领导力超越管理技能

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1、编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第102页 共102页第一集 领导力超越管理什么是领导力首先来谈谈什么是领导力。毛泽东同志讲过，领导工作概括起来有两件大事，一是出主意，二是用干部，今天来回顾毛泽东的这个论述，是非常重要的。作领导要抓大事，第一件大事是出主意，可是出主意并不是领导者的专利，不是经理们、老总们的专利，老总、中层、普通员工，甚至我们的客户、朋友，一些外人都可以出主意，作为老总、总经理来选准主意，集思广益，把代表各方面的情绪、利益、智慧的主意集中起来，进行权衡、判断，然后做规定。实际上这里有两个阶段，第一阶段，作为领导者虽然也参与，但不是主要的，很多人

2、都可以参与来出主意，在出主意方面，大家都是平等的，只不过领导者创造一个出主意的好环境、好条件；主意出来以后，其中也包括领导者自己的一些主意，放在一起，进行多方面的权衡、判断、选择，就进入了第二阶段。第二阶段外脑、外人参与的比较少，而作为领导者要客观地判断，及时地决定，这是第二阶段是断主意、选主意。领导力在这里就出现了决断力。毛泽东讲的第二件大事是用干部，用人，问题往往出在对“用”这个字的理解上。其实人不是工具，不可能用的，我跟很外国朋友交流，他们对这一点不理解，说为什么要“用”人。其实“用”人是发挥人的积极作用，人不可能自动地发挥作用，所以领导者有一个重要的职责，去影响你，过去是用权力、硬权力

3、去影响你，现在依然发挥作用，但是进入21世纪以来，有一个管理大趋势，就是不用硬权力，而是用软权力。今天想探讨一下，怎么样来用人格、品德、技术、业务上的专长，还有其它一些软的要素，不知不觉地让人接受影响，是一种柔性的力量。其实有时候，你并没有感觉，我刻意地在影响你、改变你、控制你，但你作为下属，已经接受了我的影响，甚至接受了我的思想。“我的思想”需要说明一下，并不是我一个人的，是咱们作为一个组织的一种思想、一种理念，慢慢地你也接受了。这种影响力就是我们要讲的领导力的第二个要素。按照毛泽东讲领导工作两件大事，一是出主意，二是用干部，用今天我们领导力的语言，领导力有两个要素，一个是决断力，第二是影响

4、力。这就回答了什么是领导力的问题，我们今天从这里来切入，深入地探讨。为了说清楚这个问题，我想给大家举一个例子，从大家都非常熟悉的西游记的故事说起。西游记大家都知道，里面有一个级别很低的小干部唐僧，其实不要瞧不上他，他是很成功的，他是有些领导力的。因为首先要西天取经，他决定了一个大方向，向西，然后要取真经回来，他的理念正确、决策正确、方向正确，这是领导者要干的第一件事，定一个正确的方向。然后我们讲第二件事，用人。我们看他用人：孙悟空，技术骨干、业务全面，火眼金睛，冲在一线，冲锋陷阵，是很不错的，让他负责技术。猪八戒，有三大优点，第一心理素质好，情绪稳定，遇到什么样的问题都能够承受压力，顺境也好，

5、逆境也好，都能够应对，甚至非常适应，有一次妖魔鬼怪要吃唐僧肉，把猪八戒也捆起来准备下锅了，停了一会儿，他就呼呼睡着了，可见猪八戒心理素质之好，相信领导会派人救我的，相信组织不会不管我的，猪八戒真的是心理素质非常稳定的人，这是一个现代员工、现代经理一个必备的心理素质；第二个优点就是人际关系好，对领导尊重，该请示的请示，该汇报的汇报，我们过去从负面解读的猪八戒比较多，今天我们用新领导力的概念来看，猪八戒跟同事的关系也好，见了孙悟空，“猴哥”挂在嘴上，觉得有点不尊重，后来改口“大师兄”，人际关系至为重要，我们有一些技术人员、经理对这个问题感悟不够，从中我们也会有一些借鉴才行；第三个优点就是，猪八戒比

6、较能吃苦耐劳，我们不要做过高的评价，如果说孙悟空作为一个技术人员，是比较合格、优秀的，猪八戒就善于在企业里搞营销，人际关系、危机处理、公共关系，企业经常面临一些困难的问题，需要化解矛盾，需要公共关系，猪八戒就能找到他的用武之地。沙和尚勤勤恳恳，任劳任怨，所以三个人性格、能力、出身，甚至长相、性格都有明显的差异，正是有了差异，把他们整合起来，形成一个团队，给每一个人找到一个用武之地。作为唐僧，虽然技术上并不如孙悟空这么强，协调人际关系也没有猪八戒这么灵、这么内行，吃苦耐劳，牵着白龙马，也不如沙和尚这么实干，但是领导者的角色他把握的好，就是两件事，不管遇到多难多险，一定要向西去，遇到艰难险阻都始终

7、如一的，像磁石一样的，指向这种前进的方向，领导的领，决断力的决断始终要对准这个使命、这种方向。然后用人，就是影响人，要影响每一个人。如果唐僧只重用、影响孙悟空，我觉得他不称职，反过来他只用猪八戒，人际关系好，孙悟空不听他的话，就不用孙悟空，他也没有尽到责任。所以领导力，要领导每一个人，要影响每一个人，大家形成一种共同的愿进，共同的价值观，后来西天取经，并不是唐僧一个人的理念。我们从小就知道，猪八戒不管多有意见，也是同意西天取经，孙悟空也是意志坚定，尽管中间有点打退堂鼓，有时候回到花果山耍点小脾气，实际上最后大家都形成了一个共同的目标、共同理念，在中间领导者起的作用最大，西天取经成功唐僧作为领导

8、者的贡献最大，因为他一直把握着团队的灵魂。我们交流就是让大家感悟到，在一个团队里，尽管大家都很重要，但是最重要的还是领导者的作用，这个领导者的作用就叫领导力。领导力的重点，一是决断力，定方向、定路线、定规则、决定，然后大家去干，但是决定了以后，可能意见不一致，就需要沟通、协调、激励、凝聚思想工作，还牵扯到很多的艺术，但是这些工作都跟人打交道，跟人打交道，就离不开影响力。所以两件大事，用我们的语言来说，两个力的叠加，决断力与影响力的叠加，这就形成了明确的领导力。这是领导力的概念。什么是新领导力什么是新领导力？今天我们要探讨的其实并不是传统的领导力，而是新领导力。我想这样来回答，首先说决断力，决断

9、过去是领导者的专利，领导者一个人去做，其他人都退到幕后去了，有的根本就没有机会来显示自己的作用，所以传统的领导力是领导者一个人的作用力，或者放大一点是少数人的影响力，而今天的新领导人，比如说决策，不是领导者的专利，而是员工们，甚至顾客都来参与，大家来参与，民主协商、民主决策，有一个分工，普通的群众在第一阶段，更多的把自己的业务的专长，自己对问题的看法，从各个方面都表达出来，甚至自己的利益、情绪、不满、激动、迷盲都反映出来，集思广益，更多的人参与进来，而领导者在此期间是平等的一员，起组织、协调的作用，这都是领导者干的事。过去我们觉得这些事很简单、很次要但事实不是这样的。记得邓小平说过，领导人要当

10、后勤部长，这个后勤部长就是服务，领导就是服务，服务的好，大家都有机会出主意，出好主意，多出主意。然后到了第二阶段，领导者真心实意的要把大家的意见、思想，好的、建设性的一些构想都能够反映到企业、政府的决策当中去，这个时候领导人的决策一个要民主，第二个要及时，这是新领导力的决断力的第一个特点。新领导力，新在双向的交流比较好，互动的比较好。力学我们大家初中都学过，力都是互动的，如果只有一个使力者 F1，没有F2，是不称其为力的。一个人是没有力的，一个物体是没有力的，所以新领导力第一强调，决断力的双向互动。新领导力的第二点，决断要及时，比过去提速，速度越来越快。今日的企业不是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼

11、，聪明鱼吃笨蛋鱼。大家记得邓小平同志还有一个著名的论断，决策要及时，机遇要抓住。新领导力一定要及时，要果断，否则就会犹豫不决，一再地丧失机遇。所以“新”就新在这里。决断力“新”的第三小点，它是一种攻击力，主动地冲击市场，主动地出击，攻击力，不是被动的，它更加主动，用过去传统的一句话，集中优势兵力，集中优势的资源，去达到自己的目的，去打攻坚战。这是从决断力的这个角度来说明什么叫新领导力。我们换一个角度，从影响力的角度来说，新领导力的第四个特点，就是影响力，也是强调相互的影响，平等的影响，就是不仅决策的时候要参与，影响的时候也要顾及到。尊重人是第一点；然后是信任；第三，欣赏、赞赏，我特别强调这个观

12、点，我觉得每一位领导人，对自己的下级、对自己的同事，都要抱着一种欣赏、赞赏的态度；第四，是一种理解，我理解你的需求、苦衷、追求、想法；第五是支持、帮助，遇到业务上、工作上的困难，要给予支持、帮助、辅导；第六才是关心。为什么把关心放在这么低呢？传统的思维，常常要关心群众的生活，其实在我听来有一种居高临下的感觉，你是弱势群体，我关心你有什么生活困难了，今天晚上其实你有很重要的事情跟同事去商议，我非要关心你，要不要去参加一个培训班，其实这个问题很有研究，你根本不需要参加这个培训。这种关心往往是一种单向的，是居高临下，由上对下的，而我强调的，跟大家交流的是对人的尊重、信任、欣赏、赞赏，以至于支持，都是

13、对人的真正的尊重，所以新领导力，“新”的第四点是强调的平等的、相互的影响力。新领导力，“新”在第五点，就是注重个人的作用。个人就是领导管理的自主性，通过大的方面直接、间接地影响，最终这个工作不是我代替你干，你是一个运动员，你冲锋陷阵，去拿锦标，而我充其量是一个教练员，而且这种教练员还不太勤快，有时候我退得很远，因为你在这方面有业务能力，我就没有必要影响你，只能在需要影响的时候去影响你，需要帮助的时候去帮助你，更多的时候是退到幕后，不知不觉地去影响你。重点是新领导力存在于个人，不仅仅存在于领导者身上。比如说一个组织，部门有20个人，新领导力存在于20个人身上，每一个人身上都有领导力，或多或少，领

14、导别人，别人也影响自己，更主要的是自己领导自己，我想用一个人人皆知的格言来解释。过去我们说，“火车跑的快全靠车头带”，我认为这句话是有问题的，火车已经连续五次提速，至今中国的列车还是慢腾腾的，跑不快，原因是动力就在火车头，动力是集中的，我们的领导力、权力、动力、激励都是集中的，国外的高速列车为什么跑得快？它不仅火车头有马力，有动力，火车厢也有马力、动力，也有激励，动力是分散的。动力分散也就是说我们讲的主题，领导力是分散的。火车为什么跑得快？火车头指带的方向，大家一起出发，而要转弯了，大家小心协调一下，所以火车跑得快，并不是全靠车头带，靠火车厢带，靠自己带，每个人都有动力，都有活力，都有领导力。

15、领导力不是领导者的专利，不是领导者专们所有，而是每一个员工身上都有领导力，这就叫新领导力的观点之点。像我们国家南方广东、江浙经济发达，社会发展走在全国的前面，重要的原因是因为动力在民间、基层、企业，在企业员工。一个企业搞得好，光靠老总是不行的，要靠中层的经理，要靠基层的管理，甚至普通的每一位员工，很多的领导者有误解，认为领导者就有领导力，被领导者就没有领导力，就像是传统的火车，是跑不快的。这就是领导力和新领导力的基本区别。领导与管理的关系一般来说好像领导就是从事管理的，领导和管理有什么不一样的地方吗？领导与管理是有区别的，也有联系的。管理是个大概念，可以说信息管理、质量管理、环境管理，还有各种

16、各样的管理，但是不能说领导信息、领导质量，也不能说领导具体的一个物，只能谈到人的时候，领导中层、领导年轻人、领导男的、领导女的。领导是一个小概念，主要是对人的领导，管理，既可以管人，也可以管事，所以管理是个大概念，这是第一个区别。领导与管理，领导是从属于管理的，这一点是没有什么疑问的。但是二者又有一种新的关系，这个关系在管理中越来越重要，它不是普通的一个小的部分，而是一个重要的，起关键作用的领导力。还用刚才西游记的例子，孙悟空有很多优点，技术上非常强，能够在一线发挥技术作用，这是他的优点，而他的缺点是一有成绩就翘尾巴，有的时候跟领导沟通不到位，很多时候孙悟空一不高兴就回花果山了，记得小的时候，

17、讨厌唐僧，觉得怎么又念紧箍咒了，让我们喜欢的孙悟空头疼，你要当了经理就明白，唐僧念紧箍咒，就是规章制度，就是约束，绝对是应该的，这就是管理。念紧箍咒就是管理，管理的重点就是控制，而领导力的重点是激励，不能单打一，所有的经理都是做两件工作，一个是具体的管理，另一个是自己的领导力，领导与管理要合在一些。这个问题并不矛盾，领导是管理的一个组成部分，另一方面领导又特别重要，慢慢地相对地独立出来，把对人的影响，把对人的尊重、承认称为领导力，领导力单独发挥不了作用，所以对孙悟空光激励，光有影响力不行，要控制，控制就是管理。还有刚才提到的猪八戒，猪八戒虽然三大优点，也有三大缺点。猪八戒第一个缺点就是有时候肯

18、吃肯喝。为什么叫八戒？第一个就戒吃，像猪八戒这样的员工，不能够跟他嘻嘻哈哈的，一定要约束他，不准他贪吃，不准他影响工作，要用规章制度给他控制住。猪八戒的第二个缺点，虽然他的人际关系好，但是有时候过头，跟阶级敌人关系也好，跟妖魔鬼怪的关系也好，这样会丧失商业机密，丧失组织纪律，所以对猪八戒一定要严加约束。还有一个大家都能看到的缺点，有时候一碰到漂亮的女的出事了，看看他的档案，曾经调戏嫦娥，有前科，所以对猪八戒这种人，就是要约束、要管理、要控制。很多人一讲管理，就把管理最重要的领导丢掉，还有的人一说领导力重要，就把管理，日常严格的管理丢掉，这是错的。我们今天讲领导力，并不是说领导力最重要，而是它必

19、须跟管理交替地使用，结合地使用。我还想说的定量一点，让大家弄清楚这个问题。同样是领导管理，在高层、企业的老总这一层，可能是七分领导，三分管理，甚至八分的领导，两分的管理，可是在基层班组、客户经理那里，可能倒过来，是八分的管理，给基层八分的管理，七分的管理，要严格地管理，要按照规章制度去执行，而只有两分、三分的领导。但是不管哪一层，都是既有领导又有管理，领导、管理像血跟肉一样，是不可分割的。领导者是群众的一员，既来自群众，又高于群众，因为他有高于群众的责任，领导跟管理的关系，就如同组织领导者与组织成员的关系一样。第二集 决断力位居第一决断力重要，领导力重要，大家都知道；如何提高领导力，尤其首先如

20、何提高决断力，这很有用、很实在。企业的发展重在管理，而管理重在决策、决断，决策决断重在选择，选思路，选方案，选人。我们要在合适的时机选择工作的力度，力度小了没效果，力度大了激起各种矛盾、很多的反弹、意想不到的问题，所以要选择，而选择的重点在于打开空间，打开思维的空间、打开选择的空间，打开空间重在避免霍布森选择。这里一口气说了五个重，企业的发展重在管理，重点是管理并不是说全部是管理，管理的创新重在决策，我们讲领导力是跟经理们、领导者交流，领导者的主要工作是做决策，而决策的重点是选择，一切决策都是选择，选择的重点在于打开空间，思维的空间、选择的空间，扩大一点市场的空间、生存与发展的空间，而打开空间

21、的重点在于避免霍布森选择。霍布森选择的局限霍布森选择是研究企业管理与企业决策得诺贝尔奖的西蒙定义的一个专用名词，霍布森讲了一个英国人卖马的故事，被西蒙拿来重新解读。西蒙研究决策，在西方称为决策学之父，他认为霍布森选择是影响决断力的一个致命的缺点，霍布森选择是负面的。在买马卖马的时候，霍布森堵在门口说马圈很大、马匹很多，然而马圈只有一个小门，这样一来有了限制，高头大马出不去，挤到门口的都是瘦的、赖的、小的，你左挑右选、认认真真选中的，不是瘦的就是赖的、不是小的就是瘸的，低质量的方案，在这里霍布森实际上已经限制了选择空间。霍布森选择有很多局限，我们经理人的思维常常也有很多的局限。第一、小选择、小空

22、间、小范围的选择，比如有些民营企业为什么发展不快，老是在自己一家人里面选，老婆当副总经理，儿子搞财务，媳妇再去搞维修，这所谓家庭企业，家庭企业其实本质没什么不好，问题是空间打不开，熟悉的人、熟悉的事、熟悉的业务、熟悉的方法。温州这几年发展很快，但是也有不尽如人意的地方，温州商人不喜欢用外资、外人，喜欢跟熟人打交道，所以选择的时候有一种明显的局限。第二、是虚假的选择，马圈门口的马都是瘦的、赖的、小的，选择就没有意义，没有差异就没有选择。我们的决断力体现在，鱼与熊掌不可兼得的时候，鱼跟熊掌的差异大，所以才考验你的选择力、决断力，现在两个都是鱼、小鱼，再会选也谈不上决断力。第三、是死选择，总是在马圈

23、门口选，不到马圈里边，不到大草原，不到大市场，不到国外市场，选择的方式、方向、方法不变。比如北京的交通，虽然这几年有很大的发展，可是从去年开始深层次问题暴露出来，交通拥挤就修环路，二环、三环、四环，六环已经修通了108公里，这叫惯性思维、直线性思维，它还是环的思路，要想其它办法，新决断力、新领导力要在创新上下功夫，所谓创新就不能走老路，不能一棵树上吊死。韩国的汉城有一个3号隧道，上班的时候一个人驾一辆车上班经过隧道要收三千韩元，可是两个驾一辆车就收一千韩元，因为有一个人的车放在家里，不出来占用车道了，如果三个人坐一辆车一分钱不收，这里路并没有加宽，但是利用率提高了，这个思维、思路的方向转变了。

24、八点钟以前上班，六条车道进城，两条出城，因为大家都要上班，出城的人很少，那么下午4：30以后下班了，改成六条出城两条进城，有的时候高峰期间七条出城一条进城，这个道路的利用率就大大地提高了。决策决断不能局限那个小的空间，小的空间决策容易失误，所以说第三类局限是死的思维、死的选择、僵化的思维。第四、就是我选择，我一个人在选择，老总一个人选择，副总、部门经理、员工、顾客都没有机会参与。所以霍布森选择的四大局限，也就是经理人的传统思维，一小，二假、没有差异性、没有创新，三 死、直线思维、不拐弯、一条道走到黑，四惟我独尊、我说了算、自以为是。所以经理人要想提高自己的决断力和领导力，一定要避免这四大局限。

25、如何避免霍布森选择要怎么样避免霍布森选择，这是更主要的问题，这里实际上要做到思维方式的四个转换。第一、由传统的用小看大转变到用大看小，传统思维方式是站到自己的角度、自己的本行来看一切市场、看一切决策问题，用小看大，看不大，就如同你我小的时候认为地球就是中心，你在的那个地方就是中心，上学后知道原来地球要围绕着太阳转，再后来我们知道太阳也只不过是银河系里的一个普通星球，我们的知识越丰富，我们的眼界越开阔，这就是给诸位提醒一点，提升自己的决断力，要有眼光、要有远见。我特别推崇邓小平同志说的用大看小，要有一种要更广大地开源的思路，邓小平实际上是把中国这个小放在世界这个大、大系统、大背景当中一看，中国不

26、改革开放死路一条，所以邓小平的决断力是一流的、是正确的。我们在企业里一个中层经理把自己的那个部门放在全公司的大系统中一看，才能够明确领导的意图，才能够更加把握企业的发展战略，一个部门的决策更果断、更正确，更能够受到老总的理解支持。所以用大看小，小不了，用大看小是相对的。第二、就是由排斥差异转变到现代思维叫重视差异，对待差异有四种态度。第一种态度就是排斥差异，我对你错、我好你坏、总是惟我独尊，比如有的城里人动不动就把农村来的当成乡下人，歧视农民工，这是一种素质低的表现。第二、就是容忍差异，比如说对待同性恋这样一个敏感的话题，最早人们把同性恋当成是流氓，后来当成是病态，再后来前两年当成是障碍，20

27、02年卫生部召开有关专家开会，最终顺应潮流决定把同性恋人群从精神障碍当中排除出去，据中国科学院社会科学院一个有名的专家认真地调查，同性恋人群在年终考核的时候92%以上工作合格，我说这个例子是想说现代的管理要容忍差异化，善待差异化。第三境界就是重视差异，素质最低的排斥差异，只能落伍淘汰；素质高一点容忍差异，善待差异，可以在公司里面当员工；第三境界重视差异，可以在企业里当经理、部门经理。这里特别要说第四境界，就是有意识地制造和利用差异，制造差异、利用差异是一种真正的领导艺术。有个概念叫鲶鱼效应，沙丁鱼非常娇嫩，长途运输运到城市就死掉了，可是有一个船老大打的鱼个个活蹦乱跳，运到城市卖个好价钱，原来他

28、在沙丁鱼里面放了几条鲶鱼，鲶鱼是沙丁鱼的天敌，这些沙丁鱼一看到鲶鱼就跑啊逃啊动啊，到了岸上还充满活力。这些沙丁鱼它要的是活命，而船老大、领导者、经理要的是活鱼，正好当经理的要跟员工一致，制造差异就有了动力，有了活力。我们共产党有三大法宝，武装斗争、党的领导、统一战线，统一战线实际上就是制造差异、利用差异，你是延安的我是西安的，你家地主资本家我家穷光蛋，你大学二年级我书一年没念完，我们有很大的差异，不管这些差异只要你拥护抗日，大家一起来救亡，共产党以它博大的胸怀，把中华民族各种各样差异的优秀的儿女都集中在自己的旗帜下，所以共产党从无到有、从弱到强，一步步走向胜利。这一点就告诉我们，谁能够容忍、重

29、视差异，一个企业、一个政党、一个组织就兴旺发达。其实毛泽东晚年文革期间一再失误，重要的原因是在那一段时间他排斥打倒刘少奇、邓小平，有一段时间排斥周恩来、排斥陈云，所以我们党就遇到挫折，十年浩劫的文革给我们惨痛的教训。所以今天每一位经理、领导都应该知道，这是个规律，江泽民同志说得好，我们讲领导艺术、领导科学、领导力是什么，要研究领导工作的特点，这就是特点和规律，对待差异一定要重视它、容忍它，还要利用它，所以鲶鱼效应也好，三大法宝统一战线也好，都是一个规律性的东西。原来只有国有企业，没有差异没有活力，邓小平改革开放，有了乡镇企业、民营企业，再后来加入WTO，有了外企，这样国企、民企、外企有了明显的

30、差异，等于我们在制造差异，就有了活力和动力。所以我们说对待差异有四种境界，排斥差异最落伍，容忍差异当员工，重视差异当经理，而制造差异和利用差异当领导、当高层管理者，所以我们说要做到第二个转换，由排斥差异转到重视差异。第三、由单向思维转到多向思维，传统的思维就是死的，现在我们要创新思维，要打开空间、要多向，条条大路通罗马，到底哪一条路好，我们再加以选择。我们现在的党中央、国务院决策的思路有了新的发展、新的提高，最近我们在学习中央新的发展观、政绩观、人才观，其中重要的一条，我们现在强调多向思维，不仅要发展沿海，西部也要发展，中部要崛起，东北要攻坚，所以温家宝总理说得好，“西部要开发，东北要攻坚，东

31、部要保持，东西连动，带动中部”。有一段尤其是一些部门一门心思地发展经济，发展经济是对的，但是只追求GDP这种单向的指标，有的企业只追求市场占有率，很多重要的方面忘掉了、丢掉了。今天我们研究企业管理、政府管理，一定要把思维方式转到多向的、全面的思维方式上来，要重视人的需求，人的尊严。假奶粉事件死了这么多人，就是我们只追求利润、效益，而把社会的责任、信誉、人民生命财产的安全等等更重要的东西丢掉了，所以要想提高新领导力，要多向思维。第四，就是由单脑思维、一个大脑、一个人的头脑、领导者的头脑转到多脑思维。其实多脑思维有三个含义，一个是左脑加右脑，第二是内脑加外脑，还有就是人脑加电脑，电子商务、电子政务

32、。所以我们一定打开空间，经理人真正的创新思维要做到四个转换，就是由过去的用小看大转到今天的用大看小，由过去的排斥差异转变到重视差异甚至制造差异，由单向思维转变到多向思维，由单脑一个大脑思维转变到多脑思维。霍布森选择的表现霍布森选择在企业当中有很多的表现，比如说选人的时候，我是经理，我就从办公室里选，从我身边几个人当中选，这就是典型的霍布森选择；有一个经理 40多岁了，他就喜欢男的，不喜欢女的，可四个候选人都是男的；一说选办公室主任，就选四个都是本科毕业的，有的时候大专没毕业很可能也适合做办公室主任，他有实践经验、善于沟通协调，这也是霍布森选择的表现；还有就是原来的思路，这种杯子比较好卖，后来还

33、是生产这种杯子，最多换个颜色，这还是旧的选择，能不能搞一个纳米的、老年人使用的、年轻女性喜欢的？在这方面霍布森选择比比皆是。第三集 右脑革命显神通我们深入地来谈谈关于右脑革命的意义。人的大脑分为左脑、右脑两个部分。左脑有三大优势，第一是语言，主管语言，一个矿工开山放炮，不小心左脑伤害，语言就有障碍；第二个优势是逻辑与数学，定量思维，投入产出，像在学校学的代数、几何、微分、积分，这些都是左脑来管；第三个优势，左脑思维是抽象的，理性思维、理论思维，包括我们说的哲学思维。所以长期以来，科学家们把人的左脑看成是优势半脑，因为它管的事实在太多，一，语言；二，数学，包括逻辑；三，理论、理性思维、抽象思维。

34、上个世纪末，美国加利福尼亚大学脑科学实验室主任斯培里教授通过实验证明，人的右脑也有三大优势，在今天探讨的企业决策、决断方面、领导力方面右脑似乎更有优势，在做决断方面它超过左脑，所以在日本的企业，高层培训有一门主课就是讲右脑思维。春山茂雄，日本的一位企业家，后来当了医院的院长，他写了一本书，叫做右脑革命，右脑革命的概念是这样来的。右脑思维的优势斯培里教授认为，右脑第一个优势是擅长形象思维，形象思维是和左脑的抽象思维相对应的，像毛泽东的“北国风光，千里冰封，万里雪飘，望长城内外，惟余莽莽，大河上下，顿失滔滔”大家都能够脱口而出，可以看出毛泽东作为一个诗人、革命家，右脑的形象思维、想象力是一流的。决

35、断力实际上需要人的想象力来支持，而想象力、形象思维是人的右脑思维的一个突出的优势特征。第二个右脑的优势就是艺术思维，对色彩的敏感，各种颜色都是靠右脑来分辨的，通过实验可以完全证实这一点，对音乐的喜欢、分辨、感悟，都是靠右脑，建筑艺术、工艺美术、企业经理的领导艺术也是跟右脑有关。等我们的孩子长大了，如果他右脑好，就可以让搞艺术，工程艺术、建筑艺术、设计艺术、广告艺术，甚至可以是美术家、诗人、文学家，未来的社会需要这些职业；但如果孩子左脑好，就适合搞技术，因为理性思维，像工程技术、发明创造、“神州五号”、电脑都是左脑好的人比较适应的。结合实际，左脑好跟右脑好是各有优势的，左脑好的人理工科出生的人特

36、别多，善于定量，而学艺术、文学的，一定是右脑好的比较多，他需要形象思维、艺术思维，艺术家的右脑则是相当好的。右脑思维还有第三个优势，就是直觉、感悟，这些过去是被人们称为唯心主义的东西来看待的。斯培里的实验再次证明，当经理、领导需要悟性、感悟，做决断需要直觉，对人、事的感悟、悟性一定是右脑的功能。右脑的优势，一，形象思维；二，艺术思维；三，直觉和悟性。这些在领导者的决断当中越来越重要，过去我们忽略了这些内容，传统的管理强调一板一眼，有条有理，有根有据，都是左脑擅长的，而创造力、决断力，需要打开空间，形象思维是不受限制的。举个例子，牛顿上学时，在苹果树下发呆，突然一个苹果从树上落下来，别人就不会去

37、想，牛顿先用自己的右脑去胡思乱想，去联想、想像，这个苹果为什么不上天上去呢？他就用常人没有的右脑的思维，右脑是不受限制的，一因多果，有时候一果多因，甚至多因多果，想着想着思路断了，停一会儿又接上了，这都是右脑干的事，右脑是不老实的，而左脑是一板一眼、有条有理、有根有据、特别规范。所以牛顿先用右脑大胆联想想像，然后再换成左脑去小心求证、逻辑证明，这个苹果下来肯定是苹果树下一定有个力拉着它、吸引它，苹果树下除了地球啥也没有，由此牛顿的左脑断定地球一定在用一种力把苹果吸引下来，伟大的万有引力定律实际上就是这么发现的。左右脑各有优势右脑是三大功能，左脑也是三大功能，本来是谁也压不倒谁，但是长期以来右脑

38、被压抑得太过分了，叫劣势半脑，现在斯培里的实验一出来，实践证明人的右脑有三大功能甚至某些方面超过左脑。右脑的作用很大，在决断力、领导力方面是它的强项，所以只谈领导力这个话题不谈右脑，等于没接触到它核心的东西。绿色革命其实就是讲环境保护的重要，过去我们忽略环保，现在讲绿色革命、绿色食品、绿色概念、绿色奥运、蓝色革命实际上就是强调海洋的重要，每一个革命都打开那个空间，过去人们只知道黄土地重要，愚公移山重要，但是海洋的开发，海洋的利用至关重要，所以中国人的思维进了一大步。现在我们讲右脑革命，实际上是指创新思维，对领导者至关重要。创新思维、形象思维对我们在座的经理至关重要，实际上右脑单独进行也是不可以

39、的，它要跟左脑配合，但是它有强项，我们过去对这个问题忽略了，现在我们给它矫枉过正。 人一出生左右脑之间有一个脑梁联系起来，后天的教育培养往往就是左脑教育，都在开发左脑，教育的层次越高，左脑开发的越到位，而儿童的时候还没有读很多的书，反而左右脑是均衡发展。我1986年就专门写一本专著，专门研究人的左右脑的，儿童的左右脑一开始是均衡发展的，可是我们的教育走了弯路，只开发他的左脑，忽略了他的右脑，现在的教育已经看到了这个缺陷，现在有的大学在合并，清华大学理工科跟中央工艺美术学院合并，就是在找平衡，中央工艺美术学院出来的学生一般说来右脑好，清华的理工科出来的学生左脑思维有条有理，逻辑性很强。但是我们真

40、正要给大家说的，左脑好适合搞工程、搞技术，右脑好适合搞文学、搞艺术，可是左脑右脑都好，适合当经理、当领导，这说明对领导者、对企业经理人的素质要求更高，这里也给我们很多启发，理工科出生的经理们、领导们应该有意识地多读一点文学、历史方面的书，来弥补、训练自己的右脑思维，反过来，学文的、学艺术的后来当了经理、当了领导、当了干部，应该有意识地多读一点自然科学、应用科学的书，来训练自己的左脑思维。所以经理人如何提高自己的决断力、领导力，最终要靠大脑，而大脑不能只用半个脑袋，单左脑好，只关注数字、模型这些死的东西，但活生生的人需要你的感悟，这也正是女经理、女领导的强项。世界上每十四个数学家当中只有一个是女

41、的、十三个是男的，数学尤其是高等数学越来越抽象，很多的一般女性就不擅长了，每十一个物理学家当中一个是女的、十个是男的，说明男的左脑思维十分有优势，适合于做抽象思维、做工程技术的开发研究，可是世界上艺术家男女平分秋色，所以女性的感悟、悟性、情感思维方面敏捷，第六感比较准，英国的女干部、女公务员占51，所以全世界女性适合的职业当中，我认为第一位适合的职业就是做管理、当经理，当然还有其他的当教师、搞保险、人力资源开发等等。左脑右脑是各自有优势的，女性一般感情比较丰富，而男性比较理智，所以在遇到关键的问题，困惑的时候女性也有弱点，就是情感因素加进去以后做决策往往不够理智，会左右自己对问题的一些看法，影

42、响自己的客观的评价，所以男女都是各自有优势和劣势的。象征艺术和右脑思维接下来说一下象征艺术和右脑思维之间的联系。其实象征艺术是领导艺术的一个主要体现。我们先用右脑进行交流，毛泽东喜欢讲故事，他说白求恩不远万里从加拿大来到中国帮助中国人民抗日战争，实际上他就是用一种象征的艺术，所谓象征就是通过这个故事，把一种真正的理念传达给你我。白求恩不远万里从加拿大来给中国人救死扶伤，不要钱还不要命，何况你我中国人呢？于是我们就产生了联想产生了想像，真正毛泽东让我们接受的是毫不利己、专门利人这八个字。这八个字是一种理论，相当于企业经营的一种理念，是大道理、是枯燥的、抽象的，一句话是左脑的，那么这种理性的左脑思

43、维往往让人接受起来有一定的困难，而毛泽东通过白求恩这个形象来象征、来表示、来说明，大家就比较好理解了，所以毛泽东的象征艺术实际上是一种右脑左脑相互配合的领导艺术。其实毛泽东在讲张思德的时候，就是用张思德这个形象来象征着全心全意为人民服务不仅重要，而且能够做到。象征往往是通过一件事、企业里一个仪式、一个举动、一个表示，把领导者的意图巧妙地传达给大家，这就是象征艺术。其实不能局限在象征艺术里面，我想既讲象征艺术，又讲其它的领导艺术。海尔的张瑞敏提出一个理念，叫质量第一、质量是企业的生命，这是一种大道理，是一种左脑理论的思维，当是很多的员工一时接受不了，这冰箱出来一台卖一台，这么畅销，为什么质量是生

44、命，后来有一批冰箱正好质量不过关，张瑞敏就把这批冰箱砸了，这就是一个象征性的行为，象征着质量太重要了，质量不过关一定要砸，所以一传十、十传百，海尔的产品质量最好最过关，直到今天你我都要多掏钱买海尔的产品。实际上砸冰箱就是象征性的行为，它是形象的、直观的，你眼睛能看得见。你去想像联想，那就是右脑，而左脑的是一种总结、概括、高度的理念。 提高决断力需要全脑思维上一集我们说要想提高决断力要多脑并用，而多脑的第一个意思就是左脑加右脑，左脑擅长于定量思维，投入多少产出多少，成本多少价值多少，一定要做到心中有数，所以左脑的定量是一个前提，非常重要。左脑还有一个理性思维比较深刻，它有利于提高决断力。右脑最大

45、的好处是，左脑再好，理性思维、定量思维有时候需要信息，但是左脑老实，做一个企业的决策，信息要准确、要全面，可是企业的决策同时又要应变、要快速，这个时候右脑大有用武之地，右脑有时候是猜测、感悟、感觉、判断。一般说来需要一百个信息再做决策，可是有了二十个信息以后，剩下的八十个你不需要收集，更重要的是经过右脑的一些直觉和判断，这样就能够赢得时机，快速决策，所以右脑的思维最大的特点，就是快速，快速直觉。我一见你就知道你的气质、你的优点、你的不足，这个项目该投不该投，这件事该定不该定，右脑能够快速地决策，而且右脑还有一个强项，能由此及彼，联想到其它企业、其它行业，比如说中国移动的决策，可以想到联通、想到

46、网通、想到国外的一些相关企业的决策、微软的决策，这样就能给我们很多的启发。右脑加工信息的能力特别强、特别快，但是右脑并不是完全靠得住的，毕竟直觉不是百分之百正确，这时候用左脑一配合，反复地检验、证明、计算，还有理论依据，左脑加右脑有利于判断的准确性和快速性，所以全脑思维跟决断力的联系是十分紧密的。刚才强调女性思维的优势，其实男性思维在决断方面的优势有的时候更加明显，因为男性的思维往往比较理智，比较少有一种感情色彩，所以对信息的干扰相对就比较少，但是凡事有利就有弊，特别理智的人往往就限制了右脑想像的空间，我们说过要打开空间用大看小，要重视差异，那是经理人的一种胸怀。左脑右脑如何配合我们这里讲左脑

47、右脑配合起来，才能够有利于提升决断力，左脑右脑怎么配合，概括为四句话。第一句话叫逻辑加直觉，国外有一本非常有名的书就叫逻辑加直觉，把逻辑放在第一位，逻辑就是条理性，我们做任何的决策，收集信息、制定标准、排出顺序、都要逻辑性，靠左脑，而敏锐的直觉、商业的直觉、是靠右脑，所以叫逻辑加直觉。第二个结合叫定量加定性，定量是左脑，定性是右脑。第三句话叫理智加激情，在制定决策的时候多一点理智，多一点左脑思维，但是在执行决策的时候、发动群众的时候，多一点激情，多一点鼓舞激励。最后一句叫科学加艺术，决策决断既是科学，也是艺术，高层的经理、企业的领导往往是七分艺术，更多的利用艺术、悟性、想象力，两分、三分科学；

48、可是普通的员工、班组长、基层的管理者在做决策的时候，可能是八分甚至九分的科学，一两分艺术。大学里的管理科学与工程有严密的模型来计算，但是在场的领导干部经理们哪一个真正的决策最后都是完全靠算出来的，它需要艺术，所以高层以艺术为主，不忘科学性，基层以科学性为主，但是不能丢了艺术，每一层次都是科学加艺术，只不过比例不同。按照赫茨伯格的观点，百分之九十的决策都需要快速决断，而这种决断就是刚才说的四句话，逻辑加直觉、理智加激情、定量加定性、科学加艺术，这四句话的本意一句话，左脑加右脑。第四集 借助外脑做决定多脑思维跟全脑思维不是一个概念，全脑思维实际上就是左脑加右脑，而多脑思维有三个含义，左脑加右脑、内

49、脑加外脑、人脑加电脑，全脑思维是多脑思维当中的一个概念、一个部分内容。这一集重点探讨一下内脑与外脑怎样配合，怎么样各自发挥自己的优势，从而提升领导的决断力。内脑外脑分工不同、职责不同出主意是决策的第一阶段，所有出主意的人，他的角色叫外脑，不管这个人在企业内部还是外部，在中国还是在外国，出主意的人叫外脑，外脑不是脑，是人，这个概念要搞清楚。内脑是选主意的人、定主意的人，有权力定主意的人实际上就是高层一些领导者、决策者，所以内脑与外脑分工不同，所承担的职责不同。外脑主要职责是出主意，内脑也出主意，但是主要的职责是选主意、定主意，这个时候外脑不能参与，内脑、领导者把所有人的主意包括自己的主意放在一起

50、进行比较、权衡、判断。所以我们说做决策一定要外脑加内脑，外脑主要是能够打开空间，民主参与，而内脑集思广益、便于集中、做出决定，内脑外脑缺一不可。温家宝总理去年在国家行政学院讲课的时候说，三峡工程“反对派”的功劳很大，所谓反对派就是那些外脑，他们反对三峡工程。三峡工程举世瞩目，有的反对派说这个大坝170多米高，万一打起仗来外国来一个导弹，三峡一倒，宜昌武汉就淹掉，这个反对派他是负责任的，他提的这个问题帮助内脑打开空间，要考虑怎么样防空，怎么样防导弹。万里长江泥沙俱下，每年亿万吨的流沙流到江苏的启东、如东，上海的川沙、崇明这些地方的土地每年都在增加，现在三峡大坝把泥沙也挡住了，下游土地不增加不要紧

51、，可是三峡库区也蓄满了泥沙，所以我们就集中精力研究如何来冲沙，中国的冲沙技术现在是世界一流。所以这些外脑，尤其有独立见解、敢于负责任的那些外脑，我们要慎重地对待，甚至尊重和肯定。小时候我们读“朝辞白蒂彩云间，千里江陵一日还”，漂亮的白帝城还没有完全淹着，但是像张飞庙等很多文物都被淹掉，那该抢的抢，将救的救，或者挪个地方重新建，这些地面、地下的文物价值连城，所以修水库的时候一定要加以妥善地保护和处理。这些专家、外脑提出了非常多的问题，值得我们冷静思考。领导者的专业是领导，在技术问题上不一定是专家，不一定懂得泥沙的冲刷，不知道环境该怎么样保护，所以反对派的功劳大，使我们打开一个思路。外脑要有独立的

52、人格，对问题要敢于负责任，不要顺着领导的话来说，你说的话领导可能一时没听进，你要坚持自己正确的见解、独立的见解、专业的见解，所以外脑的人格要好，不能一看领导已经决定了这个工程，就顺着你的话说哪都好，这样等于误导领导，给领导帮倒忙。如果大家都支持跟领导者的意见，跟内脑的意见一样，外脑就没有存在的必要。所以温家宝同志在讲话的时候肯定了科学家的作用、贡献，尤其肯定了外脑的作用，同时也给了我们启发，什么样的人适合当外脑。内脑不是脑，而是人，跟人格、素质、领导者的职责都是连在一起的，角色不同，职责不同，这个问题极为重要。内脑、外脑的概念已经搞清楚了，尽管他们的角色不同，但他们之间也是有联系的，而且我们要

53、处理好他们相互之间的关系，学习领导力的目的全在于应用，内脑、外脑联系处理好，才能提高决断、决策的水平。内脑外脑的六大关系我们来谈谈内脑、外脑的六大关系。第一个关系，外谋内断是分工。外脑主要是出谋的、出主意的，“谋”是参谋的“谋”，而内脑是决断的，各自的角色不同，职责不同，相对分工。第二，外多内少是人数。外脑要多了好，有老有少，有男有女，有精通技术的，也有懂法律的，甚至有内行还有外行，有时候少数的外行的一句话，可能使你豁然开朗，外脑多了便于民主，内脑少了便于集中，民主集中，相得益彰。外脑多了便于你打开空间，把各方面的想法、情绪、利益，各方面的优秀的人才都能够参与进来，而内脑少了最大的好处，缩短决

54、策的时间。在决断力的问题上，内脑一定要少，否则相互扯皮，耽误决策的最佳时机。第三个关系，外先内后是程序。决策的决断的程序，大家都是先用外脑去调研，拿方案，外脑在先，内脑在后，先听得进意见，再来集思广益，客观判断。我想举例说明，美国通用老总叫斯隆，经理制、大企业的事业部制都是在他手下完善的。候他觉得工作越来越复杂，管理越来越专业，他请知名的德鲁克来当外脑，德鲁克一见他就说，“斯隆先生您给我下达指令吧”，斯隆说，“德鲁克先生，我跟你说三句话，第一，我不告诉你你该干什么；第二，你先告诉我该干什么；第三，咱们两个不要相互干涉”三句话的意思很清楚，德鲁克是外脑，而斯隆是内脑，外脑出什么主意，出多少主意、

55、什么时候、什么地点出主意都是他的事，内脑不能干涉，也不应该干涉，但是外脑的主意提出以后，内脑可能在十个主意选了九个，甚至选了十个，也可能十个主意，只选了一个，甚至一个都没选，这也是正常的。内脑的主要职责就是选主意，断主意，要客观的，而外脑的主要职责是出主意，有相对的分工。斯隆的话说“你先告诉我该干什么”，这就说明外脑在先，外脑、调查研究是首先进入决策程序的。外先内后是程序，可是我们国家很多民营企业、国有企业、政府项目决策，往往是领导者、老总、市长有了一个主意，内脑已经定了，再来请外脑进行事后的论证，是先内后外，完全颠倒了。这个问题看起来很简单，实际上极为深刻，的教训也特别多，所以一定要外先内后

56、才是正确的程序。我觉得现在正在向好的、科学化的方面发展，比如现在一些市委、市政府或者全国在做一些决策的时候，都要进行大众投票、听证，就是这样一个决策程序，任何重大决策都要先请外脑参与、群众参与。其实外脑不仅仅是专家，更多的时候就是普通的消费者、顾客、内部的员工都可以当外脑，所以外先内后是程序。第四，外放内收是思维。外脑的思维是开放的，非常粗放、开放，甚至解放，不受限制，这是外脑思维的一个突出特点，考虑问题没有领导人的细致、精确，这是难免的、正常的，我们要善待外脑；但是内脑思维，领导人的思维就要求更严格，要聚焦到可行、可靠的途径上，聚焦到我们正确的目标、目的上。所以外脑的思维往往比较发散，而内脑

57、在关键时刻的思维是聚合、聚焦的，这就叫外放内收。内脑往往是一身二任，内脑在决策的前期扮演外脑，所以在前期领导者的思路要发散、开放，但是真正在做决定、选择的时候就要收。我们来谈谈“收”的方法。第一个“收”的方法，多中选一，外脑们提出了十几个方案，经过认真的思考，结合本企业的情况，选择了一个可行、可靠的。第二个“收”的方法，合多为一，下级提了15个方案，没有一个是最突出、最好的、最优的，选不出来，老总们、内脑们把这15个方案的优点集中起来形成一个新的、可行、可靠的方案，这叫合多为一，综合也是一种选择，而且更实用、更实在的选择。第三个收的办法，合也合不起来，另起炉灶，受其他外脑的启发，那些都行不通，

58、但是内脑们的政策水平高，眼光比较远大，再另起炉灶，形成一个新的方案，也是行得通，而且很有用，其中外脑的作用也有了，因为启发了内脑。第四，另起炉灶的方法，我们的内脑也找不到一个新的、可行、可靠的方案，这个时候第四种，暂不选择，有时候不选择也许是最明智的选择，等以后条件成熟了再说。所以内脑做决策，做选择首先多中选一，最简单，选不出来就合多为一，把多个方案综合为一个，合不起来就另起炉灶，另起炉灶也不成，就说明时机不成熟，暂不选择，等到合适的时机到来以后再做选择。第五个关系，外辅内主是责任。外脑是辅助的，不管他多聪明、智慧，是起辅助的作用的，内脑是主要的，一旦做决定，内脑要承担责任。国内有个有名的上市

59、公司，请麦肯锡当外脑，一个主意收了他700万，老总言听计从，结果一年半不到直接损失一亿多，这个时候老总被免了，很多人要告外脑。我们要说的是外脑是三不负责的，第一，法律意义上不负责；第二，经济上不负责任，不承担损失；尤其是第三点，良心道义上也不承担责任。作为领导者要听外脑的，但是不能被外脑完全牵着鼻子走，因为一旦失误，承担责任的是内脑，是领导者，而不是外脑。第六个关系，外下内上是角色。尤其以企业的中层经理为例，面对老总、上级，你是下级，作为下级应该为整个的企业，为上级领导多出主意，出好主意，要扮演好上级的外脑，但是回到部门、分公司、人力资源部，面对下级你们又成了内脑，内脑就要集思广益，就要把下级

60、的好的主意综合起来。所以每一位中层经理，要学会当好上级的外脑，回到部门要当好下级的内脑，角色变了，行为要变，当外脑你就多出主意，当内脑你就多选主意、快选主意。内脑、外脑都重要，但是各自分工不同，缺一不可，关键要处理好二者的关系，六大关系记在心。第一，外谋内断是分工，外脑出谋，内脑决断，二者分工不同，不要相互越位、错位。二是外多内少是人数，外脑多了，便于民主，便于打开空间，把方方面面的优势集中起来，而内脑要少，可以快速决策。民营企业的优势就是内脑少，做决策的时候减少扯皮，快速决策，而民营企业的弱点是外脑不多；而我们国有企业往往是外脑多，内脑也多，书记、老总，有很多的领导，决策的时候相互扯皮，耽误

61、了决策的最佳时机。在日本，一些大家都比较熟悉的企业，在2002年之前知名的企业，董事会的成员都在30人以上，所以决策特别迟缓，大家意见不一致，后来他们意识到这个问题。这几年日本经济不景气，重要的原因是内部原因，就是董事会决策缓慢，具体地说内脑太多，董事太多，所以从2002年年底，他们做了一个重大的调整，几乎所有的日本企业都把董事会的成员减到十人以下，结果效果特明显，大大地提高了决策的效率、速度。第三个关系，外先内后是程序，一定要按程序来，让外脑相对独立地调查研究，外先内后，要保持相对地独立性；第四，外放内收是思维；第五，外辅内主是责任，外脑的责任毕竟是辅助的，次要的，起支持作用；最后，外下内上

62、，外脑实际上在国有企业、民营企业里，越是下级，越要当好上级的外脑，下级一定是外脑，但并不是说外脑就是下级，这是内部的外脑，同样我们可以请外面的人当外脑。一个人回到你那个部门，要当好下级的、员工的内脑，把他们的好主意集中起来， 形成共同的愿景、共同的决定。 内脑和外脑有互相转换的可能，不管是做内脑还是外脑，都要扮演好自己的角色，内脑和外脑搭配起来，企业才能够尽快地做出自己的判断，才有前进的方向。第五集 后退一步天地宽今天我们来谈谈布里丹选择。布里丹选择是一种错误的选择，我们前两集提到过经理人首先要避免霍布森选择，需要打开空间，不要思维局限，第二个要点实际上就是避免布里丹选择。布里丹选择是研究企业

63、管理得了诺贝尔奖的西蒙提出的一个重要的概括，丹麦的一个作家叫布里丹，他曾经写过一个故事，说有一个驴子肚子饿了，到野外去找吃的，发现左边的草颜色很好，绿油油的，但是数量少，吃不饱，它就跑到了右边，右边挺多的，数量多，可是都是干草，它又犹豫，结果又跑到另外一边，到了另外一边又觉得这味道不行，还不如刚才那一堆，后来发现味道行但品种不好，来回折腾、奔波、犹豫，花去时间、花去成本，最后饿死途中。这种现象西蒙认为就很类似于经理人的决策、领导人的决策，有时候犹豫不决，耽误了很多时间，于是就把它上升为一种普遍的概念，叫布里丹选择。布里丹选择的局限要想把布里丹选择解读清楚，我想给概括一下三个要点。布里丹选择首先

64、是一种对最优的选择，颜色要好，味道要美，数量要多，品种要称心如意，什么都好，为了追求这个最优，就需要时间、需要成本，就会把很多有利的时机耽误掉。有个成语叫红颜命薄，有的小女孩找老公，要找一个博士读完的，又要腰缠万贯的，又要在机关当处长、局长，又要长的帅，于是自己就18、28、38，结果成了豆腐渣，实际上红颜命薄从这个角度讲，就是典型的布里丹选择。我们一定要明确一个道理，这个世界上是没有最优选择的，最优选择就是布里丹选择，也就是说布里丹选择是没有办法选择的，因为在有限的时间、有限的空间里，你的资源有限，认识能力有限，所以不可能最优。布里丹选择的第二个局限是一个最乱的选择，首先表现在思维混乱，第二

65、情绪也混乱，更主要的第三点标准混乱。要把颜色排在第一位，可能右边最好；数量排在第一位，那么左边的最好。这个选择的标准没有明确地排出先后顺序、轻重缓急的顺序，所以他不知如何是好。其实排优先序是经理人领导人的基本功，思维乱、情绪乱、标准乱导致了布里丹选择的失败。第三个局限就是最慢，由于前两个原因造成的，他追求最优左右摇摆，一会儿这个标准，一会儿另外一个标准，甚至情绪化，所以就耽误了时间，反反复复犹豫不绝，导致了最慢。前两年高考作文就考了这么一个题，说一个年轻人背着七个包袱过河，里面都是好东西，分别是地位、财富、智慧、健康、美貌、机敏、诚信，摆渡的老者说我的船太小，你我两个人已经足够重，七个包袱必须扔掉一个，年轻人一看哪个都重要，都不舍得丢，在这样选择犹豫的时候时间一分一秒过去了，摆渡的老者说台风就要来了，快点扔掉一个，否则不仅七个宝贝没有了，你我的命都没有了，混乱之中年轻人就把诚信扔掉了，就这个题要求写一篇作文。这里就牵扯到最优选择，这七件东西都要是不可能的，因为船有限、条件有限，要扔掉一个就需要排优先序，哪怕把诚信放在第五、第六，也不至于扔掉，首先他是布里丹选择，然后更主要的排序排错了，在这个时候无论如何，你要依靠老者过河，首先需要建立一个相互的诚信。企业家做市场，需要面对顾客讲诚信，面对员工讲诚信，面对社会讲诚信，成熟