互相尊重不要有命令的口气与压迫对方的行为，给与对方之信赖常会有更佳之效果发生。（d）遵守联索之规则与对方

23、相对人员联索，建立沟通管道，传达指示与讨论工程任何问题，应主动积极并有追根究底的精神，避免下包跨越大包而直接与业主联索。（e）立即答复当承包商要求裁决某事时，应尽可能当机立断地给于答复不可逃避责任拖泥带水地，不但有失面子而且会被以为能力不够，至于有需进一步研究或需向上方请示时应向对方说明，并需尽快给与答复6.0 工作管理使用承包商的目的就是要减少直接的作业管理，重复的管理不但会招致人力之不足而且会引起工作紊乱。对于工地主任来言，利用承包商的监工来管理作业，难免会有执行工作不顺，效果不彰的顾虑。以下为使用承包商时监工如何有效做好作业管理的方法。6.1 工作人员的管理（劳务管理） 劳务管理有二种意

24、义：（a） 工作人员的勤惰管理（包括：工作勤怠、出勤、薪资与守法等）（b） 工作人员的动员管理（包括：生产计划、生产管理与人力配置等）6.1.1 工作人员的勤惰管理承包商人员之勤惰管理以发包之立场来说本来就不是公司应该干与的，但由于近来在劳基法的关系，包商之过失要由公司，甚至业主负监督不周之责，因而对承包商之工人管理态度不得不改采为指导的方式。常有承包商一再地转包，结果承包商连在工地的人员有多少完全不晓得，薪资表完全作假，薪资并没有发到工人的手上，工人对所行税扣缴凭单不认帐而发生纠纷时有所闻，尤其工运当前有时工人会有领不到工资而发生怠工、罢工等工潮，为防止此类事故对于承包商之工作人员勤惰采取某

25、程度之管理是有必要。（1）勤惰管理之方式间接的勤惰管理方式如下：（a）承包商品的小小包或工人的班头小集团应打听清础。（b）应将每组人员之领班的名字资料记住，假使承包商之劳务使用方式不清楚时，则可依工作类别来处理，记住每类别之领班名字资料。（c）要依工种或工作类别编造工作人员名册。（d）工作人员变动时要随时修正。（e）定期限检查薪资发放，核对名册。（f）随时检查依法应有之手续，例如检查劳保交费名册与记录，检查完税证明。（g）当上面之检查发现有问题时，则可请项目事务人员加以全面详查。（h）规定承包商应向工地负责人（工地经理）提出工作人员之雇用与解雇之名册，以便依劳动基准法之规定存查。（i）出勤薄由

26、承包商依劳基法自行存查。6.1.2 工作人员人力动员管理由公司直接雇工时，由监工向领班指示短期进度计划表然委任领班来做动员管理，当由承包商承包时则可以解释为将领班之动员管理交由承包商来负责。（1）动员管理之一般方法：动员管理的方法可概略地介绍如下：（a）依照管理的分项来做动员作业的分项。（b）由一分项之工作数量来计算所需人工数。（c）将所需人工数分配到短期进度预定表。（d）将动员人工数平整（FLAT）。（e）核对实际动员数。（f）核对完成工作量，并掌握单位生产量。（g）摘录单位生产量有问题之项目。（h）提出解决之方法。（i）修改动员计划表。（2）使用承包商时之动员管理体制方法：本管理方法应依承

27、包商之能力而定，对规模大之承包商只要注意作业人员是否足够就可以了。其它事项承包商都会知道如何对应中等规模的厂商，则必须要求其准备出6.1.2(1)节中之（a）到（d）工作，并要求提出有实际动用人工数与实际进度记录之日报表，由这些数字来找出问题点，并经协议订定解决方法后修正动员计划。使用小型承包商时，则与自行雇用直营一样，必须由监工做成计划，安排人员配置在督促承包商来遵办。（3）指导承包商做好动员管理方法：（a）在承包商编写工程施工方法说明书前，先将推动工程的执行方法向承包商说明并让其详知。（b）查对工程施工方法说明书的工作分项是否适当，并抽样核对工作分项中所需工时与所预估之单位工时工人作量是否

28、适合。（c）核对工作日报表中之报告项目是否与上（b）项之工作分项一致。（d）约每周一次查对工作日报表中所报出勤数是否正确。（e）每日收工后与承包商开会检讨次日工人之配置。（f）由工作完成量与消耗工时计算单位工时产量。（g）当生产力发生疑问时，应与承包商研商对策，至少每周一次将工地变化情况加以统计，并提供承包商监工注意以防工作停顿。6.2 安全管理是否使用包商其安全管理方法都是一样的，不使用包商时是透过监工来要求工作人员遵守规定注意安全，而当使用包商时则改由包商来要求而已。所谓安全管理分为以下两种： (a)保全管理（包括防盗与预防犯罪）（b）事故防止管理（包括人身事故防止，工程损害防止）保安管理

29、一般可由警卫的门禁管理，守卫的防盗管理与人员雇用时的身家调查等，而事故防止管理则为目前所实施工业安全卫生管理。6.2.1 保全管理方法在旧有厂区时，一般由业主之警卫室来负责，在新设之工厂时，则依契约约定通常由总包来负责。一般都是由总务单位来主掌，要求承包商依照管理方法或警卫指示办理，而监工则仅注意承包业者是否熟悉规定，教导工作人员遵守规定工作而已。6.2.2 事故防止管理的方法工业安全卫生管理，并不因使用包商与否而有差别，一旦事故发生时有关当局一定会追查监工是否有指导错误之责任，故工业安全卫生管理一定要依照工业安全卫生管理法规规定去做，其中应注意下列各点：（a） 注意安全卫生法所规定之手续有没

30、有办妥。（b） 包商的干部领班们有没有熟念“安全须知”，又领班有没有教导所有工人使全部熟知安全须知。（c） 定期抽查以确保每个人都熟知安全须知。（d） 组织工地安全委员会，并要承包商派遣安全管理员参加。对于安全委员会之决定指示必须立即遵办。（e） 对于危险时，必须指派安全负责人与工作负责人。（f） 在调派新工作时，应将有关工作之安全注意项目摘录并使工作人员熟知。（g） 依法只允许合格有执照的人来操作设备（例吊车司机、起重工与电气电工等）。有新进人员时，应检查其执照。（h） 高难度之工作必须查对工作方法要领书之规定，并集合所有工作人员说明安全注意要领。使用承包商时应确认包商的确做到集合工作人员说

31、明安全注意要项。而且尽可能勤俭同参与作业。（包括重量物之吊装，即成设备上加装他物，试运转等）。（i） 次数频繁之工作，应一再改进工作方法。（j） 工作方法应以安全为前提，不要以为快捷而不考虑安全（所谓欲速则不达）。（k） 工作日报应设计有安全点检的项目，以便应注意之项目能够每日检查记录。6.2.3 万一发生事故之措施（a）急救药箱与急救医院之地点、。（b）消防设备。（c）意外报告。6.3 品质管理工作发包了，而公司仍派遣了监工之目的是在求做好品质管理与安全管理。品质是从事生产工作的领班，工作人员全体之责任，品质管理没作好，不但会使成果之商品价值减低，而且会因品质不好而引起事故，因而变成了一种犯

32、罪的行为。品质管理可分为：（a） 业的品质管理工作。（b） 检查工作。其中，作业的品管工作是工作人员在生产作业的过程中，为减少不良品的形成提高生产之工作。而检查工作则为确保生产制品符合公司保证品质的程度在产品生产过程中或产品完成后所采取的行动。故对于信用良好的包商，公司祗要实施检查工作的品质管理就可以了（对于作业的品质管理工作，则由包商自行处理），而对于不是非常完美的包商，则公司不得不参与某程度之作业品质工作。6.3.1作业的品管工作（1）作业的品质方法本工作本为包商之责任工作，对其间接督导的方法，介绍如下：（a）提醒品质要求较高，影响较大之项目。（b）确认使用最新版之图面。（c）品管之核对表

33、中分项注明负责单位，注明要不要业主合同检查，并注明要不要提出检验报告。（d）抽查包商之品管工作。（e）要特别确认品质时，应以实做示。（f）检查包商的报告。（g）应由公司会同检查项目之后续工作不准先行施工。（h）摘录有问题的项目，并共谋改善对策。6.3.2 检查工作（1）检查工作之意义：检查工作是公司对工作或产品做保证之依据，也是品管的工作的最后品质确认。检查工作一般都由独立之监督单位来执行，直至有委托国际上可信赖的权威公司来检查的。一般在工厂运转时，容易发生事故之项目由独立之监督单位来检查人员，而其它项目则由监工来检查。但监工应了解不常发生毛病的部份也偶而会造成大事故，其例不少，因此检查工作不

34、可马虎。（2）检查工作的方法检查工作其本质并不因使用包商与否有所差别。而是检查项目有不同。包商的品管没作好时，则对完成部份必须核对修改，反而费事。若品管工作不委诸包商来做时，则检查工作量因而大增。对包商之检查工作的方法，概述于后：（a）准备检查工作要领书。（b）决定检查项目。（c）核对施工图。（d）摘录不合格率的项目。（e）决定改善之方法。（f）整理检查记录书。（g）保管检查记录书。（3）若与工检会项目一致者，检查表格应采用工检会表格。6.4 日程管理日程管理与动员管理方法是连贯存在的。在契约中并未规定包商所有工程进度日期要与公司之预定进度日程表完全一致，因此只要完工移交日期能够准时，则公司本

35、就没有其它要求之理由。因此，包商可斟酌可动用之人力、材料、机具等资源而安排适当之进度日程，而工程负责人则必须为要工程能准时完工而做工程施工中各时段之进度日程管理。日程管理可依重点时间分成以下两种: (a) 里程碑（MILESTONE）之管理。（b）衔接点（INTERFACE）之管理。里程碑之管理是为准时完工移交而须做的中间核对，而衔接点管理方法则为要工程施工不致于影响该工程有关之其它工程的管理。对包商之日程管理而言，假使包商对完工移交日期有所承诺，而且可望如期完工时，则可将管理重点放在工作衔接点管理为宜。（1）日程管理之程序一般日程管理之程序如下所述：（a）编成工程进度日程表。（b）工程进度报

36、告之追踪。（c）问题点摘录。（d）改善补救方案之决定。（e）工程进度日程表修订。6.4.1 里程碑日程管理使用包商时，其现场管理应委由包商来做，而公司仅对之采用间接的管理；其应注意要项如下: (1) 关于进度日程表要核对以下各点: (a) 使与公司所订之中长期进度表的开工与完工日期一致。 (b) 日程管理的工作项目之订正要与工作管理之项目一致，为方便于管理而尽量细分。（c）将与其它工程之衔接点在进度日程表示出来。（2）工程进度报告之追踪方法如下：（a） 要求包商定期提出进度报告单，并以等高线在进度上标出进度。（b）抽样检查报告表的容是否正确。（3）问题点摘录之方法：（a）现场察视或在上节（2）

37、（b）抽查中找出与进度日程表不符之处。（b）由包商在进度日程表之修订找出问题点。（c）由其它包商在会议中之埋怨或抗议找出问题。（d）追踪问题之起因。（4）改善方案订正之步骤（a）检讨问题点对工期有无影响。（b）有影响时是否可以延长工期吗？（c）不可延期时，则检讨可否加班？（d）不加班时，是否可加入？（e）不可加入时，则检讨加用其它包商。（f）不可加用其它包商时则可否采用其它方法。（g）检查能否移动衔接点？（h）与包商协商改善补救方案。（5）工程进度日程表修改方法如下：（a）依上（4）节所协商之补救方案修订。（b）有需延迟完工移交与改变衔接点时间时，须经上级主管批准，并通知有关单位。里程碑日程管

38、理是将进度日程做成容易管理的短期进度日程表，并提报告。祗要完工移交与衔接点之日期不发生问题，则对于包商日程管理不要干与太多。由于包商常有答应可以与时完工，而在快到期时确说无法如期完工之例，故在日程管理时，至少必须做到实际完工率的计算，以便查对完工移交日期是否可以保持不变。6.4.2 工作衔接点之管理方法工程由包商承建时，祗要管理好衔接点，则可达到控制完工移交日期。衔接点之管理与上节6.4.1之管理方法一致，祗要将有关之项目举出来管理就可以了。以下为每一步骤之注意要点。（1）决定工作之衔接点（a）通知承包商有关之真正资料日期。（b）减少工作衔接点之数目。（2）追踪衔接点（a）每日与包商联络时，掌

39、握各衔接点之现况。（b）比对衔接点之真正与预定日期。（c）要求包商对衔接点之有关工作优先进行。 (3) 摘列问题工作（a）自真正预定日期之比对表摘录问题项目。（b）由各工负责人检讨如何补救。(4)订定改善补救方法（a）定维持原来衔接点日期之具体方法。（b）对包商说明该方法。（c）严格执行对策。 (5)进度日程表之修订（a）预料到无法严守衔接日期时，则应试向有关对方要求延长。（b）经同意后应向上级主管请求认可。（c）将上级认可之结论通知厂商作此施工。（d）修正有关之文件，以便管理上可以继续使用。日程管理的要点不要以最终之完工交货日期为主，而是要能达成里程碑日期与衔接点日期等众多小目标。小单位工作

40、不容易安排与时完工方法，而且容易掌握实际日期。6.5 成本控制成本控制可分为：（a）利润管理（追求利润）（b）成本分析（成本结构与估价资料的收集）当使用包商来施工时，则对公司之成本控制而言，祗要考虑到利润管理，至于成本分析则在发包后就不再进行，应着重于生产力之分析，每日之工作情况已对公司没有多大之影响了。6.5.1 利润管理企业之经营是以追求利润为目的，因此是一件重要的事情。怎样获得预期之利润的管理，要在公司之工作计划中，将工程可预计会发生之执行项目与采购发包事项列出，依预测算出符合公司目标之利益。在发包后应尽量避免预料之外的成本发生，以免影响公司经营构想。（1）成本控制方法：工程中能够确保成

41、本管理方法每一项会发生之事项均能正确估测时，则自然而然可以做到利润管理。利润管理可以以下方法进行：（a）发包项目之明确化。（b）发包工程数量能够明确算出。（c）采用低成本的包商。（d）包商之信用调查。（e）决定工程追加之计算方法。（f）预估利润与追踪预算之执行。（g）新旧工作量之变化结算。（h）依照工作量之变化结算。（i）确定最后的利润。（2）理想的利润管理方式：为要确保公司之利益，可将以往由公司保证工作量字方法改为由承包商自行由工作围之图样与说明负责检料，将来不会再有任何之追加。 当然的，包商定会为确保本身之利益目标而提高报价之价位，而且这种报价方法需先要有围清楚而不会引起纠纷之图面与说明书

42、才可行。但这样总括发包时，包商会考虑到可能发生之危险费，而将这些费用想尽方法利用工作量之统计而转嫁到公司。因此也有认为旧方法比较合宜，因为正确的工作围与工作量可借助良好的联络沟通。不管采用哪一种方法都会有利弊，但尽可能减少追加的事情。（3）利润管理之须知：为要确保利润，务必遵守以下事项：（a）减少追加的工作。（b）追加工作控制在预算之10%以下。（c）控制品质，避免重复修改。（d）铭记“便宜不一定好”之格言。（e）把握成本之结构。6.5.2 成本分析因使用包商，公司已无确分析成本。严格而言，本来项目工程应能掌握到一次加工之原始单价的分析，来估价发包，但目前时势所趋，通常采用二次加工或三次加工之

43、单一总价发包。（1）发包时，以以下方式来做成本分析。（a）利用便于分析之表格报价。（b）自发包价格来核对分析。（c）利用类似发包案件来比对发包价格。（d）单一价格的比照。（e）估价或发包价格比照表。（f）包商的价格的架构资料收集。（g）估价资料之收集分析。如上述情形，在发包之成本管理中，要判断估计与发包价格是否妥当时，单一价格比起每种因素价格去分析更为有效，因此祗要核对重要项目之单一价格就可判断价格合理与否。（2）成本分析之须知：须知如下：（a）采用单一价格时，不要忘记比较价格所包括之围。（b）不要过分追求价格结构而造成牵强附会的分析。（c）价格结构一般可由同行打听或资料收集到正确之资料。（d

44、）在公司使用相同围之单一价格，而在不同围时，再用消去法来比较调整。（e）在包商做好估价以前不要涉与太深入的讨论（以免将来包商做为抗争索赔之借口）。（f）记录有关价格之资料，做为参考书。6.6 器材管理数据管理可分为：（a）仓库管理（b）材料管理使用大包商时，都由包商带料，因此数据管理的工作着重于品质管理。使用中小规模之包商时，一般祗委托包商来负责仓库管理。当然包商也要做材料控制。材料控制不当，在工程进行中发生缺料时常会引起停工待料，而造成工程迟延。6.6.1 仓库管理仓库管理的工作是包括材料之收发与材料账等。材料不多时，一般都将公司供应之材料一并移交包商来管理，至于材料较多时，惟恐错用规格时工

45、程发生巨大影响，因此凡由公司购入之材料应由公司派人直接收理较为适当。（1）仓库管理之方法委由包商来负责仓库管理时，其注意要点如下：（a）审视材料之储存是否适当正确。（b）核对料与账是否一致。（c）检查账簿记录是否一致。（d）对于重要材物之发料应加以确认。（2）仓库管理之注意要点公司在负责仓库管理时，要指导包商注意以下各点：（a）领料传票之日期要正确。（b）防止多领材料。（c）领出材料要适当保管。（d）比对每个工地区域（AREA）所需材料量与领出材料量之关系。（e）随时检讨库存量。6.6.2 材料控制材料控制工作依工作容而定，一般包括以下各项：（a）所需材料数目之确认。（b）所需材料规格之确认。

46、（c）交货日期之追踪与调整。（d）工程用备料之决定。（e）筹料与需用料数目之对照。（f）需用料与库存料数量之对照。（g）追加材料之筹备。（f）剩料之处理。上述之各项目之管理容应随公司负责筹料或包商负责有所不同。分别说明于下：（1）由公司负责筹料之材料控制。由公司负责准备材料时，则材料控制应由公司负责。为要省略筹备料与需用料之比对，可以由承包商提出公司应供应之材料数量或计算往需材料数量，或将公司所筹备之材料提示承包商，至于像配管工程材料，不但种类多，而且材料也多时，则应由公司来控制所有材料。其中，所需用料与库存量的比对以与追加材料的筹备是两种不可或少胆工作。（2）承包商筹料时之材料控制依承包商的

47、程度而别，选样核对各种材料之规格。并要求提出各种材料之需求量与筹备量与库存量之对照表时则注意避免工程中发生缺料与规格不符之情事。（3）公司所供材料之材料控制公司供料可分整批收料拨给或依工作需要量领出两种。以材料控制的立场来说，依工作需要量领料比较理想。有关公司供应材料之处理须注意以下几点：（a）依发料传票出货。（b）配合日程进度计划领料。（c）慎勿超量领料，以免扰乱材料控制。（d）依照图面上所注之使用目的来管理。（e）检查材料之存放状况。（f）超量领料时，要求包商也要做用料记录。6.7 业务管理在建造工地工作执行时，除了特殊情况外包商的业务管理并不需要量什么特殊的技术。重要的，就是要了解公司所

48、准备之图面与规说明书。业务管理可以分为：（1）技术管理。（2）行动管理。技术管理是要使包商将经年累月之技术经验能够在工地发挥出来，而行动管理是使工地之事务处理能够顺利推展的管理。6.7.1 技术管理在技术观点上，使用包商的原因是在需用有特殊的技术服务或者规模太大而需要包商分劳时，前者是因专业分工不得不采用包商，而后者，则依公司的人力而定，假使人力够时，则不必采用包商。（1）技术管理方法采用包商时之技术管理方法：（a）查证包商之工作实绩与技术能力。（b）查对包商之工地干部之履历与能力。（c）利用工程施工方法说明书来判断能力。（d）针对包商所想之工作处理方法来检讨其安全性，效率与经济性。（e）利用

49、商讨过程来了解包商对图面与说明书之了解度。（f）查对包商是否利用最新版图面与说明书在施工。（g）检视包商所使用之工具是否适宜。（h）工作方法说明书是否让有关部门作业员彻底了解。（i）品管报告是否正确。（j）发现上列各项有问题时，加以商讨教导之。（2）技术管理须知：使用包商时，应注意以下之技术管理事项：（a） 包商之工作由包商自行负责，不应加以干与，但应随时注意避免工期延迟。（b）实际工作方法应与施工方法说明书一致。（c）技术之要诀要互相交换，公司方面有所收获。6.7.2 行动管理包商之行动管理包括包商自己所需要者与承包我公司所需要者，有关包商自己所需要者，公司方面不要加以干涉。（1）行动管理有

50、关项目：在公司之立场，有关承包商之行动管理而公司必须协助之项目如下：（a）包商之组织与职务的明朗化。（b）建立紧急联络系列。（c）明确指派工作责任者、救火队长。（d）政府规定应办手续与工作是否办妥。（e）确认公司所要求之报告书种类与形式。（f）确认公司所提供材料与借与设备之管理方法。（g）公文来往要能迅速处理。（h）工作要能言行一致。（i）动作要能迅速。7.0 合约之修正与包商之合约随着包商之基本能力与执行能力之变动有以下之变化。（1）契约之纠纷（a） 经办人之更换。（b） 契约履行之保证。（c） 契约之中断。（d） 契约之破裂。（e） 契约之不成立。（2）保证（a） 保证责任之实行。（b）

51、保证责任之代行。（3）契约之修正（a） 围之变更。（b） 施工图说变更。（c） 补充契约之订定。契约之修订，一般可参照发包之一般条款中之契约修正条款。7.1 契约围之变更契约是用来说明工程容的，故契约要订到不在发包后，再行变更容之程度，但有时在发包时之工作条件尚未明确，结果在订约后不得不修订之情形发生。（1）契约围变更之理由：契约围变更之理由：（a） 订约时对于不明确之事加以保留。（b） 执行中，发生预料之外的事情。（c） 执行中，其它包商之工作围变故而引起之变更。（d） 配合业主等外来因素。（e） 契约执行时引起之附带工作。（2）契约围变更之处置围变更是否算为追加工作呢？在契约执行中发生预料

52、之外的事应属于包商之事不能追加，因公司之原因而要求者属于公司之事则应于追加工作。而配合业主等外因时，则依照外部要求而加以处理。（3）减少契约围变更之方法（a）施工规与图说要能明白清楚。（b）施工规无法表达清楚要以图面补充说明。（c）每月要提出当月之工程追加申请书。（d）开工作指示书。（e）每月结算一次。7.2 工程数量的变更程工作量是由公司给与而在契约写明时，则以此数量为准，实际数量不符则做为追加来处理，假使合约上未注明数量，而由包商从图面上来算时，则应以图上修改时之数量变化来追加。但有时会在合约上注明，变化量不超过某数量（10%或20%）时不计算追加减以简化工作。假使追加数量不多，而间接费用

53、可以由直接工程费来承受时，则可省略间接费用之追加减，而仅以合约中直接工作单价来计算追加费用。8.0 验收在契约上有重要之意义，它包括进度款之支付与契约的部份或全部完成的确定。验收依实际时间可分为：（a） 中间进度验收。（b） 完工移交验收。8.1 中间进度验收工程承包契约来说，进度验收的概念本来是用在实做实支（COST PLUS）之契约中，计算支付实支费用者。在实做实支之契约中，一般利润除外另计，但今则实支费加上同比例之利润一齐支付。但履约保证金不应加入计算，因履约不随进度迟减，要到完工时才可退，中间进度验收时，应注意以下各点：（a） 付款百分比应与进度一致，不可超付。（b） 当中途毁约时，未

54、付进度款百分比可以将剩下工作完成。（c） 履约保证金与进度之计算是两回事不可混谈。（d） 包商调借资金，应另行处理。曾有同业超付工程进度款后，包商利用契约中之毁约条款而中止契约致使公司遭到损害。但公司是利用包商来代为执行工程建造工作，因此就必须有支付进度工程款之责任。8.2 工程完成移交验收工程完成之验收后，就是合约上有关，工程完成保证之条款外契约已解除之意思。故应注意，在部份工程未完全完工而先与完工部份移交验收时，会使在执行未完成部份的工程期间所发生事故之责任不清，而引起种种不方便。完工验收在契约上意义如何：（a）包商之契约已完毕。（b）交还包商在契约上之保证金。（c）履约保证金之解除，已不

55、再有保证金之责任。（d）移交后之设备由公司负保管责任。（e）移交后，包商之保固责任开始起算，致于未能转移给业主之保固责任则由公司负责。（f）工程款支付后，就没有行使权利之法宝了。（g）业主验收为准。由于以上诸因，对于包商之完工验收时，完工验收报告证明应尽可能延后发行，对于未完工作与业务科等，应依契约之条件要求提出切结书来约束对方，不可随便交付完工验收证书。对于剩余工作的施工与管理的责任应特别注明清楚。9.0 包商之培养在开发中之国家中，常有误为发包者与包商间为上下主属关系，实为对等关系。事实上，包商是公司之动员人力之所在与技术能力不足之补充源，假使能充分活用公司与包商与包商这两层组织之好处，则

56、公司定必可发达。公司之经营能力是以其动员能力而定，因此包商之能力与技术好时，公司之竞争力也就随之而强，故公司必须积极培养包商之能力。9.1 包商之考核工程完毕后，应依公司之表格，以客观之立场加以评考记录，以做将来工作负责人之参考，并可作为包商培养之参考资料。9.2 包商之培养方法（a） 技术之KNOW HOW交换。（b） 必要时，举办研讨会。（c） 将其它工程这工作要领给与参考。（d） 让包商之工作围逐渐扩大。（e） 让包商尽量安排自己的工作方法。（f） 传授一般技术。（g） 安排到其它工地观摩。无论如何，不要将包商当为单一工作之帮手而已，不要仅想到用，应把他长久之帮手来培养的心态对待他包商。10.0 结论在本公司的工程建造的场合，由以上讨论可以发现，假若能够找到一个合格的全包商，则有关详细之工程公司管理包商都得会为其本身利益与名誉而做得非常恰当。问题就在如何找到一个合格的全包商，由于全包商难找，因此如何督促并引导包商成为一个符合要求之包商就成为建厂工程要务了。故掌握了包商，建厂工程管理也就成功一半以上了。