企业薪酬管理与薪酬设计

《企业薪酬管理与薪酬设计》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业薪酬管理与薪酬设计（4页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、长松咨询提供专业的企业管理人力资源管理咨询 了解更多请登录长松咨询官网： 给员工高薪是最好的激励方式吗？当然是。人们期望自己的工作能得到报酬。 但是薪酬对于成就卓越企业来说有多重要呢？结果可能并不如你想象的那样重要。 温馨提示：更多企业管理知识尽在长松组织系统工具包，免费订购（咨询）电话：4006-818-360 许多研究都试图找到薪酬措施与绩效之间的明确联系，但多数都以失败告终。在从优秀到卓越（Good to Great）中，吉姆?科林斯（Jim Collins）称，他的研究小组“发现管理层薪酬与企业从优秀走向卓越的过程没有系统性联系。” 例如，没有证据表明从优秀走向卓越的企业对奖金或股票期

2、权的应用更广泛。而且，科林斯还发现，领导企业从优秀走向卓越的管理人员实际得到的现金薪酬总额略低于对照企业中职位相当的人。 普费弗（Pfeffer）和萨顿（Sutton）分析了试图通过提供薪酬激励提高绩效的多数措施，并得出一个类似的结论： “实际上，几乎没有证据表明任何种类的股权激励包括股票期权能够提高组织绩效。一篇对220多项研究的文献综述得出结论，股权对财务绩效没有一致性影响。”另一篇由美国国家经济研究局（National Bureau of Economic Research）发表的关于管理层薪酬研究的大型研究与文献综述称，多数旨在协调管理层利益与股东利益的薪酬方案都失败了。” 这并不是说

3、人们对财务激励无动于衷。他们显然会对财务激励做出反应。例如，当你根据销售人员的销售额向他们支付提成时，他们的销售额总是比你只付给他们固定工资时多。同样的道理也适用于按件计酬的单个手工业者。 华尔街日报记者奥尔巴克（Jon Auerbach）在一篇报道中通过1998年易安信公司（EMC Corp）中一位叫查特温（John Chatwin）的推销员的经历，揭示了薪酬激励可能带来的激励环境。当时，易安信公司对销售人员支付的薪酬总额中，约65%是提成，而且对销售人员能拿到的提成不设上限。 这个故事就从曾是大学曲棍球队队员的查特温说起，他总担心自己达不到当季的销售目标。为了确保不发生这种情况，他开始拼命

4、工作，在接亲戚参加他儿子的受洗仪式时还在给客户打电话，还在一次家庭烤肉聚餐时中途离开去和客户谈生意。“我可能并不聪明”，查特温告诉奥尔巴克，“但是我心怀渴望，我斗志旺盛。” 但问题是，如今的多数工作都和查特温的工作不同，他的工作业绩主要取决于个人努力，衡量起来也很容易。而如今的工作通常需要团队合作。成功对个人努力的依赖降低了，而衡量个人努力即使有可能，也变得更加复杂。在这种情况下，根据业绩支付薪酬经常显得不公平而随意，结果反而会打消员工的积极性，而不是激励他们。负面情绪可能会恶化，员工会追求个人业绩而不是团队成功，从而浪费大把时间和精力。 归根结底，当业绩可以公平衡量且主要取决于个人努力时，激

5、励性薪酬是一项有效的工具。但是当业绩衡量的主观性很高，且工作是由团队完成时（这正是当今工作环境中的普遍情况）激励性薪酬的有效性将会降低。 企业薪酬设计中往往存在很多误区，影响到企业薪酬体系的有效性。薪酬设计一般包括以下几个方面：薪酬策略和薪酬水平的确定、岗位价值评估、内外部薪酬调查、薪酬结构设计、薪酬级幅和薪档的设计。在这几个步骤中，存在着六大误区，影响到企业整体薪酬体系的有效性。 温馨提示：更多企业管理知识尽在长松组织系统工具包，免费订购（咨询）电话：4006-818-360 误区一：薪酬设计的根本点薪酬体系设计不用考虑企业发展战略 很多企业在设计薪酬体系时，往往一开始就陷入到具体的设计细节

6、中去，没有从战略的高度进行思考，盲目照搬国外的或者别的企业的薪酬体系。其薪酬体系也许是“先进的”、“时髦的”，却不一定是“适合的”。考虑企业的发展战略，目的是了解企业需要什么样的人才水平，由此决定薪酬策略和水平。如图2所示，薪酬策略与企业的战略目标一一对应，具体可分为以下三种类型：薪酬水平领先型、薪酬水平跟随型和人工成本优先型。 采取薪酬水平领先策略的企业一般是在同行业的市场中处于领导地位，并且外部市场处于扩张期，有很多的市场机会和成长空间，对高素质人才需求迫切，企业自身也处于高速成长期，薪酬的支付能力也比较强等。而采用薪酬水平跟随策略的企业，一般都建立或找准了自己的标杆企业，企业的经营与管理

7、模式都向自己的标杆企业看齐，同样薪酬水平跟标杆企业差不多就行了。采用人工成本优先策略(也称落后薪酬水平策略)的企业，在制定薪酬水平策略时则将重点放在尽可能地节约企业生产、经营和管理的成本，企业的薪酬水平一般也比较低。 不同企业要根据自身情况确定薪酬策略。如果薪酬体系与企业的发展战略不匹配，那么企业的发展就可能与个人的利益不一致，甚至还可能与员工的个人利益相冲突，如此一来，企业战略目标的实现就毫无保障。比如说，一个战略目标为“领先者”的企业采用了“薪酬水平跟随策略”，那么企业就招聘不到支持其发展的优秀人才，企业发展战略也就无法实现;同理，一个采取“保持者”战略的企业若采用“薪酬水平跟随策略”，则

8、会大大增加企业的人工成本。 因此，“适合的”才是最好的。每个企业所处的行业、外部环境、人力资源状况，经营战略、企业经济情况等都是不同的，企业应立足于这些不同点，以战略的眼光和系统的思路，通过企业战略分解出企业组织架构和岗位设置，才能设计出最适合自己的、战略化的薪酬体系。 薪酬设计，战略先行。 误区二：薪酬水平的高低按照行政级别去判断 很多人认为，级别越高，工资就应越高，殊不知这种观点是错误的。岗位价值评估的意义正在于帮助建立起规范的岗位职级结构，如下图3所示，左图为按照行政级别排列的职级结构，例如：第一层为CEO或总裁，第二层级为副总，第三层级为各部门经理，第四层级为普通员工等，传统意义上会认

9、为普通员工工资肯定低于经理，行政级别高的岗位，其工资肯定高于行政级别低的岗位的工资，但这种说法是不正确的，岗位职级高低应根据岗位的价值确立，如右图所示，各岗位根据其对企业的价值而付薪，例如，在某些方面有专长的人员工资就可能比经理的工资高，比如企业的培训师，一个好的培训师其薪酬甚至可能超过人力资源总监。 但在现实中，以行政级别定薪的现象还举不胜举，给企业的发展带来很大影响。例如：某企业战略发展部的主要职能包括战略规划、品牌管理和投资项目管理，因此，战略发展部即使是普通专员的要求都比较高，对有些岗位的能力要求甚至超过其他部门的经理。但由于企业固有的行政级别的限制，使得企业无法为战略发展部的岗位设置

10、很高的薪酬，因此只能招聘到能力低于岗位要求的人去担任该部门工作，显然，企业的战略和品牌管理工作也就达不到相应的水平，为企业带来巨大的损失。如果一味按照行政级别去定薪资，企业不仅招不到关键人才，影响到企业战略的实现，也会导致优秀员工由于晋升通道的限制不得不离开企业，对企业的招人和留人都带来很大的负面影响。 薪酬水平，应由岗位价值决定。 误区三：外部薪酬数据的处理薪酬设计只需要简单的对照外部市场数据 薪酬设计中有一个重要的环节就是通过调查外部市场薪酬数据来确定本企业岗位的薪酬。很多时候我们会通过购买外部薪酬报告的方法实现，但是要把数据用到企业本身，还需要作一定的调整。 首先，审视外部薪酬数据的来源

11、。 由于薪酬报告中所使用的外部数据一般都是本行业竞争对手的薪酬数据，因此，企业应根据自身的发展战略和定位，对薪酬数据进行一定的调整后再使用，以适合企业发展目标。例如：某企业定位于该行业国内第三、第四的水平，即跟随型战略目标。当了解到外部薪酬报告的数据来源都是国际知名或国内顶级企业，即这份薪酬报告的数据总体上处于整体市场的高端位置后，企业在设计薪酬曲线策略时，考虑到薪酬的竞争性和企业目前的薪酬水平，将薪酬水平定位于：高层薪酬采用薪酬报告数据的50-75分位水平，中层：25-50分位，基层：25分位。这个定位在整体市场上基本处于高层：75-90分位，中层：50-75分位，基层：50分位，这个定位就

12、可以保证企业薪酬定位与企业发展战略的一致性，使企业能招聘到其需要的人才，又不至于使人力成本过高。若一味照搬外部市场数据，企业将会盲目的增加许多不必要的人力成本。 其次，审视外部市场岗位与本企业岗位的差异性。 拿到外部薪酬报告后，就需要将薪酬报告中的岗位与本企业的岗位进行匹配，但岗位之间的匹配度是多少还不清楚。外部薪酬数据中提供了对岗位的职责描述，但是非常概括，最为关键的是无法把握岗位职责中各职责的重要性大小，因此，必须首先进行岗位匹配度评价工作。一般来说，岗位匹配首先是要看外部岗位和内部岗位之间的权限是否一致;其次要看岗位所从事的主要工作内容是否一致，至少不能出现太大的差异;然后就要依据岗位匹

13、配的程度对市场数据进行修正，一般主要采用的方法是计算“匹配系数=标准岗位职责/企业岗位职责”，统一确定标准岗位的职责为100，给企业岗位职责打一个分数，岗位职责更为宽泛则高于100，职责较窄就低于100。依据该计算结果来修正市场数据(市场数据/匹配系数)，这样做虽然也存在一定的主观判断成分，但比直接套用外部市场数据要有效得多。例如：某企业人力资源经理同时负责行政部工作，对比外部薪酬报告中的人力资源经理岗位时，内部岗位评分为120分，因此，匹配系数为100/120，此时，若人力资源经理岗位在薪酬报告中薪酬为30万/年，则该企业人力资源经理兼行政主管的薪酬=30/(10/12)=36万/年。 从上

14、面的两个方面我们可以发现，企业在进行薪酬设计时一定要谨慎使用外部市场数据。全盘照搬市场数据的表现，恰恰是企业薪酬设计不满足薪酬的外部公平性和竞争性的表现。 外部数据，谨慎运用。 误区四：薪酬结构的设计薪酬设计中加入各类“专业加给”和“职务加给” 很多企业的薪酬水平与岗位价值之间关系混乱。在以岗位价值为主要付酬要素的薪酬管理模式中，薪酬等级与岗位价值等级存在一定的正相关关系，即岗位价值等级越高，薪酬等级、薪酬水平也应该越高。但遗憾的是，由于企业加入各种各样的专业加给、职务加给等，因人设岗，岗位随着人能力的不同而进行调整，不同的职务又对应不同的薪酬，导致企业薪酬分布高度分散，产生极大的薪酬水平与岗

15、位价值之间的不一致，如图4所示，居于较高薪级的员工所得薪酬有些时候远远低于薪级较低的员工，这样必然造成员工之间的互相比较，不满意度很高，员工之间的岗位调动也存在很大的问题。 实际上，在岗位价值评估中已经考虑了各个岗位的专业性以及由于职务不同所带来的工作职责的不同，因此，薪酬结构中不用再另行增加各种加给，将所有加给统一为岗位工资即可。 薪酬结构，简单的就是最合理的。 误区五：岗位工资固浮比的确定固定工资和绩效工资的比例不考虑岗位的业务特征 岗位固定工资和绩效工资设置比例(固浮比)的确定有两个原则：其一、根据岗位绩效变化对组织绩效所产生的可能影响，影响力越大的岗位越应采用较高的绩效工资比例;其二、

16、根据岗位的弹性，岗位由于任职者的能力等不同而导致绩效产出的可能差异，岗位弹性越大越应采用较高的绩效工资比例。 基于以上两个原则，通常我们会按照两个维度来确定固浮比：一是岗位类别，如职能、研发、生产、营销等，二是岗位的职位等级，如基层、中层和高层。一般而言，营销类岗位的浮动薪酬比例要高于职能类岗位，高层岗位浮动薪酬比例高于基层岗位。但是很多企业由于过分强调薪酬体系的简单、易操作，导致所有岗位的薪酬固浮比都一样，或与岗位的业务特征不一致，导致或风险加大、员工抱怨增多，或过于保障、激励作用弱化。 岗位固浮比，区别对待。 误区六：薪酬设计不向关键岗位倾斜 薪酬设计要保证倾斜关键岗位，重点激励的原则，因

17、此，在设计薪酬带宽时，岗位薪级越高(即岗位价值越高)，薪酬的带宽就应该越大。 但现实中很多企业为了简便，将所有的薪级的带宽都设计为相同的宽度，甚至岗位价值低的岗位带宽反而比岗位价值高的岗位大，根本起不到对关键人才的保留作用。如图7左图所示，薪级低的岗位带宽反而大，而越到高层，薪酬带宽却越变越小。岗位薪级为15级的员工，其岗位薪酬带宽仅为30%，最大值与最小值之间仅相差2880元;而位于最高薪级17级的员工，其薪酬带宽仅为23%，这样的比例根本不足以保留和激励核心员工。合理的带宽在一个薪级范围内可以一致，但总体趋势应该按照薪级的增加而增大，如右图所示，从上到下，带宽随着薪级的增大而增大，到最高点15-17薪级的岗位带宽达到了50%，很好的起到了对关键人才的保留和激励作用。 带宽设计，适当倾斜。 由此，薪酬设计中几个步骤中可能存在的一些误区在此一一呈现，每个问题的出现都会给人力资源管理工作带来很大的困扰，但是，很多企业在薪酬设计方面却或多或少、或轻或重都存在这些方面的问题，这也是企业薪酬体系失效的根本原因。企业HR必须审时度势，。在薪酬设计中一定要关注到这几个方面，尽量避免这些问题的出现，保证薪酬设计的“万无一失”。