因子类蛋白公司企业经营战略控制【参考】

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1、泓域/因子类蛋白公司企业经营战略控制因子类蛋白公司企业经营战略控制目录一、 产业环境分析3二、 重组蛋白行业发展的特点3三、 必要性分析6四、 公司简介7公司合并资产负债表主要数据8公司合并利润表主要数据9五、 企业经营战略理论的形成与发展概述9六、 企业经营战略理论的主要观点10七、 企业经营战略实施的原则与方式选择15八、 企业经营战略实施的重点工作18九、 企业经营战略控制的基本要素与原则26十、 企业经营战略控制的对象与层次29十一、 项目投资计划31建设投资估算表33建设期利息估算表34流动资金估算表35总投资及构成一览表37项目投资计划与资金筹措一览表38十二、 进度计划39项目实

2、施进度计划一览表39一、 产业环境分析围绕一产提质增效、二产支撑引领、三产做大做强的思路，推进三次产业结构优化调整，形成以新型工业为支撑、现代服务业为主导、都市现代农业加快发展的产业格局。（一）实施工业强基工程。依托大集团引领、大项目带动、园区化承载、集群化发展，推动工业经济中高速增长、产业向中高端迈进，打造3个千亿级产业基地、3个百亿级产业集群、新增23个百亿企业。“十三五”期间，全市规模以上工业增加值年均增长7.5%。（二）加快发展现代服务业。立足省会优势，加快结构优化升级，着力培育新的经济增长点，使服务业成为经济增长的“稳定器”“加速器”。“十三五”期间，全市服务业增加值年均增长8%。（

3、三）培育壮大都市现代农业。做好特色农业、城市需求、产业链延伸“三篇文章”，完善农产品加工、物流配送、休闲农业服务“三大体系”，建设一批高标准“米袋子”“菜篮子”“奶瓶子”基地，打造城乡居民的“后花园”。“十三五”期间，全市第一产业增加值年均增长3.5%以上。二、 重组蛋白行业发展的特点1、从研发角度来说，重组蛋白行业系技术密集型行业，产品研发更迭及前瞻性布局系行业发展的驱动力重组蛋白行业属于知识与技术密集型行业，行业具备较高的技术门槛，对于人员专业知识水平要求高。重组蛋白种类繁多，结构和功能多样且复杂。研发并生产出创新功能、结构复杂的蛋白需要对其结构和功能进行大量的调研及学科交叉的运用。产品研

4、发更迭及前瞻性布局系行业发展的驱动力。下游客户对重组蛋白试剂产品的应用领域广阔，产品需求多样。随着全球生命科学研究的趋势和热点变化，下游客户对相关产品的需求也会动态变化。如新冠疫情推动了市场对新冠诊断原料及疫苗原料的需求，随着全球疫情发展变化，新冠诊断抗原的市场需求逐步降低，新冠诊断抗体市场需求保持稳定，而mRNA疫苗药物行业的蓬勃发展带来了下游原料领域更为广阔的市场空间。相关产品的更迭需要重组蛋白企业进行前瞻性的研发布局，在产品研发过程中推动与客户应用场景调试，建立规模化生产和高标准的产品质量，提供客户研发及生产过程中原料标准，满足客户上市及临床应用等环节，从而扩充产品市场容量。2、从生产角

5、度来说，重组蛋白行业的主要瓶颈系规模化生产技术重组蛋白行业内企业生产车间面积、机器设备数量不是影响产能的决定性因素，规模化生产技术是实现产能升级需要突破的主要瓶颈。相关产品产能从实验室水平到大规模生产有较高的技术含量，需要解决规模化生产后大规模反应的传质、传热、传动协同性和均一性以及大体积破菌液澄清的技术障碍，规模化生产技术是该行业实现产能升级的主要瓶颈。随着工业生产客户需求扩大，重组蛋白企业在产业化升级过程中需要面对规模化生产带来的一系列问题，如某单类产品的需求过大导致的客户集中度增强。同时，由于行业内生产成本普遍较低，相关企业出于生物反应的不确定性、规模效应以及产品稳定性考虑，在实际生产中

6、会适度加大生产投入以确保获得性能一致的预定产量的产品，从而导致产销率较低等问题。3、从应用角度来说，重组蛋白行业作为原料供应商价值体现在与下游客户的高效联动，客户粘性较强由于生物医药行业的安全性及特殊性，国家相关产业政策不支持在临床期间更换原料供应商，重组蛋白行业与下游客户具备了天然粘性。根据“十四五”医药工业发展规划的规定，医药工业发展规划中重点强调了医药上游供应链的重要性，并多次提及“供应链稳定可控”，上游重组蛋白的原料供应商的价值不仅体现在产品质量上，更体现在对下游客户的多元赋能上。重组蛋白企业通过和下游应用企业加强技术合作攻关，形成完整的技术协同，可建立稳定的上下游合作关系。上游原料供

7、应商根据下游应用企业的需求，建立上游原料的质控体系，同时向下游客户提供技术输出、原料质控方法及配套质控文件等，有助于下游应用企业更加快速地响应终端市场的需求，从而增强产业链韧性，提升产业链水平，在开放合作中形成更强创新力、更高附加值的产业链。三、 必要性分析1、现有产能已无法满足公司业务发展需求作为行业的领先企业，公司已建立良好的品牌形象和较高的市场知名度，产品销售形势良好，产销率超过 100%。预计未来几年公司的销售规模仍将保持快速增长。随着业务发展，公司现有厂房、设备资源已不能满足不断增长的市场需求。公司通过优化生产流程、强化管理等手段，不断挖掘产能潜力，但仍难以从根本上缓解产能不足问题。

8、通过本次项目的建设，公司将有效克服产能不足对公司发展的制约，为公司把握市场机遇奠定基础。2、公司产品结构升级的需要随着制造业智能化、自动化产业升级，公司产品的性能也需要不断优化升级。公司只有以技术创新和市场开发为驱动，不断研发新产品，提升产品精密化程度，将产品质量水平提升到同类产品的领先水准，提高生产的灵活性和适应性，契合关键零部件国产化的需求，才能在与国外企业的竞争中获得优势，保持公司在领域的国内领先地位。四、 公司简介（一）基本信息1、公司名称：xx有限公司2、法定代表人：钱xx3、注册资本：1460万元4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx5、登记机关：xxx市场监督管理局6、

9、成立日期：2011-3-107、营业期限：2011-3-10至无固定期限8、注册地址：xx市xx区xx（二）公司简介当前，国内外经济发展形势依然错综复杂。从国际看，世界经济深度调整、复苏乏力，外部环境的不稳定不确定因素增加，中小企业外贸形势依然严峻，出口增长放缓。从国内看，发展阶段的转变使经济发展进入新常态，经济增速从高速增长转向中高速增长，经济增长方式从规模速度型粗放增长转向质量效率型集约增长，经济增长动力从物质要素投入为主转向创新驱动为主。新常态对经济发展带来新挑战，企业遇到的困难和问题尤为突出。面对国际国内经济发展新环境，公司依然面临着较大的经营压力，资本、土地等要素成本持续维持高位。公

10、司发展面临挑战的同时，也面临着重大机遇。随着改革的深化，新型工业化、城镇化、信息化、农业现代化的推进，以及“大众创业、万众创新”、中国制造2025、“互联网+”、“一带一路”等重大战略举措的加速实施，企业发展基本面向好的势头更加巩固。公司将把握国内外发展形势，利用好国际国内两个市场、两种资源，抓住发展机遇，转变发展方式，提高发展质量，依靠创业创新开辟发展新路径，赢得发展主动权，实现发展新突破。公司以负责任的方式为消费者提供符合法律规定与标准要求的产品。在提供产品的过程中，综合考虑其对消费者的影响，确保产品安全。积极与消费者沟通，向消费者公开产品安全风险评估结果，努力维护消费者合法权益。公司加大

11、科技创新力度，持续推进产品升级，为行业提供先进适用的解决方案，为社会提供安全、可靠、优质的产品和服务。（三）公司主要财务数据公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年12月2018年12月资产总额18197.6114558.0913648.21负债总额8713.386970.706535.03股东权益合计9484.237587.387113.17公司合并利润表主要数据项目2020年度2019年度2018年度营业收入64491.1851592.9448368.39营业利润13402.9410722.3510052.20利润总额12335.939868.749251.95净利润925

12、1.957216.526661.40归属于母公司所有者的净利润9251.957216.526661.40五、 企业经营战略理论的形成与发展概述任何一种理论的产生都是社会发展的必然结果，都是特定环境下的产物，是在吸收前人研究成果的基础上，为适应特定环境条件发展起来的。企业经营战略理论也不例外，是伴随着企业内外环境的变化与企业经营实践的发展而逐渐形成并完善的。正如前面所述环境的变化使得企业由过去重视内部各项要素投入产出的分析，转向兼而重视企业外部环境的分析，于是便产生了企业经营战略管理。一般认为，企业经营战略理论起源于20世纪的美国，形成于60年代，在70年代得到大发展，80年代受到冷落，90年代

13、又重新受到重视。从企业经营战略理论发展的冷热变化过程来看，人们对企业经营战略管理的认识经历了一个比较曲折的过程。其背景原因主要在于20世纪五六十年代美国经济出现了空前的繁荣，随之而来的是企业间竞争的加剧。到了70年代，国际上政治、经济的动荡，影响了企业的生存和发展。在这种环境下，企业深切地感到以前那种“低价必胜”的原则已经不能适应新情况的发展。要获得持续的生存和发展，企业必须从战略的高度思考问题。而企业经营管理的实践也充分证明了这一点，一些企业通过多样化经营（产品多样化、市场多样化、投资区域多样化等）获得了成功。为此，企业家认为应该走多样化经营的“战略之路”，但是，到了80年代，一些企业的经营

14、战略应用不当导致失败，企业经营战略管理理论一度受到冷落。到了90年代，人们又开始反思企业经营战略管理理论，因为在企业经营管理的实践中，短命企业甚至短命产业不断出现，究其缘由，主要在于缺乏长期发展的战略规划。由此，企业经营战略管理再次受到重视并得到快速发展。六、 企业经营战略理论的主要观点从半个世纪的时间跨度来看，企业经营战略管理理论的研究已经形成了不同的观点与派别，管理大师明茨伯格将其划分为十个学派：设计学派、计划学派、定位学派、企业家学派、认识学派、学习学派、权力学派、文化学派、环境学派、结构学派。这十个学派可以分成三类。从性质上看，前面三个学派属于说明性的学派，它们关注的是战略应如何明确地

15、表述。其后六个学派则主要侧重于描述战略的实际制定和执行过程。最后一个学派是其他学派的综合。尽管不同学派的研究重点不同，但各个学派都从某个角度定义和论述了企业经营战略。其中最具有代表性的理论主要有：（一）安索夫企业战略理论的主要观点伊戈尔安索夫是美国著名的战略管理学家。在1965年出版的企业战略论一书中他首次提出了“企业战略”这一概念，“战略”一词随后成为管理学中的一个重要术语，在理论和实践中得到了广泛的运用。继企业战略论之后，安索夫又相继于1976年出版了从战略计划走向战略管理、1979年出版了企业战略管理论等著作，形成了完善的战略管理理论，其主要观点是：（1）战略的制定是一个具有意识的正式计

16、划过程，企业的战略计划必须有资源和组织保证；企业的高层管理者负责战略计划和战略实施的全过程，并组织有关人员参与战略计划的制定和实施；战略形成以后，要通过目标、预算的分解使之落实。（2）企业高层管理者制定的战略必须与环境相适应，根据环境的变化实施不同的战略管理模式。安索夫根据环境的变化程度不同，把环境划分为五个等级，即稳定的环境、活跃的环境、可预测的环境、可探索的环境、极动荡的环境。根据不同环境风险度的不同，企业可分别采用五种战略管理模式，即保守稳定型、效率反应型、营销先导型、战略探索型、开拓创造型。不同的管理模式又需要采用不同的组织结构，确定不同的管理重点和管理对象。（3）企业经营战略由四个要

17、素构成，即产品市场范围、成长方向、竞争优势与协同作用。一是确定产品市场范围，即产品定位与市场定位，企业在哪个行业经营，生产该行业的哪种产品，为哪些市场领域服务，这就是安索夫的产品与市场组合定位理论，简称企业定位理论。二是确定企业成长方向，即在企业已选定的产品和市场领域中，企业的经营活动应朝着什么方向发展。安索夫根据现有产品与市场领域和企业未来发展的新产品与新市场领域的组合，提出了四个可供选择的方向，即实施四种不同的经营战略：市场渗透战略、市场开拓战略、产品开发战略、多角化经营战略。三是企业在制定和选择经营战略时，必须考虑企业有何竞争优势、各个产品与市场领域间有无协同作用，应根据企业的竞争优势和

18、各领域之间的协同效应做出战略选择。安索夫在战略管理中开创性的研究，使他成为这门学科的一代宗师，管理学界把安索夫尊称为“战略管理的鼻祖”。（二）迈克尔波特竞争战略理论的主要观点迈克尔波特是美国哈佛大学商学院的教授，是目前世界上关于竞争战略的最高权威，他所著的竞争策略竞争优势国家竞争优势被称为“竞争优势三部曲”。波特认为，战略说到底就是在寻找高于平均的报酬。那么如何寻找这种报酬呢？通过竞争战略达到目的。他在竞争战略和竞争优势这两本专著中，全面阐明了其战略管理思想和分析框架。其主要观点有：（1）企业在竞争中要考虑的因素不外乎五种力量，应该重点研究。这五种力量分别是：行业中现有竞争者；潜在加入者；替代

19、品的生产者；资源的供应者；产品的购买者。它们共同决定行业竞争的强度及产业利润率，而其中必有一个或几个力量处于主导地位，影响着企业经营战略的选择。（2）企业制定经营战略实质上就是制定基本的竞争战略，针对不同的竞争力量，采取不同的竞争战略。波特提出有三种基本的竞争战略可供选择：总成本领先战略、差异化战略、集中化战略。通过采取正确的竞争战略，使本企业在行业中处于进退有据的地位，成功地对付五种竞争力量，从而为企业赢得超常的投资收益。（3）产品有其寿命周期，决定着行业也有其寿命周期。处于不同寿命周期阶段的行业，其企业的投资战略也是不同的。（4）每个企业要在竞争中取胜，必须形成自身的竞争优势，即要建立起优

20、于对手的核心竞争能力、成长能力、快速反应能力、适应变化的能力。由此，要分析企业自身的“价值链”，找出企业成功的关键因素，构造具有本企业特色的、盈利潜力巨大的“价值链”，形成对竞争老手的差异优势，以“特”取胜。迈克尔波特所提出的竞争战略理论在过去20多年里受到企业战略管理学界的普遍认同，产业的五种力量分析也成为外部环境分析和企业经营战略选择最为重要和广泛使用的模型。（三）普拉哈拉德和加里，哈默尔核心能力战略理论的主要观点1990年，美国战略管理专家普拉哈拉德和加里哈默尔在哈佛商业评论上发表了著名的企业核心能力一文，标志着企业战略管理的研究进入能力研究的新阶段。核心能力派认为，企业在长期的经营活动

21、中形成了多种能力，如战略管理能力、技术开发能力、生产制造能力、市场营销能力、组织管理能力等，但企业核心能力是企业众多能力中最根本的部分，它不是指企业某一两项的能力，而是对上述诸多能力进行整合的能力，是“组织中积累性学识”，即核心能力是一个组织内部系列互补的技能与知识的结合。核心能力具有以下特点：（1）延展性。即核心能力具有较强的辐射作用，是企业核心产品和最终产品的“营养源”，它把能量延展到企业开发的各种新产品上，创造出众多的新市场，它是企业赢得竞争优势的根源。（2）增值性。即企业核心能力有助于实现和增加顾客看重的价值，使顾客获得的价值能够增值，使顾客购买产品或享受服务后，感到物有所值。（3）独

22、特性。即企业的核心能力与众不同，具有不被其他企业轻易模仿和掌握的独到之处，使本企业形成对竞争对手较长时期的战略优势。培育、保持和扩大企业的核心能力，是企业经营战略制胜的关键。核心能力理论要求企业从自身资源和能力出发，在自己拥有一定优势的产业及其相关产业进行经营活动，从而避免受产业吸引力诱导而盲目进入不相关产业进行多元化经营。七、 企业经营战略实施的原则与方式选择（一）企业经营战略实施的原则在经营战略实施过程中，需要遵循以下原则：（1）目标分解、任务合理的原则；（2）统一领导、组织协调的原则；（3）突出重点、兼顾全局的原则；（4）适应变化、机动灵活的原则。（二）企业经营战略实施方式的选择企业经营

23、战略有以下五种实施方式可供选择：1指令型方式指令型方式是依靠企业最高领导者的权威和实行高度集中的指导，通过发布各种指令来推动下级实施经营战略方案的方式。选择这种实施方式应具备以下条件：（1）实行高度集权的体制，领导者具有较高的权威，所制定的经营战略比较容易实施；（2）企业处于强有力的竞争地位，资源较宽松，环境稳定；（3）企业需要准确的信息，也能集中大量信息，有利于企业做出正确的决策，进行有效的指导；（4）需要配备比较客观的规划人员，以协助有关经营单位和职能部门制订切合实际的计划，保证总体经营战略的有效实施。指令型方式的不足之处是：由于权力高度集中，容易限制下级执行人员的创造精神。2变革型方式变

24、革型方式是指企业高层领导者通过一系列改革，创造良好的条件来推动下级管理人员进行经营战略实施的一种方式。选择这一方式的最大特点在于企业的高层领导者要善于把握环境的变化，不失时机地进行改革，以保证经营战略的实施。3合作型方式合作型方式是指企业最高领导者把经营战略制定和经营战略实施的范围扩大到企业中高层管理集体之中，调动中高层管理人员参与战略决策和经营战略实施的积极性，以确保经营战略顺利实施的一种方式。合作型的形式很多，如组建“智囊团”“经营研究小组”“经营委员会”等，吸收中高层集团全体人员和有关职能部门负责人参加。这种实施方式使企业董事长或总经理能够从企业中高级管理层中获得大量准确的信息、质量较高

25、的创意方案，能够集思广益，使经营战略建立在集体智慧的基础上，有利于提高经营战略成功实施的可能性。合作型方式的不足之处在于仅限于吸收中高层管理人员的创意，但未能做到吸收全体人员的智慧。4文化型方式文化型方式是企业高层领导者通过创立取得全体员工共识的企业文化，增强企业员工的向心力、凝聚力，从而确保企业经营战略顺利实施的一种方式。这种方式的特点在于把合作型方式的参与成员扩大到企业较低的层次，打破谋划者和执行者之间的鸿沟，努力使企业各级组织和全体员工都支持企业的目标和经营战略，这就使经营战略的实施获得更为广泛的基础。形成企业文化是一个长期过程，因此，靠这种方式实施经营战略，短时期内难以办到，但需要往这

26、个方向努力。5增长型方式增长型方式是指企业高层领导者通过激励企业各级管理人员的创造性，采取从基层经营单位自下而上、上下结合的方式制定经营战略，依靠广大员工实施完善的经营战略，使企业实力得到增长的一种方式。这种方式的特点在于：（1）给下级管理人员以宽松的环境，凡能由各经营事业单位进行经营决策的，应放权或授权它们大胆决策；（2）最高领导者要善于发挥集体智慧，进行集体决策。以上五种经营战略实施方式各有利弊，它们各有自己的适用条件，不是任何一种实施方式都能适用于所有企业。每个企业应从自己的实际出发，根据企业多种经营程度、发展变化的速度，以及企业文化建设情况等，做出经营战略实施方式的正确选择。八、 企业

27、经营战略实施的重点工作（一）设计和选择实施经营战略所需要的组织机构1经营战略与组织结构的关系组织结构指的是对于工作任务如何进行分工、分组和协调合作，其本质是为实现组织战略目标而采取的一种分工协作体系。通过组织结构，企业的目标和战略转化成一定的体系或制度，融进企业的日常生产经营活动中，发挥指导和协调的作用，以保证企业战略的完成。战略与组织结构的有效结合是企业生存和发展的关键因素。一个成功的企业就在于制定适当的经营战略以达到其目标，同时建立适当的组织结构以贯彻其经营战略。所以，组织结构是保证经营战略实施的必要手段，必须随着组织重大经营战略的调整而调整。美国著名管理学家艾尔弗雷德.D.钱德勒提出“结

28、构跟随战略的钱德勒命题”，强调战略重点决定着组织结构，战略重点的转移决定着组织结构的调整，组织结构制约着战略重点的实施。经营战略是通过组织来实施的，符合经营战略要求的、合理的组织结构和人员配备，为企业经营战略的实施提供了组织上的保证。2企业发展阶段与经营战略企业发展阶段，以年龄和规模两个因素为标准，划分为创业期、起飞期、发展期、稳定期与再创业期五个阶段。企业在不同的发展阶段，其经营危机不同，解决危机的战略重点也就不同。3企业战略态势与组织结构一般情况下，有下列几种情况：（1）发展型、进攻型战略态势扩大分权成分，如采用事业部制、子公司制、职能制、子公司与矩阵制的混合制组织结构；（2）稳定型、维持

29、型战略态势维持现有组织结构；（3）撤退型、防御型战略态势组织中扩大集权成分。4经营领域与组织结构。一般情况下，随着经营领域复杂程度增强，相关性减弱，组织结构从刚性向柔性很强的模式转换。如果经营领域与组织结构类型错位，企业运行就会遇到困难。（二）将企业经营战略方案具体化即需要将经营战略方案从时间和空间两个方面进行分解。1. 时间分解时间分解主要是将经营战略方案的长期目标分解为若干个经营战略阶段的规划目标再将每个经营战略阶段的规划目标分解为年度计划指标；在进入计划年度后，进一步分解为季、月、日的行动指标，这样形成了经营战略目标的时间体系。时间分解的方法常用的是滚动计划法，这是一种动态编制计划的方法

30、，其特点是“分段编制，近细远粗”“长、短期计划紧密结合”，按照战略计划的执行情况和环境变化，调整和修订未来的战略计划方案，并逐期向前移动的一种方法。滚动计划法的优点十分明显：（1）把计划期内各阶段以及下一个时期的预先安排有机地衔接起来，而且定期调整补充，从而从方法上解决了各阶段经营战略计划的衔接和符合实际的问题。（2）较好地解决了经营战略计划的相对稳定性和实际情况的多变性这一矛盾，使计划更好地发挥其指导生产实际的作用。（3）采用滚动计划法，使企业的经营活动能够灵活地适应市场需求，从而有利于实现企业经营战略的预期目标。2.空间分解空间分解主要是指将经营战略方案的内容按企业的各个经营领域（或事业部

31、）和职能部门进行分解，直至分解到分厂、车间、班组、个人，形成经营战略目标的空间体系，这是经营战略实施过程中必要的目标责任体系，以保证经营战略方案的真正落实。依照企业的组织结构，把经营战略逐级分解的过程。由此，企业经营战略的空间分解就形成了一个有纲、有目、有枝、有叶的空间体系，这其中，基层部门及岗位的工作规划是最详细的。空间分解可采用的方法是目标管理法，该方法是通过一种专门设计的过程使目标具有可操作性，这种过程一级接一级地将目标分解到组织的各个单位。组织的整体目标被转换为每一级组织的具体目标，即从整体组织目标到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标。在此结构中，某一层的目标与下一级的目标连接

32、在一起，而且对每一位员工而言，目标管理都提供了具体的个人绩效目标。因此，每个人对他所在单位的成果贡献都非常关键。如果所有人都实现了他们各自的目标，则他们所在单位的目标也将达到，而组织整体目标的完成也将成为现实。（三）合理配置企业资源，支持经营战略方案的实现经营战略方案的实施必须以资源的合理分配作保证。企业的资源主要包括五个方面：财力资源、物力资源、人力资源、组织资源和技术资源。资源分配必须保证重点，照顾般。应将各种有效资源重点分配到最能支持经营战略获得成功的经营领域和职能部门中去。但在实践中常常受到多种因素的影响，使资源分配不合理，导致企业所选择的经营战略无法顺利实施。为了理顺经营战略与资源分

33、配的关系，企业应采取有力措施，保证资源分配向重点经营领域和重点职能经营战略的需要倾斜，并制订相应的资源配置计划，使资源的配置与经营战略实施紧密衔接。（四）组建强有力的战略领导群体1. 战略管理需要战略领导群体领导群体指为了完成某种特定任务、目标，由各种类型领导干部按照一定比例结合而成的领导干部群落，也就是人们常常说的领导班子。为什么企业需要领导群体来实施战略领导？这是因为：（1）企业高层的战略管理工作任务繁重，领导工作量很大，需要靠集团、群体的力量分担工作；（2）现代化的企业，高层战略管理工作需要多方面的知识、素质和能力，为此，需要组建一个知识、能力和素质结构互补的领导群体来承担。（3）为了使

34、有效决策不致因个别人的变动而发生中断，需要有一个相对稳定的领导群体。（4）企业经营的多样化、市场扩大化、竞争的激烈化、技术进步的加速化，都需要有多方面的杰出人才组成领导集团，领导企业走向成功。2. 战略领导群体的结构构成战略领导群体是企业家进行领导活动的组织实体，担负着战略决策和战略指挥的功能。这是由具有不同才能的领导者组成的，具体包括：(1) 决策型领导者。决策型领导者有敏锐的观察能力、综合分析能力、果断的战略决策能力，站得高，看得远，深谋远虑，多谋善断；能够统帅全局，正确地制定企业的总体发展战略和长远规划，具有“运筹帷幄之中，决胜于千里之外”的本领。决策型的领导者，一般是企业领导班子的核心

35、人物，即具有主要领导者应有的素质和能力。（2）指挥型领导者。指挥型领导者一方面参与领导群体的集体决策，另一方面能够组织和指挥战略决策方案的实施；组织指挥能力突出，善于调动员工群众的积极性，号召能力强，善于运用资源，保证战略方案的顺利执行。（3）开拓型领导者。开拓型领导者是某一专业的高级专家，如：在技术上善于开拓创新，具有很强的技术创新能力；或在市场营销上善于开拓市场，提高企业和产品的知名度和美誉度。（4）参谋型领导者。参谋型领导者思维能力强，善于预测未来，遇事有真知灼见，敢于提出不同意见，为主要决策者进行方案的选择出谋划策，以最终选择一个利多弊少的满意决策方案。（5）监督型领导者。监督型领导者

36、主要是监察能力强，秉公办事，铁面无私，敢于提出不同意见，提出纠正的对策建议，以维护各方的合法权益，避免企业在战略实施过程中偏离战略目标的要求。（6）保证型领导者。保证型领导者擅长掌握党和国家的方针、政策，政治思想工作能力和群众工作能力强，在激发员工的工作积极性、保证企业经营战略的贯彻实施、促进企业战略目标的实现过程中发挥着保驾护航的作用。3.战略领导群体的组建战略领导群体的组建需要遵循一系列原则：（1）选择主要领导的原则。首先，要选择作为主要决策者的董事长和作为主要战略实施者的总经理；其次，选择好开拓型、参谋型、监督型的领导者，以形成合理的能力结构。（2）精于、高效的原则。精干的关键在于少设副

37、职，以保证决策效率。（3）合作和谐的原则。战略领导群体的主要领导者之间要能够精诚合作、相互尊重。在人员选择时尽可能选择富有合作性的人员。（4）优化组合的原则。领导群体的各个成员进行组合所产生新的合力和整体功能，应大大超过各领导成员能量简单相加的总和，即产生1+12的效果。因此，作为企业战略领导成员，其素质、能力、年龄结构等各方面要组合得当，优势互补。战略领导群体的组建有两种途径：（1）调整现有领导群体的途径。根据企业经营战略的要求，对现有的领导群体进行局部的调整，保证战略领导群体工作的正常运行。（2）组建新的领导群体的途径。在企业内部不具备合适的战略领导人选时，从企业外部选派和招聘具备相应素质

38、和能力的优秀领导者，形成新的战略领导群体。九、 企业经营战略控制的基本要素与原则（一）企业经营战略控制的基本要素企业经营战略控制由以下三个基本要素组成：1. 确定评价标准对企业经营战略实施的结果必须适时地进行检查，对执行经营战略方案的情况是否符合要求，应做出正确的评价。而进行评价需要有一个客观的标准，企业的经营战略目标及其具体化的各项计划指标、下属的各组织目标、个人目标等，都是评价标准。目标标准有定性的和定量的，两者可结合起来使用，但标准应尽可能定量化，以便衡量和检查，对企业经营战略实施的结果做出客观的和全面的评价。2. 衡量工作绩效即把企业经营战略执行的实际结果与评价标准进行对照，找出差距，

39、并分析产生差距的原因。企业经营战略实施是一个很长的过程，一般需经历若干阶段分别执行。因此，需对每个阶段执行的结果进行评价，衡量其工作绩效完成状况，从中找出问题，分析问题的性质和产生的原因，以便在下一阶段的经营战略实施中加以解决。做好绩效评价工作的关键，一是要选择正确的控制系统和方法，二是要选择好适当的时间和地点。3. 及时纠正偏差根据评价和分析中发现的问题，在搞清产生问题的原因之后，要有针对性地采取有效措施解决存在的问题，纠正执行中出现的偏差。对可能产生的偏差，也要事先制定预防性措施，以保证下一步的经营战略实施能够较顺利开展，并最终达到经营战略控制的目的。（二）企业经营战略控制的原则企业经营战

40、略控制应遵循以下原则：（1）预测未来原则。企业经营战略的一个重要特点是对企业未来长远发展的谋划，因此，经营战略控制应着眼于未来，预测经营战略方案实施中可能遇到的问题，预先制定若干对策措施，以便能够主动和及时地解决。（2）重点控制原则。企业选择的经营战略方案中都有一个或几个经营重点，它们对经营战略的实施和经营战略目标的实现起着关键性作用，因此，控制要抓住重点。作为经营战略领导者应着重抓住例外事件，即事先未能预测到而在执行中发现一些例外的、对经营战略实施有重大影响的事件，应进行重点控制，认真处理。（3）经济合理原则。进行控制需要掌握大量的信息，以便对执行结果做出客观的评价。但对不同系统的控制粗细要

41、求不同，作业控制系统中的质量控制要求严格、细致、准确；对经营战略控制系统的控制就可粗一些，过细就会增加费用，也没有必要。经营战略控制要求做到恰当和及时，费用较省而又获得了企业的经营战略优势，这种经营战略控制就算是合理的。（4）奖惩结合原则。经营战略的实施和控制中要重视激励机制，对于认真执行和灵活实施经营战略而取得成功的执行者，应根据他们的业绩大小，分别给予不同等级精神的和物质的奖励；对于不认真执行经营战略方案，或执行中出现重大失误者，应给予必要的惩罚，并引以为戒。只有将奖惩正确结合，才能实现有效的控制。十、 企业经营战略控制的对象与层次（一）企业经营战略控制的对象体包括：企业经营战略控制的对象

42、主要是指对涉及经营战略的人、物、事、时等进行控制，具体包括：（1）对企业经营战略的全过程控制。所谓全过程，是指企业经营战略的制定和实施过程。对每个阶段涉及的所有工作进行事前、事中、事后的控制。对企业经营战略制定过程的控制，主要是保证从多种方案中选出一个正确的经营战略决策方案；对企业经营战略实施过程的控制，主要是保证经营战略决策方案的有力贯彻和经营战略目标的顺利实现。（2）对企业经营战略的全体系的控制。所谓全体系，是指企业总体经营战略系统和分经营战略系统。对总体经营战略的控制主要是对企业全局发展方向、规模和速度的把握；对分经营战略的控制是对各经营单位和各职能经营战略的制定和实施进行控制，以确保企

43、业总体经营战略目标的顺利实现。（3）对全员的控制，即对企业全体人员进行控制。对企业的高层领导者进行控制，以保证选择正确的经营战略方案，并防止经营战略实施中出现组织和指挥的失误；对各职能部门领导者进行控制，以保证总体经营战略和职能经营战略在本部门的顺利贯彻执行；对员工进行控制，目的是调动其积极性，协调好企业总体目标、各局部目标以及员工个人目标的关系，团结一致实现企业总体经营战略目标和各分经营战略目标。（二）企业经营战略控制的层次企业经营战略控制包括以下三个层次：（1）经营战略控制层。这主要是由企业高层领导者为主体组成的控制系统，负责企业的整个经营战略管理过程的工作。他们不仅要确立企业整体的经营战

44、略目标，而且要检查、预测和控制企业经营战略实施的总绩效。其控制的重点放在预测和解决与外部环境有关的问题上，即要根据外部环境的发展变化，适时地调整企业内部的工作与计划，提高企业对外部环境变化的适应能力，确保企业经营战略目标的顺利实现。（2）业务控制层。这是由企业中层经营单位领导者和各职能部门负责人为主体所组成的控制系统，主要负责将高层领导所确定的经营战略目标，在本单位和本专业部门贯彻执行。按照本经营单位或本专业部门工作的性质、内容、范围、要求和现实条件，设立分目标，建立控制标准，并付诸实施，适时地进行检查和评价，通过分目标的实现，确保总目标的完成。（3）作业控制层。这是由企业基层领导者为主体所组

45、成的控制系统，主要是负责将中层所设立的分目标，分解和落实到作业层，一般会通过制订作业计划，设立操作者的具体目标的方式来实施。通过定期的监督、检查，对作业层执行情况的信息反馈，进行分析，发现偏差，及时采取纠偏措施，确保作业活动按计划顺利执行。以上三个层次是相互联系、相互依存的。业务控制层和作业控制层都是为实现高层的经营战略服务的，即根据企业高层提出的全局目标要求，通过调整企业内部的结构、条件，改善其素质，纠正内部的偏差，提高适应外部环境的能力，促进经营战略方案的顺利实施，确保经营战略目标的实现。十一、 项目投资计划（一）投资估算的依据本期项目其投资估算范围包括：建设投资、建设期利息和流动资金，估

46、算的主要依据包括：1、建设项目经济评价方法与参数（第三版）2、投资项目可行性研究指南3、建设项目投资估算编审规程4、建设项目可行性研究报告编制深度规定5、建设工程工程量清单计价规范6、企业工程设计概算编制办法7、建设工程监理与相关服务收费管理规定（二）项目费用与效益范围界定本期项目费用界定为工程费用和项目运营期所发生的各项费用；项目效益界定为运营期所产生的各项收益，并严格遵循财务评价过程中费用与效益计算范围相一致性的原则。本期项目建设投资31660.67万元，包括：工程费用、工程建设其他费用和预备费三个部分。（三）工程费用工程费用包括建筑工程费、设备购置费、安装工程费等；工程建设其他费用包括：

47、建设管理费、勘察设计费、生产准备费、其他前期工作费用，合计27322.50万元。1、建筑工程费估算根据估算，本期项目建筑工程费为13376.52万元。2、设备购置费估算设备购置费的估算是根据国内外制造厂家（商）报价和类似工程设备价格，同时参照机电产品报价手册和建设项目概算编制办法及各项概算指标规定的相应要求进行，并考虑必要的运杂费进行估算。本期项目设备购置费为13082.65万元。3、安装工程费估算本期项目安装工程费为863.33万元。（四）工程建设其他费用本期项目工程建设其他费用为3485.49万元。（五）预备费本期项目预备费为852.68万元。建设投资估算表单位：万元序号项目建筑工程设备购

48、置安装工程其他费用合计1工程费用13376.5213082.65863.3327322.501.1建筑工程费13376.5213376.521.2设备购置费13082.6513082.651.3安装工程费863.33863.332其他费用3485.493485.492.1土地出让金1311.301311.303预备费852.68852.683.1基本预备费390.63390.633.2涨价预备费462.05462.054投资合计31660.67（六）建设期利息按照建设规划，本期项目建设期为12个月，其中申请银行贷款16267.99万元，贷款利率按4.9%进行测算,建设期利息398.57万元。建

49、设期利息估算表单位：万元序号项目合计第1年第2年1借款1.1建设期利息398.57398.570.001.1.1期初借款余额16267.991.1.2当期借款16267.9916267.990.001.1.3当期应计利息398.57398.570.001.1.4期末借款余额16267.9916267.991.2其他融资费用1.3小计398.57398.570.002债券2.1建设期利息2.1.1期初债务余额2.1.2当期债务金额2.1.3当期应计利息2.1.4期末债务余额2.2其他融资费用2.3小计3合计398.57398.570.00（七）流动资金流动资金是指项目建成投产后，为进行正常运营，

50、用于购买辅助材料、燃料、支付工资或者其他经营费用等所需的周转资金。流动资金测算一般采用分项详细测算法或扩大指标法，根据企业流动资金周转情况及本项目产品生产特点和项目运营特点，该项目流动资金测算参照同行业流动资产和流动负债的合理周转天数，采用分项详细测算法进行测算。根据测算，本期项目流动资金为9395.77万元。流动资金估算表单位：万元序号项目第1年第2年第3年第4年第5年1流动资产41074.9844234.5953713.4363192.271.1应收账款18483.7419905.5624171.0428436.521.2存货14376.2415482.1018799.7022117.29

51、1.2.1原辅材料4312.874644.635639.916635.191.2.2燃料动力215.64232.23282.00331.761.2.3在产品6613.077121.778647.8610173.951.2.4产成品3234.653483.474229.934976.391.3现金3286.003538.774297.075055.381.4预付账款4929.005308.156445.617583.072流动负债34967.7237657.5545727.0353796.502.1应付账款12588.3813556.7216461.7319366.742.2预收账款22379.

52、3424100.8329265.3034429.763流动资金6107.256577.047986.409395.774流动资金增加6107.25469.791409.371409.375铺底流动资金12322.4913270.3816114.0318957.68（八）项目总投资本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资41455.01万元，其中：建设投资31660.67万元，占项目总投资的76.37%；建设期利息398.57万元，占项目总投资的0.96%；流动资金9395.77万元，占项目总投资的22.66%。总投资及构成一览表单位：万元序号项目指标占总投

53、资比例1总投资41455.01100.00%1.1建设投资31660.6776.37%1.1.1工程费用27322.5065.91%1.1.1.1建筑工程费13376.5232.27%1.1.1.2设备购置费13082.6531.56%1.1.1.3安装工程费863.332.08%1.1.2工程建设其他费用3485.498.41%1.1.2.1土地出让金1311.303.16%1.1.2.2其他前期费用2174.195.24%1.2.3预备费852.682.06%1.2.3.1基本预备费390.630.94%1.2.3.2涨价预备费462.051.11%1.2建设期利息398.570.96%1

54、.3流动资金9395.7722.66%（九）资金筹措与投资计划本期项目总投资41455.01万元，其中申请银行长期贷款16267.99万元，其余部分由企业自筹。项目投资计划与资金筹措一览表单位：万元序号项目数据指标占总投资比例1总投资41455.01100.00%1.1建设投资31660.6776.37%1.2建设期利息398.570.96%1.3流动资金9395.7722.66%2资金筹措41455.01100.00%2.1项目资本金25187.0260.76%2.1.1用于建设投资15392.6837.13%2.1.2用于建设期利息398.570.96%2.1.3用于流动资金9395.77

55、22.66%2.2债务资金16267.9939.24%2.2.1用于建设投资16267.9939.24%2.2.2用于建设期利息2.2.3用于流动资金2.3其他资金十二、 进度计划（一）项目进度安排结合该项目建设的实际工作情况，xx有限公司将项目工程的建设周期确定为12个月，其工作内容包括：项目前期准备、工程勘察与设计、土建工程施工、设备采购、设备安装调试、试车投产等。项目实施进度计划一览表单位：月序号工作内容1234567891011121可行性研究及环评2项目立项3工程勘察建筑设计4施工图设计5项目招标及采购6土建施工7设备订购及运输8设备安装和调试9新增职工培训10项目竣工验收11项目试

56、运行12正式投入运营（二）项目实施保障措施本期项目计划在获得土地使用权后动工建设。为了确保项目按进度计划顺利进行，同时为了节约项目建设时间，根据该项目的建设和运营特点，项目建设单位拟采用以下具体保障措施：1、项目建设单位要合理安排设计、采购和设备安装的时间，在工作上交叉进行，最大限度缩短建设周期。将投资密度比较大的部分工程尽量押后施工，诸如其它配套工程等。2、将整个项目分期、分段建设，进行项目分解、工期目标分解，按项目的适应性安排施工，各主体工程的施工期叉开实施。3、在技术交流谈判同时，提前进行设计工作。对于制造周期长的设备，提前设计，提前定货。融资计划应比资金投入计划超前，时间及资金数量需有余地。4、项目建设单位组建一个投资控制小组，负责各期投资目标管理跟踪，各阶段实际投资与计划对比，进行投资计划调整，分析原因采取措施，确保该项目建设目标如期完成。