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1、足迹 FOOTMARK500强之路花旗银行组织架构的历史变迁时场吕文宁19V4-2M; Chi：.a Ac：idv:iiuHoasc. All iiecrvcil. :vvx:iki.nk:19V4-2M; Chi：.a Ac：idv:iiuHoasc. All iiecrvcil. :vvx:iki.nk:花旗银行全球卓越的 金雜服务公司.资产14000亿类 元.全球雇员27.5万名.为100 多个国家的消费者.企业.政府 和组织提伕金融产品及服务. 是全球资产规模最大.盈利最 多.市值最大的银行集团亠在 2007年美国财當杂志-世界 500强”排名中列14位。沿革花旗银行组织架构的演变 过
2、程大体可分三个阶段：初步形成阶段花旗银行 成立于1812年.到1914年前还 没有形成一个真正意义上的组 织架构。在100多年里.花旗始 终是一个单一的组织机构.所有业务 都集中在华尔街一个单一的场所进行. 产品和业务也很单一.人员数廉很少。 1916年总裁范徳尼普将部分权力下 放给执行管理委员会.在银行各部门 下面设蜀地区线.负责各地区的副总 裁向执行管理委员会汇报工作。这增 加了负责某一地区副总裁的自由度. 相对弱化了总行的财务集中与管理能 力.冋时也術化了总初的控制能力。这 一架构安排既增强了花旗银行的市场 营销能力.也增加了高层管理人员管理好各层面风险的责任.由高级管理 层决定银行承受
3、的风险。复杂化阶段 1921年米契尔担任 花旗银行总裁.他废除了前任总裁范 徳尼普建立起来的执行管理委员会制 度.导入从银行总裁办公室直接授权 到各业务线.让各业务线直接与客户 打交道.做交易的管理办法.形成了新 的组织架构和经营模式.并在1929年 建丈了由花旗银行.花旗公司和花旗 银行农民信托公司三大关联公司构成 的业务板块.花旗银行成为一个全球 性.全能化的综合性金融服务机 构。在新的组织架构中，每家关 联公司都由一名能力非凡的高级 执行官负责曰常经莒管理和处理 业务发展的具体李务.而每家关 联公司的主席都由米契尔本人担 任.花旗银行最后的权力保留在 米契尔手中.反映出米契尔典型 的美国
4、公司的管理理念权力 和职责掌握在少数人手中。建立现代化组织体系阶段 1967年.花旗银行经营目标准备 从到所有的地方提供所有类型 的金融服务”扩展到为所有人 提供服务”。从1969年开始原来 办理国内银行业务的各部门根据 客户性质和行业性质进行了重 组.改变了原来以地理范围来划分部 门和机构的方式.对银行管理人员和 员工根据市场需要及每个人的专长进 行了重新配置。垂组后.花旗银行整体 上由公司银行.商业银行.个人银行、 国际银行.投资管理.运行以及由原来 的债券部更名而成的货币市场部共七 大部门组成。公司银行业务集团承担 箸花旗银行的规模较大公司客户的银 行业务和关糸维护.小规棋的公司咨 户划
5、给了商业银行业务集团管理。在 公司银行业务集团和商业银行业务集19V4-2M; Chi：.a Ac：idv:iiuHoasc. All iiecrvcil. :vvx:iki.nk:19V4-2M; Chi：.a Ac：idv:iiuHoasc. All iiecrvcil. :vvx:iki.nk:62中外企业文化2007 - 1119V4-2M; Chi：.a Ac：idv:iiuHoasc. All iiecrvcil. :vvx:iki.nk:足迹 FOOTMARK500强之路团内部.按行业来设賈机构.不同行业 成了花旗银行国内银行业务更组的基 本原则和依据。1998年花旗银行同旅行者
6、集团合 并.花旗银行从改善内部运作和有效 推动业务的角度对其业务组织进行再 次垂组和精简.形成了新的业务组织 模式。2002年.花旗银行开始采用矩阵 式结构进行車组.重组中心内容是细 分市场.进一步围绕客户寻求产品.地 域之间的平衡。集团业务被划分为四 大块环球消费金融业务.新兴市 场和公司业务、投资银行业务乡环球 财务官理业务；另有两坛社立运作前 业务花旗银行资产管理対选择性 服务。所有业务被进一步划分到全球 几大区域：北美、亚太、拉美.中东、 欧洲和非洲.特征花旗银行的利润和市场地位有力 证明了其发展战和授权模式的成功。 花旗银行组织架构演变有以下几方面 的显著特征。从专业银行到全能型银行
7、 成立 初期没有分支机构的单一公司.经过 近200年发展成为结构复杂.层级众多 的金融集团.这一演变显示了它从专 业化向多元化发展的路径。在成立之 初的/0年里.花旗银行是一个专业化 机构.主要开展商业银行丈务.即接受 活期存款和发放短期贷款.而且只在 纽约设有唯一的营业机构。在1891 1912年.花旗银行从一家经营范围狭 窄.地方性的银行转变成为一家服务 范围广泛.服务领域宽广的银行.拓宽 了产品线和客户基础.1913年美国联 邦储备法颁布实施.允许资本总额在 100万美元以上的国民银行到海外设立 分支机构。花旗银行高层抓住了这一 有利机会.提出更为进取的发展战略. 将花旗银行从一家专业性
8、、批发性银 行转变成在国内外向不同层次.不同 类型客户提供全方位服务的金融集团。 按这个目标.花旗银行开始向全国性 的公司银行业务.国际银行业务.投资 银行业务方面发展.提供包括商业银 行.投资银行.信托业务等在内的综合化金融服务。从总行集权到各分行、部门分权 在经历了初期的发展后.中央集权式 的结构和管理模式已不可能支撑花旗 银行的进一步增长。于是，花旗银行开 始建立一整套管理上的层级制度和授 权体制.逐步形成分权式、授权式.多 元化、非中央集权的组织架构。为了能 成功地进入不同的市场并抓住发展机 会.花旗银行创建了一种市场主导的 业务单位.对前线业务经理充分授权. 并为他们猊供必要的资源.
9、使彻伫在 :石農市场过程中能在白己的权力范围 内及时做出决策。非中央集权武的授 权管理体制使每一个业务单元都被赋 予了更大的职责范围.同时也得到了 更多的授权。花旗银行的快速扩张为 年轻人提供了很多发展与晋升的机会. 从而吸引了更多优秀人才的加入。花旗银行的非中央集权式授权管 理不仅体现在各个业务部门.也体现 在高层。如沃尔特瑞斯顿在1970年担 任花旗银行主席兼CEO后.把比尔斯 宾塞（花旗银行”二把手埃尔帕 尔默（花旗银行.三把手”）和阿尔科 斯坦佐（海外部主管）称为自己的伙 伴.在银行内一贯发扬民主.允许这几 个伙伴在各自的经营活动中自由发挥。 在最高领导层的推动下.非中央集权式授权管理
10、成为花旗银行管理文化的 个重要内容。从地区主导到业务线主导从花 旗银行机构设置演变过程看.花旗银 行同银行业演变过程大致相似.过去 是以地区为中心.以分行为主导.现在 转变为以业务线为主线.强调银行的 系统管理.分行的职能被大大弱化.总 行业务部门的管理得到了扱大的强化。启示以花旗银行为代表的西方商业银 行特别是大型跨国银行.目前多采取 大总行.大部门.小分行1结构.银 行的分行很多但不一定很大职能一 般单一.复杂的业务多集中在总行的 有关部门完成。大总行通过大部 门“来体现.在总行部门内聚集大的 专业人才.分工细.专业性强。这种结 构安排对于提高效率.控制风险、降低 业务成本很有利.同时信息
11、技术的飞 速发展也为银行各项业务的专业化、 集中化、工厂化处理提供了可能。在风险控制方面.应在加强风险 控制的同时.通过非中央集权式授权 增加业务线的决策权.以提高银行的 效率、灵活性和竞争力在批发性银行 业务与零酋银行业务关系处理上.应 保持零售银行与批发性银行的相对独 立.以促进零鹤银行业务发展。花旗银 行20世纪50年代曾仿效大通曼哈顿银 行创造的百货店式的银行业务二把 批发银行业务和零售银行业务合并在 一起.为公司的官员们和员工们提供 零售银行业务服务.将一部分大客户 转移到分行去.由靠近客户的分行提 供服务。但运行几年后发现.分行行长 不能对公司客户和零售客户做出正确 的服务决策总是有意无意地忽视零 售客户.缺乏必要的手段来满足大客 户提岀的业务需求.也缺乏必要的授 权为客户提供大笔贷款。为此花旗银 行1975年做出历史性垂大决策.将零 售业务与批发业务分设.各自独立核 算.大力发展專售业务。到1995年.花 旗银行零信业务利润从1975年的0増长 到20亿类元.至ij 2005年零售银行业务 利润占总利润的比垂为53%。2007 - 11中外企业文化63J994-2G0S China Acadvrniv Jvunial Elvclcoctic Publishing EJousc. A JI rishis rescued.hUp:Z; v. vi vvxnki.rtut
花旗银行组织架构的历史变迁
