重庆港务物流集团项目管理组织结构与流程优化研究

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1、独 创 性 声 明本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独立进行研究工作所取得的成果。除文中已注明引用的内容以外，本论文不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成果，也不包含为获得江苏大学或其他教育机构的学位或证书而使用过的材料。对本文的研究做出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。 学位论文作者签名： 年 月 日学位论文版权使用授权书江苏大学、中国科学技术信息研究所、国家图书馆、中国学术期刊（光盘版）电子杂志社有权保留本人所送交学位论文的复印件和电子文档，可以采用影印、缩印或其他复制手段保存论文。本人电子文档的内容和纸

2、质论文的内容相一致，允许论文被查阅和借阅，同时授权中国科学技术信息研究所将本论文编入中国学位论文全文数据库并向社会提供查询，授权中国学术期刊（光盘版）电子杂志社将本论文编入中国优秀博硕士学位论文全文数据库并向社会提供查询。论文的公布（包括刊登）授权江苏大学研究生院办理。本学位论文属于不保密 。学位论文作者签名： 指导教师签名： 年 月 日 年 月 日摘 要随着全球化的不断发展，国内外市场竞争日益激烈，为适应市场的变化，众多知名企业都积极引入项目管理理论和技术，以提高企业运作管理水平。本文针对重庆港务物流集团目前项目管理存在的问题进行了深入的研究分析，提出了重庆港务物流集团项目管理流程优化设计方

3、案，并通过采取多种措施以确保优化后的新方案能够得到顺利实施，进而提高企业项目管理水平。本文首先对论文的选题背景、论文研究的目的意义、国内外研究现状及项目管理组织结构及项目流程相关理论进行阐述；然后介绍重庆港务物流集团概况，对重庆港务物流集团项目管理组织结构现状进行分析并发现其存在的问题，对重庆港务物流集团项目进度、成本、质量管理、信息管理及采购管理的发展状况进行详细分析，并发现问题；在现状分析的基础上，设计了重庆港务物流集团项目管理组织结构优化方案，分别有针对性的提出项目进度控制、成本控制、质量管理、信息管理及采购管理流程优化设计方案；最后提出重庆港务物流集团项目管理组织结构及流程优化实施的保

4、障措施。优化后的项目管理组织结构及项目流程体系，将会缩短重庆港务物流集团项目工期，同时降低项目成本，提高项目管理效率和质量，使其更自信地面对市场竞争。关键词：项目管理；组织结构；流程优化；优化设计方案目 录第1章 绪论11.1 论文的选题背景11.2 论文研究的意义11.2.1 加强团队成员之间的沟通21.2.2 增强企业竞争力21.2.3 有利于优化企业资源配置21.3 国内外研究现状21.3.1 国外研究现状21.3.2 国内研究现状41.4 论文的研究思路及主要内容51.4.1 论文的研究思路51.4.2 论文研究的主要内容6第2章 相关理论概述82.1 项目管理组织结构与流程理论82.

5、1.1 项目管理的概念82.1.2 项目组织基本理论82.1.3 项目管理流程理论82.2 流程再造理论92.3 德尔菲法92.4 项目管理组织结构的主要内容10第3章 重庆港务物流集团项目管理组织结构与流程现状及问题123.1 重庆港务物流集团概况133.2 重庆港务物流集团项目管理组织结构现状及问题133.3 重庆港务物流集团项目管理流程现状及问题143.3.1 重庆港务物流集团项目进度现状及问题153.3.2 重庆港务物流集团项目成本现状及问题163.3.3 重庆港务物流集团项目质量管理现状及问题173.3.4 重庆港务物流集团项目信息管理现状及问题183.3.5 重庆港务物流集团项目采

6、购管理现状及问题19第4章 重庆港务物流集团项目管理组织结构优化设计194.1 重庆港务物流集团项目管理组织结构优化需考虑的因素204.1.1 组织的结构要与项目管理的基本要求相一致204.1.2 项目管理的组织结构要适应环境需要204.2 重庆港务物流集团项目管理组织结构优化的有利条件204.2.1 公司高层领导的支持204.2.2 规范的制度保障204.2.3 良好的企业文化氛围214.2.4 雄厚的资金214.2.5 有经验可以借鉴214.3 重庆港务物流集团项目管理组织结构优化设计方案21第5章 重庆港务物流集团项目管理流程优化265.1 重庆港务物流集团项目进度控制流程优化265.2

7、 重庆港务物流集团项目成本控制流程优化275.3 重庆港务物流集团项目质量管理流程优化285.4 重庆港务物流集团项目信息管理流程优化29第6章 重庆港务物流集团项目管理组织结构及流程优化实施的保障措施316.1 制定新的管理制度和原则326.2 加强企业项目管理的培训326.3 完善项目管理绩效考核制度346.4 建立有效的岗位配置调整机制346.5 完善公司员工激励机制35结论与建议36参考文献38致 谢40III第1章 绪论1.1 论文的选题背景21 世纪的今天，技术革命和知识经济的旗号愈演愈烈，全球经济高速运转，竞争越来越激烈，迫于压力，企业都在不断改变自身的管理方式，创新成为人们战胜

8、对手、获取竞争优势的主要手段。过去传统的项目管理主要以实现工程的三大目标为主要切入点，强调项目管理中组织、计划、控制等三个方面管理职能，主要应用于工程领域。如今传统的项目管理已经不能满足现在项目对管理日益增长的需求，无法满足人们对创新活动的管理，不能适应经济的快速发展，在这种形势下项目管理进入现代项目管理阶段。现代项目管理更加综合性、全局性的控制管理系统，它涉及到项目管理的方方面面，使各种职能相互联系并相互制约影响，具有创新性和独特性等特点。随着信息时代的到来，互联网技术和电子信息管理系统得到企业的青睐，使得项目管理组织结构和流程的优化有了可以实施的平台，让企业流程管理的改革不再是天方夜谭。在

9、具体分析完项目组织结构和流程之后，再将其中联系紧密的分支过程作为系统实施整体规划和安排，熟悉项目管理流程，了解操作的整个程序和工作逻辑关系，达到制定并优化项目组织结构和管理流程的目标。当前重庆港务物流集团要致力于建立一套与自身发展相协调的项目管理信息系统，建立张弛有度的项目管理流程机制。这样，项目管理流程不仅是对整个项目系统进行管理，还实现了对系统中的每个过程，以及每一过程之间的相互作用进行高效的、动态的管理。因为有了对决策的不断权衡分析，让各项活动决策更加具有操作性，同时还可以预测出项目最终结果的好坏，争取完成项目的预期目标。因此，企业要想提升完成项目的效率，实现利润最大化，就必须进行项目管

10、理组织结构和流程优化设计。1.2 论文研究的意义大多数实践证明，在我国，企业对渐进式的改进创新更容易接受，项目管理流程优化理论恰好适用于中国企业的发展。重庆港务物流集团把项目流程优化理论应用到管理中，通过对公司内部和外部的调查分析，及时找到企业现有项目管理过程中存在的弊端，采用项目管理相关知识，应用流程优化的思想和方法，找出问题根源。通过对项目管理流程的渐进式的改良优化，以期在产品和服务上最大限度的满足客户需求，主要研究意义有以下几点：1.2.1 加强团队成员之间的沟通项目流程化管理为团队成员沟通提供了很好的途径，项目团队成员之间可以在一个总体的框架下进行沟通交流。有了这样一个交流平台，项目经

11、理在任何时刻都能迅速掌握有关项目进展和质量的信息，项目小组和组员之间联系更加顺畅，为团队发挥出更高水平提供了条件。1.2.2 增强企业竞争力企业自身要想在不断变化的环境下持续发展就不得不重视有关组织结构优化的问题。对企业项目管理组织结构和流程改善后，企业的信息化管理水平自然就得到提升，部门之间的信息交流更加顺畅，即使企业发生突发状况也能从容面对，增强了企业的竞争力；另一方面，通过优化企业组织结构，明确地界定了项目管理的范围，少走弯路，提高管理效率。而且管理者对企业自身发展的规律逐渐摸清，知道自己适合发展的方向后，更轻松的指导企业向前努力，能使企业在应对更多挑战时更加从容自信，不畏惧。1.2.3

12、 有利于优化企业资源配置针对目前项目资源非常有限的情况，企业就得学会如何进行项目资源合理分配。而且在管理过程本身就存在很多棘手的矛盾，比如关于人力资源如何配置、资金如何投放才能更有效、时间如何安排才能更合理等等问题。在对企业管理流程与组织结构进行改善之后，管理者能逐渐对企业所有的内外部资源有深入了解，包括资源的种类、数量、质量，然后认真分析企业资源上的优势劣势，最后才能在现有资源的基础上制定出适合企业当前发展的经营战略和管理策略，减少资源的不必要浪费，逐步实现对现有资源的有效配置。具体而言，在项目管理的每一阶段，项目进行的不同时期，都要注意对资源的合理分配，特别要注意那些稀缺资源，必须留在项目

13、关键的时候才使用。这样一来：不仅能够使各项资源发挥其最大的作用，大大地减少了不必要的资源浪费；而且就整个项目的进程而言，不会出现一般资源利用率太低，珍贵资源不够用的尴尬局面。1.3 国内外研究现状1.3.1 国外研究现状项目流程管理意在以较为规范的流程为中心，来提高企业绩效；以顾客需求为宗旨，通过职能之间相互配合，增强企业各个流程的增值速度。在较早时期，项目管理理论不是作为一个整体研究，而是分散在动力学、战略管理理论、组织管理理论、管理行为等理论的研究中，而且只有少许对理论或方法的论述，局限在单一的流程上。1911年管理大师泰勒提出工作分析的概念后，在1920年流程管理的思想便开始萌芽；福特在

14、汽车流水式生产中运用到流程管理的思想，算是将流程管理推向实践的第一人1-6。在20世纪中期，随着管理实践的不断发展，运筹学理论开始被国外学者挖掘和利用，社会分工更加明细和具体。1980年，流程管理与质量管理的观点得以结合，20世纪70年代日本提出全面质量管理的思想，强调项目的流程改善和流程思考，提出把对流程的改善和思考运用到项目管理当中7-8。1990年由哈默教授提出流程再造概念，随后企业再造、流程改善等话题得到学者的广泛关注9-10。从流程再造思想发展到今天，世界上许多理论家对此积极投入进行研究，不仅如此，企业家们将再造思想运用到管理实践中，进一步扩大了流程再造的影响。随着信息技术的提高和科

15、技的发展，到了80年代中期，很多大企业开始质疑，流程的改善已经不能满足企业日益增长的需要，这时就出现了“价值链”理论，创立了“为制造而设计”等观念11。在这种思想下，工作不再是关注单一的流程，而是更加强调职能之间的配合协作，注重运用信息技术来协调整个流程的发展，最终实现提升项目流程业绩的目标。随后经过不断的发展探索，人们发现这种倡导以客户为导向，对流程进行持续柔和地改善的企业慢慢显示出了独特的优势。很多企业也开始效仿。通过对流程的优化，企业会获得持续的动力，不断提升自身的竞争力。詹姆斯哈林顿认为对流程进行优化，能够让企业的业务更有效率和效果，更好的适应企业发展和客户需求，从产品和服务上都能满足

16、顾客需求12。在国外很多地区，有很多管理界的精英学者，都已经将流程优化和改造看成是改善项目管理系统的重要途径之一，而且可以帮助企业寻求到更好的发展机会13。项目管理流程的优化思想是由美国管理大师Michael Hammer提出的。他主张对企业流程进行彻底的设计，改善企业在成本、质量、采购、信息等方面的业绩14。项目管理有着管理本身的特质，管理科学的发展也推动着项目管理的进步，现如今有很多学者致力于项目管理的研究和利用。自从将项目管理的理论与应用方法加入到企业管理之后，很大程度上提高了管理人员的工作效率，得到企业的欢迎，目前在发达国家现代项目管理的应用已十分普及。大到国防和航天领域，电子、计算机

17、、智能软件开发、建筑业、制药业、金融业等各行各业，小到政府机关，项目管理涉及的领域越来越宽泛15。近几年来，项目管理已经发展成为比较成熟的学科。1.3.2 国内研究现状与国外相比，我国项目管理的发展比较缓慢，还无法同国际上先进研究水平相提并论。现如今我国都没有形成一套属于中国自己的，适合中国国情的项目流程理论和学科体系，专业化项目管理人员极度缺乏。1991年6月我国成立了中国项目管理研究委员会，在一定程度上推动我国项目管理的发展。面对世界上纷繁复杂的国际化竞争，项目管理显得异常重要。企业慢慢认识到在推动科学技术创新的今天，管理也该注重创新，因此了解就能发现在我国近几年，现代项目管理慢慢走进了各

18、行各业中，健康有序的项目管理不但能提升企业绩效，节省大量的人力、物力和财力，让企业自身重新涌入一股新鲜的活力，还使企业更有信心的面对激烈的市场竞争。蒋志隋（2004）认为，项目管理是组织为完成某一特定的目标或任务而进行的一系列具有逻辑相关性活动的有机结合16。在企业的流程设计和优化过程中，要充分考虑顾客（Customer）、变化（change）、竞争（competition）三个方面的因素，以便适应企业竞争、市场变化和满足顾客的需求。著名学者穆峰把流程再造看作是一场彻底的、根本性的改革，具有高风险、高投入的特点。企业流程再造的根本目的就在于打造适合项目管理的优化组织，胡滨（2007）将项目管理

19、理论和流程再造理论相结合，将项目管理的思想、技术和工具运用到流程再造中，实现了企业资源优化的目的。相比之下流程优化是在现有业务流程的基础上，对流程的进行部分改善，以提高企业绩效。这种渐进的方法无疑更适合于大多数中国企业，而且流程优化并不要求很高的门槛，用较少的投入，较低的风险，就可以为企业带来绩效的改进。芮明杰等专门对企业流程再设计的问题进行了研究，弥补了哈默等人在流程再造方面没有可遵循的科学方法的缺陷17。李习彬将工序流程研究、管理工作过程和方法优化、规范化作为规范化管理的重要内容18。赵卫东建议将“管理作业标准（流程）设计”作为“改制、改组、改造”企业管理系统设计的重要内容19。因此，流程

20、再造是对流程进行重新设计。流程优化是一种渐进的、柔和的方式，强调流程导向对企业进行持续的改良，调整体最优而不是单个环节或任务的最优。它打破了传统的劳动分工思想的束缚，并且强调以“职能导向”来代替“流程导向”20，在对目前流程研究和分析之后，找到问题的根源，利用所有资源来提高产品或服务质量，更好地满足顾客需求。赵璐在其博士论文中写到流程优化（Business Process Improvement）理论是从西方管理界流行的业务流程再造（Business Process Reengineering）理论演化而来的21。穆峰认为流程再造是一种彻底的、根本性的变革，具有高风险、高投入的特点，相比而言流

21、程优化是在现有业务流程的基础上，对流程的一部分进行改善，来提高企业绩效。这种循序渐进的办法目前可能更实用于大多数中国企业。同时流程优化不需要很高的门槛，投入相对较少，风险也比较低，却可以为企业带来绩效的改进。王玉荣认为流程再造强调对现有流程进行全新的设计和根本性的再思考22，也就是说，流程再造相当于在一张白纸上对流程进行重新设计。流程优化强调渐进的改良，以适应“顾客、竞争和变化”为原则，分析理解现有流程，在现有流程基础上进行优化、改进，强调整体最优而不是单个环节或作业任务最优。综上所述，国内对项目流程管理的研究主要集中在如何运用项目管理的思想进行企业流程优化，提高管理效率以及将项目管理思想与流

22、程管理相结合，两者集成管理，促进企业功能实现等方面。对项目管理各阶段，如何釆用流程管理技术进行管理优化尚缺乏足够的研究。有关企业项目流程优化理论、内容、技术等方面都无法形成统一的认识，缺乏一个切实可行的方法来评价项目流程优化的绩效。还有很多问题和缺陷需要进一步的研究和解决23。1.4 论文的研究思路及主要内容1.4.1 论文的研究思路本文站在企业项目管理流程的角度，结合重庆港务物流集团业务流程特点，同时借鉴国内国外学者在此领域的先进经验，找到公司现有项目管理上存在的弊端，分析其原因并提出相应的解决措施。当下，重庆港务物流集团突出的问题是组织结构繁杂松散，过程控制力度不够，加上部门之间沟通不顺畅

23、，直接导致项目运作效率低下，通过对公司内部组织结构的变化调整，项目进度控制、成本控制、质量管理、信息管理、采购管理5个方面对公司项目管理流程优化设计。同时制定新的企业管理制度和原则，保障优化方案顺利实施。企业高层管理要充分重视到员工的积极性和创造性，鼓励全员参与；加强企业项目管理培训；完善项目管理绩效考核制度；建立有效的岗位配置调制机制；完善员工激励机制等措施来保障提高项目管理水平。最后对本文主要内容总结分析，提出不足和有待进一步解决的问题。本文具体的研究思路如图1-1。国内外研究现状分析重庆港务物流集团项目管理流程优化相关理论基础重庆港务物流集团项目管理组织结构与流程现状及问题分析重庆港务物

24、流集团项目管理组织结构优化设计文献查阅文献、专著查阅重庆港务物流集团项目管理组织结构及流程优化实施的保障措施险评价理论研究结论与建议图1 本文的研究思路1.4.2 论文研究的主要内容本文应用项目管理理论对重庆港务物流集团在项目进度控制、成本控制、质量控制、信息管理、采购管理现状进行了调查，分析公司在项目管理中存在的弊端之后对公司的组织结构和管理流程优化，提出保证优化落实的策略，下面是论文的主要内容：第1章：绪论，对本文的选题背景、选题意义、以及本文的研究思路和研究内容作了具体概述。第2章：对论文相关理论基础进行介绍和描述。第3章：重庆港务物流集团项目管理组织结构与流程现状进行分析，通过对重庆港

25、务物流集团组织结构现状分析，发现其存在的问题，运用项目管理理论从进度控制、成本控制、质量控制、信息管理、采购管理对重庆港务物流集团项目管理流程现状进行了分析，指出公司现存在问题并分析了问题原因。第4章：重庆港务物流集团项目管理组织结构优化设计，主要针对存在的问题，分析公司项目管理组织结构状况，并对公司的组织结构进行了优化。第5章：重庆港务物流集团项目管理流程优化。分别从进度控制、成本控制、质量控制、信息管理、采购管理对重庆港务物流集团项目管理的流程进行优化。第6章：重庆港务物流集团项目管理组织结构与管理流程优化实施的保障措施，具体对第4、5章中提出的组织结构与管理流程优化提供保证其顺利实施的办

26、法。第7章：结论与建议。这一部分对全文进行总结，提出本文的研究结论，并对项目建设中存在问题提出可行的对策及建议。第2章 相关理论概述2.1 项目管理组织结构与流程理论2.1.1 项目管理的概念美国项目管理学会在其项目管理知识体系（PMBOK）中将项目管理定义为：在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以满足或超过项目干系人对项目的需求和期望。该定义不仅强调了使用专门的知识和技能，还强调了项目管理中各参与人的重要性。从定义中可以看出，项目管理的基本要素包括项目、干系人、资源、项目和需求几部分。项目管理具有系统性、复杂性、创造性的特点24。2.1.2 项目组织基本理论为保证项目正常运行的组织体系称

27、为项目组织，因为项目具有一次性任务的特点，所以就项目组织而言，从组织的设定、组织的运转、组织的更新到组织的解散也是一个生命周期过程25。项目组织必须在有限的时间、空间和既定预算范围内合理组织好所有物资、设备和人力，完成事先计划的项目目标。项目组织有如下几个特点：（1）项目组织目标单一性；（2）项目组织机构的临时性；（3）项目组织的高效性；（4）项目经理是项目组织的关键。2.1.3 项目管理流程理论项目管理流程是指项目各个流程之间衔接影响的全过程，且项目的管理流程必须协调于项目运行的全过程。它包括起始、计划、实施、控制、结束五个不同的管理过程26。（1）起始过程。此过程负责对项目的工作与活动性质

28、定义；决定项目开始的时间；根据时刻变化的外部环境来决定是否进一步继续实施项目或是终止项目。（2）计划过程。负责制定、编制和完善项目的工作计划、项目进度方案、资源使用情况单、成本结算单、保障措施建议等方面的工作。（3）实施过程。负责各种资源的组织和协调，分配各项任务与工作，对项目成员按期完成分内工作或是超额完成工作进行奖励，保证项目产出顺利达到预期标准等方面的工作。（4）控制过程。负责编制项目标准、检查和监督项目工作的完成进度、对出现差异的问题及时分析、找到纠正偏差的途径等管理工作和活动。此过程的意义在于努力实现项目目标，预防因为偏差积累而导致项目失败的情况。（5）竣工过程。负责拟定项目竣工后有

29、关于项目移交的程序。一旦项目成果顺利移交了，就表示项目最终顺利成功。2.2 流程再造理论 BPR（Business Process Reengineering）被译为：业务流程重组或企业流程再造。1993年，美国麻省理工学院（MIT）的计算机教授迈克尔哈默（Michael Hammer）和CSC管理顾问公司董事长钱皮（James Champy）联手推出公司重组企业革命宣言一书，在书中他们首次提出BPR这一概念。他们给BPR下的定义是：“为了飞跃性地改善成本、质量、服务、速度等现代企业的主要运营基础，必须对工作流程进行根本性的重新思考并彻底改革。”BPR是以流程管理为重心，以客户为中心，以高质量

30、、高服务为手段，为流程服务的体系。它强调对流程进行根本性和彻底性的改造，打破原有的思想和制度，抛弃原有的组织结构和流程，实现企业流程的彻底重组，从而提高企业整个流程的效率，更好地满足客户的需要，在新的环境中获取新的竞争优势。流程再造有两个不同层次的目标，一层是对流程进行彻底的改造，完全摒弃之前的流程，相应的组织结构、资源结构都要进行调整，使企业在成本、质量、服务、速度上都取得重大的突破，提升企业的核心竞争力；第二层是不再以职能为中心，而是将传统的职能型企业转变为以流程为核心的新型企业。流程再造方法使用比较普遍的就是ESIA法，即Eliminate（消除）、Simplify（简化）、Integr

31、ate（整合）和Automate（自动化）。流程再造要消除流程中不能带来价值的活动，这些活动通常都会造成过量或不必要的产出，通过对流程中重复的活动的简化，可以提升活动的有效使用率，确保信息快速传播，沟通高效。对流程进行整合就是将相似的活动合并集成，清晰每个活动的接口，使各个活动统一协调起来，构成有机的整体，通过流程的消除、简化和整合，运用信息技术，最终实现自动化，提高流程效率。2.3 德尔菲法德尔菲法20世纪40年代赫尔姆和达尔克首创的，50年代，由美国兰德公司应用发展的，由Gordon和Helmer首次公开发表，成为一种高效的、利用专家经验来解决复杂问题的好方法。德尔菲法采用匿名方式，通过向

32、专家发放调查表来咨询意见，再将专家反馈的意见进行汇总、整理和分类，将统计后的结果反馈给专家，专家以此为参考提出自己的意见，可以修改之前的意见。这样反复多次征询，进行2-4轮，专家的意见趋于统一，得到预测结果。目前，德尔菲法是一种广为适用的预测方法，能够充分的利用专家的知识、智慧和经验，通过定性分析，解决非结构化问题。也能够为决策者提供多方案选择的可能性。德尔菲法的使用一般要经过多次调查反馈，具体步骤如下：（1）第一轮组建专家组，一般10-20人。根据预测目标，制定调查表以及相关背景资料说明，将全部文件发放给各位专家，专家对调查表中的问题独自给出意见和说明。（2）第二轮收集专家反馈的资料，汇总意

33、见，整理归类，再重新发放给各位专家。（3）第三轮专家根据反馈回来的统计资料，重新考虑，并可以修改之前的意见。（4）第四轮各位专家根据之前的意见和汇总的全部资料，给出最后的评判。一般第四轮为最后一次，专家的意见也趋于一致。德尔菲法主要有三大特点，分别是：匿名性、反馈性和量化性。1）匿名性。德尔菲法采用“背对背”的方式对专家进行咨询调查，专家之间不见面，而是采用书面方式，匿名发表自己的意见。专家在不同轮次的调查中可以充分自由的发表自己的意见，而不必担心威望受损，也不会发生冲突，避免了专家们的心理障碍。而且采用匿名方式，有助于获得合理、准确、公正的调查结果。2）反馈性。反馈性是指德尔菲法一般要进行2

34、-4轮循环反馈，将每一轮的结果汇总统计，再反馈给专家，使专家能够掌握每一轮的汇总结果和其他专家的意见，从而达到参考、启发的目的。3）量化性。德尔菲法的最终结果可用统计法进行定量处理，而且，随着反馈轮次的增加，专家们的预测结果大都趋于一致。2.4 项目管理组织结构的主要内容实施项目管理的基础条件是要有一个项目组织结构，换句话说项目组织结构是开展项目管理工作的基础。企业根据自身的项目情况和进度要求选择切实可行的组织结构至关重要。指挥部型、项目型、 职能型、矩阵型四种组织结构是较为传统的项目组织结构，而在现代项目管理中，项目型和矩阵型组织结构是较为常用的27。（1）指挥部型。在早期时候，工程指挥部型

35、就受到我国大型工程项目的追捧。一方面是因为它能很好的解决项目实施过程中所出现的相互间协作配合问题，另一方面它还具有决策快、效率高的特点，但是该组织结构类型带有较强的行政管理色彩，不能直观地反映市场经济发展的客观规律。经过几十年的发展，现如今的指挥部型组织结构，在形式上和内容上都有了较大的改进，更能适应大型工程项目的需要28。（2）项目型。此组织结构下，项目经理的作用显得至关重要，他带头全面领导项目组，管理项目组的任何事宜，开展一切工作都是为了项目顺利进行。在项目竣工的时候，项目组成员自动解散，回到各自的部门，直到下个项目开始时，项目成员重新组织，重新分配进入不同的项目组29。该组织结构主要对那

36、些项目程序相对单一，规模涉及广，有较强独立性的项目比较适用。在这种组织形式中，各个项目所需的资源得到充分配给，而且项目组成员分别来自不同的部门，能更单纯的投入工作中去，专门为该项目服务，从而使项目都能高效迅速运作。（3）职能型。高层管理者是最高领导层，中层和底层管理者依次向下分布，呈金字塔形。一般按照经营活动划分，公司分为生产部、采购部、营销部和财务部等职能部门，找到对项目成功起关键性作用的职能部门，将项目融入到此职能部门之中去30。比如公司开发新产品，项目自然被安排在技术部门的下面，这时候技术部门经理就必须负起直接责任。这样一来不仅避免走弯路，还能强化部门经理和职员的紧迫感和责任意识。（4）

37、矩阵型。它是将职能组织型的纵向优势和项目组织型的横向优势有效结合起来的一种新型组织结构，广泛运用于现代大型项目中。矩阵型组织形式是在直线职能型垂直形态组织系统的基础上，增加横向的领导系统，综合利用了各种标准，把集权和分权结合起来，从而强化了职能部门之间同各项目之间的协作配合关系。跟项目型组织结构一样，此项目组织结构的项目系统里不存在固定不变项目成员，而是依据不同时期下项目进度情况和工作的需要，从各职能部门中挑选合适的成员，在项目完成之后，返回到原先的职能部门31。当然矩阵型组织结构也有一定的弊端。由于其结构的复杂性，容易出现职能部门和项目部门权责不清，出现问题推脱责任，管理流程复杂，成本偏高的

38、情况，在一定程度上影响项目管理的进度和效率。第3章 重庆港务物流集团项目管理组织结构与流程现状及问题3.1 重庆港务物流集团概况重庆港务物流集团有限公司系重庆市委、市政府为建设长江上游航运中心，构建长江上游地区综合交通枢纽，加快重庆现代物流业的发展，于2006年将原重庆港务集团、重庆物资集团、万州港口集团和涪陵港务管理局进行战略重组而成立的市属重点国有港口物流企业。集团公司以港口、航运、综合物流及其延伸服务为主营业务，拥有西南地区水路唯一的国家一类口岸，是我国西部地区最大的内河主枢纽港、集装箱吞吐港运营企业，是重庆市目前唯一的5A级现代综合物流企业。2010年底，集团公司拥有资产总额97亿元，

39、下属企业34家。其中，集团公司控股的重庆港九股份有限公司是长江内河港口第一家上市企业，重庆港盛船务有限公司是目前长江上游地区综合运能最大的航运企业，所属寸滩港区是我国首家内陆保税港区的“水港”。集团公司拥有各类生产性码头泊位181个（四个铁水联运换装口岸），港口货物年设计吞吐能力2667万吨，集装箱年设计吞吐能力达到113.5万TEU，商品车滚装年设计通过能力30万辆，重滚年设计通过能力6万辆，长江干线船舶自有运力25万吨，铁路专用线28.5公里（最大容许车辆编组数645辆）。“十二五”期间，集团公司围绕市政府给予集团公司的新定位，以构建五大新平台（岸线码头资源要素平台、航运要素资源平台、综合

40、物流平台、网络管理平台、战略联盟经营平台）、发展三大新板块（港航中转运输物流板块、聚集物流板块、综合五板块）、创设五大新流程（物流化、信息化、联盟化、集约化、一体化）、实施三大新战略（业务归核战略、板块协同战略、岸陆一体战略），投资80亿元加大包括果园、寸滩、黄磏港区等重点港口基础设施建设力度，加快集团公司由传统中转经营模式向全程物流运营模式的转换，着力提高集团公司在西部物流行业中的控制力、影响力、带动力，积极构建西部现代综合物流航母企业集团，成为重庆商贸中心、物流中心、航运中心、临港工业和保税区的重要支撑。3.2 重庆港务物流集团项目管理组织结构现状及问题重庆港务物流集团项目所采用组织结构是

41、职能型组织结构，加强了项目团队的有效沟通和资源的合理利用。项目经理大多数都是由总经理委派，起着协调项目中的各种职能的作用。同时总经理授权设立项目管理办公室，其职权在各职能部门层次之上，项目经理由项目管理办公室直接管理，在各职能部门之间调动资源、进行协调控制，提高项目管理水平。项目管理办公室和各职能部门经理直接面向总经理，在此项目管理情形下，项目和部门之间以及部门与部门之间出现沟通协商不畅的局面，往往造成部门之间为利益产生矛盾的情况，项目部和职能部彼此独立，问题出现时任何一方都不出来调解，加上项目领导、部门领导在引荐时常常存在意见不一，导致无法正常工作，甚至出现项目多人重复监管或是无一人监管的尴

42、尬局面。基于行业特点，项目本身资源调配工作就十分复杂，加上管理上权责模糊难以划分，直接让职能部门和项目经理之间的分歧越来越大。组织结构和自身的业务流程不能完全切合，是所有矛盾的出处所在，无法发挥项目管理的优势，项目管理结构如图 3-1 所示。总经理档案保管处人力资源处后勤处综合预算处成本管理处综合办公处招标投标处材料物资处物资处综合预算处质量检查处安全管理处综合管理部财务部经营部工程部项目管理办公室图 3-1 重庆港务物流集团组织结构图3.3 重庆港务物流集团项目管理流程现状及问题3.3.1 重庆港务物流集团项目进度现状及问题项目进度控制是项目管理的一个组成部分。项目进度管理是指在项目实施过程

43、中，为有效管理而合理规定项目任一阶段的进展情况和项目最终完成的期限。然后在规定的时间范围内，制定出合理有序的进度计划。就港务物流工程项目而言，一贯走低成本路线，重点是对项目的进度、成本与质量进行合理地监控，在既定的时间条件下完成项目总目标。重庆港务物流集团在港务物流工程项目投入施工设计时制定了详细的编制计划及充分的论证，结合公司发展的特点，将项目按照其内在结构和实施过程的顺序进行逐层分解总结出一套结构示意图。分为以下四点：首先，按阶段编制作业计划并签发施工任务书。项目进度计划的服务对象是整个港务物流项目，而对项目具体实施环节控制十分薄弱，这就要求结合实施场地情况，编制每年、每季度、每月、每旬等

44、各阶段的作业计划，以此明确当期内项目任务并最终执行项目实施进度目标。在明确各班组的作业计划后，班组长可以拟定关于本班组的权责体系和包括成本核算在内的相关文件。其次，关注有关项目工作的调度安排。项目调度工作主要是疏导各部门之间、部门内部间关系，在工作调度上注意做到及时有效、分派合理，找到项目出现严重问题的环节后积极应对，具体分析问题出现的原因，做到内外部环境的动态平衡。再者，时刻记录好项目实施现场的情况。对每项工作哪天开始、哪天结束还有每天的工作进程情况做详细记录，这么做是方便随时可能出现的项目进度实施检查、分析，给出原始完整的证据，做到心中有数，不慌不乱的走好项目每一步。最后，做好项目进度计划

45、检查工作。比较计划进度与实际进度，出现正常的差异，我们要逐步分析造成偏差出现的各因素，然后给出具体的调整或修改计划。项目进度计划的检查，使项目实施分析与调整有了强有力的依据，是进度控制的必经过程之一。检验方法一般采用S形曲线法、横道图比较法，但此方法使用范围很小，只能在一定程度上控制工程项目的进度，而当项目成本过大导致偏差悬殊却无法立即发现。一直以来，重庆港务物流集团编制项目进度计划时都是采用横道图比较法，因为此方法程序简单，容易操作。但横道图比较法只适用于项目程序简单、对工期要求不严的情况，当项目程序复杂多变和工期要求急迫的情况下此方法就显现出很多弊端；而且当项目中某项程序没按时对接上的时候

46、，横道图中却看不出该程序同其他程序的利害关系，无法测量它对其他程序造成的影响大小，也就无法提供项目团队所需要的有效的应对措施了。3.3.2 重庆港务物流集团项目成本现状及问题项目成本控制是指在项目实施过程中为使项目实际发生的成本控制在项目计划成本范围之内的而做的所有工作，包括事前控制，事中控制和事后控制三个方面。在重庆港务物流集团公司现在的项目管理中一直都是以项目经理部为核算单位，让所有成员树立成本与效益一体化的思想，推行项目效益盈亏与成员自身利益相结合的方法32。此方法实施后有一定的效果，但对于项目成本控制管理方面缺乏更深层次的控制管理，主要问题有：（1）执行阶段没有事前和事中控制目前重庆港

47、务物流集团重点关注成本核算控制，仔细核算项目过程中已经发生的所有成本，属于事后控制，在工程项目实施进程中或项目竣工时才对总体核算发生的成本控制手段，这种控制手段忽视了很多繁杂、不起眼的隐性成本。相反，事前控制与事中控制强调在风险问题出现的源头就加以控制，不让其有可乘之机，直接了避免漏计成本的可能。所以，重庆港务物流集团必须在关注事后控制的的同时重点强调事前与事中控制。（2）项目经理成本意识不强在做完技术报价之后，项目经理就会制作成本分析并负责清理报价，完成与客户的沟通工作。调查了解到重庆港务物流集团在进行一些项目时直接忽视制定项目成本计划，或者只是模糊编制了成本计划但中间几乎没有涉及如何降低成

48、本的内容或方法，所以很容易看到某些项目经理片面追求项目利润而不考虑项目成本大小的现象；甚至有些项目经理视项目规章制度为纸上谈兵，完全依据个人经验成本进行控制，带有强烈的主观色彩，最后造成最基础的管理工作都不到位，材料浪费、领料无节制及费用开支过大找不到原因的情况。如此一来，项目成本管理没有有效的控制，最后造成成本过高，问题棘手却一时又找不到有效的方法加以解决。（3）项目控制成本的方法不全面目前，在项目成本控制方面主要有两类方法：定量成本控制方法和定性成本控制方法。定量的控制方法主要包括指数平滑分析法、线性回归分析法等；而定性的控制方法较常用的有专家会议法、德尔菲法、经验判断法等。现在大多数项目

49、的成本估算运用的都是成本会计分析法，即用项目中的成本实际值和项目成本预算值比较，比较二者的多少来分析完成的项目是节约了成本还是超出了预算。这种方法存在的问题是不能够反应项目进行中的某一阶段二者的不同，具体是由于哪种原因造成的，是进度快了还是进度缓慢，不能为决策者提供有效的决策信息。3.3.3 重庆港务物流集团项目质量管理现状及问题一个项目要保证能够按照原定的标准和计划完成，就需要进行有效的质量管理，有效的项目质量管理的实现离不开高效的质量保证体系来完成，即有效的计划、高效的控制、对项目质量的保证以及后期的项目改进的反馈33。重庆港务物流集团的整体效益在整个港务物流行业所占比例巨大，但是，目前由

50、于重视经济利益的思想占据主导，使得重庆港务物流集团在质量管理中暴露出越来越多的问题，比如项目实施过程中经常出现质量失调的状况，管理方法不是十分科学，需要进一步提升等等。不足主要体现为以下几点：（1）质量管理方法不完善在重庆港务物流集团的项目质量管理办法中，没有明确的对在项目质量中的管理人员、操作时间、项目进程等因素进行规定，现行的规章制度大多过于空泛，没有实际的意义。重庆港务物流集团目前面临的在质量控制方面的大多数问题，都与缺乏完善的质量管理的方法有着直接的关系。在项目的质量管理中要做到因事设岗，因为岗位的需要而设立相应的符合职位要求的负责人，同时又有明确的规章制度给予约束，才能够保证项目的高

51、效、保质、保量的完成。（2）项目各部门之间缺乏沟通协调作为项目成功的关键，项目经理在公司内部的权利十分有限，几乎都是总经理临时指派的，主要负责项目的沟通协调。往往这种形式出来的项目经理主管能动性不强，自身能力水平不足，沟通能力有限，经常与部门之间发生冲突，不能通过有效的沟通协调，合理的分配和调动资源，影响项目的进程。另一方面项目经理之间缺乏沟通与交流，导致信息不能共享，不利于项目问题的解决。（3）项目经理的质量意识有待提高公司对于怎样提高质量没有具体明确的措施。可以看到他们中有的只是片面的对自己在完成项目后能获得多少利益感兴趣，对项目的质量却视而不见，在处理一些项目质量的问题上，依靠自己的经验

52、来进行管理，使得整体的项目质量出现很大问题；另一个造成质量出现问题的原因是物流公司只是对最后完工的日期有要求，而在这期间的项目质量和交工日之间的关系没有明确的、合理的分析，才导致了问题工程的形成。（4）质量控制体系不健全重庆港务物流集团在内部管理上，管理思想上存在着偏重施工，而对质量控制则表现为忽视的态度。比如在一个项目的计划设计阶段，对项目的人员，设备、以及期间发生问题是上下部门的交接问题都没有深入研究；而在项目的实施阶段，对项目的质量要求，项目的指标都没有明确的质量控制；在项目完工后，也没有总结之前的教训，对项目的质量情况进行严格的考察，以及后期的反馈都是十分的不重视。3.3.4 重庆港务

53、物流集团项目信息管理现状及问题重庆港务物流集团在信息的管理方面开始逐渐的重视起来，与此同时，也为公司带来了可观的收益，但是为了能够更加有效的和及时的对外部环境的变化做出反应，来保证物流公司的整体市场地位，物流公司还应该对项目信息管理进行更加深入的研究，使得公司的应变能力进一步加强，进而为公司带来更多的收益34。在现阶段的发展来看重庆港务物流集团需要注意以下几方面的不足：（1）公司的管理信息系统不够完善首先，要明确一个完善的管理信息系统要有专业的队员，计算机设备对所搜罗的信息进行深度的加工，传递，维护和最终的应用来实现。而在港务物流公司中的信息系统，主要是为了高效的完成港务物流项目的一个计算机的

54、运用系统，具体的表现在在项目的初期，帮助管理人员搜集到相关的有利于项目建设的信息，在项目的制定阶段帮助管理者高效的决策，在项目的实施阶段，有效的在成本和项目质量方面进行合理的反馈，最终来提高物流企业的质量管理水平。（2）缺乏信息系统的有效集成现阶段的重庆港务物流集团的在信息方面的管理“重量而不重质”，日常的工作中所收集的信息量巨大，但是却忽略了将有关的信息进行集成，联合在一起来发挥其真正的作用，大部分的闲置信息造成了大量的浪费，没有实现信息化的优势。（3）信息软件的普及深度有限重庆港务物流集团在信息的管理方面较同行业的发展较好的公司来比还处于起始阶段，缺乏独立的信息管理机构。目前，物流方面的工

55、程计算的信息软件的认可度很高，可是由于自身缺乏专业化的技术型员工，使得在具体的施工环节中，软件的应用深度有限，难以解决在施工过程中所面临的一系列问题，使得工程的顺利进行，面对着很大的难题。（4）用人机制存在严重问题在物流公司的项目建设中，高技能的信息化和管理人才的储备是十分重要的，项目负责人既要懂得良好的沟通又要善于对计算机的应用。可是，在重庆港务物流集团中，大多数的项目负责人为基层员工担任，他们没有专门的、系统的对这方面的知识进行学习过，在决策的过程中会显得思考不够全面，因此，重庆港务物流集团应当根据岗位的需要招聘适合的人才，或者对专业技术较强的员工进行管理方面的培训，达到人尽其才。3.3.

56、5 重庆港务物流集团项目采购管理现状及问题重庆港务物流集团拥有自己的采购管理部门，通过对公司的采购模式和采购的环节进行调查后，针对重庆港务物流集团的采购管理部门的采购工作进行了分析后，发现在采购环节重庆港务物流集团存在的一些问题：重庆港务物流集团的采购部门面临着一名采购经理管理多个采购人员的情况，而与此同时，每一个采购人员同时接多个工程的采购任务，这种冗杂的情况，使得各个采购人员感觉力不从心，面对着不同的工程，不同的交工期，时常出现混乱的现象。另一方面，高库存量的产生也使得采购部门的流动资金时常成为影响工程效率的影响因素35。这都是由于采购部门的整体运行效率不高所引起的。重庆港务物流集团的采购

57、模式主要是由获得投标、进行采购、安排施工三个步骤，在整个过程中，采购部组织的采购环节都设计在其中，是工程项目得以有效进行的关键。在投标成功后，市场部将业务单交付工程部门，有工程部门进行预算和工程的需求材料清单，交给采购部门，由采购部制定相应的生产计划化和库存编制的清单计划，经过部门的经理核查审批，开始进行采购。采购员在开始购买的过程中，要通过有关的检测部门的检测到最后的仓管部门验货，接着是对供货商的发票的收集和对账，填写相应的申请表给财务处等待货款的支付，采购的任务才算结束。只要过程中有需要变更的产品，采购部门还要继续机上工作。第4章 重庆港务物流集团项目管理组织结构优化设计4.1 重庆港务物

58、流集团项目管理组织结构优化需考虑的因素4.1.1 组织的结构要与项目管理的基本要求相一致公司的组织结构有很多种，但是在 重庆港务物流集团的组织结构中主要有两种，一种是按职能划分，一种是按项目划分。在第一种组织结构中，每一个职能部门拥有自己的独立的工作，或者是主管哪一条生产流水线等；而在按项目划分的组织结构中，主要是一个单独的部门负责一种项目，项目的负责人所拥有的责任和权利随着项目的启动而开始，项目的完工而结束。重庆港务物流集团的组织结构要和项目管理的基本要求相一致，一个项目的高质量的完成与组织结构中的各个部门都是息息相关的。要进行多项的沟通，避免直线职能所带来的弊端36。4.1.2 项目管理的

59、组织结构要适应环境需要重庆港务物流集团由于其所处的行业的特殊性，要想在市场上稳步前进，公司就应该适应外部环境的变化，对变化的情况积极反应，提高自身的应变能力。对外部的快速信息反应离不开专门的针对性的组织机构的建立，如信息的管理机构和客户的售前售后服务机构。前者能够帮助公司快速的对大环境的信息进行反应和处理，而后者能够帮助企业了解自身的服务情况和对客户的一个受用程度，对今后公司的改革产品的升级都有着很大的推动作用37。因此，重庆港务物流集团的组织结构优化应满足项目管理的组织结构模式。4.2 重庆港务物流集团项目管理组织结构优化的有利条件4.2.1 公司高层领导的支持公司高层管理者要意识到对自身项

60、目管理组织结构及流程的优化改进的过程，是提高部门之间协作共进，成员之间友好合作、提高项目运行效率的过程，这样才能有效的避免多余的拖拉无效的环节的滋生，让每个员工全身心地投入到服务中去。然而对于部分无价值又增加项目成本的环节的剔除 ，自然使其中有些人的利益受到损害，这样一来，优化改进受到干涉不能顺利进行38。这就要求司高层管理者要坚定优化改进的信念的同时，增强危机意识。一方面需要企业高层给项目领导及员工描绘企业战略、向他们明确表达流程优化的决心，要对他们给予充分的权利，让他们放心大胆的去做；另一方面，在人财物以及制度政策上给予大力支持，以确保流程改进有条不紊地实施。4.2.2 规范的制度保障企业

61、要想健康长久发展，离不开规范化、高效化的制度保障。目前，重庆港务物流集团经过几十年的摸索和检验，不断改进公司管理制度，逐步使公司各个项目有章可循。让公司各阶层的干部及员工能明确自身的职责，各部门相互沟通配合，对于项目成员和非项目成员加强技能培训，努力提高员工的综合能力39。公司还在不断完善激励机制，对那些爱岗敬业、无私奉献的好员工给予加薪、提职等奖励，同时鼓励更多的员工不断创新，充分调动员工的工作、学习、创新的积极性。在整个公司营造学习型组织文化，为组织结构优化提供组织、制度保障。4.2.3 良好的企业文化氛围文化是一个企业发展长青的不竭动力，是企业的软实力。企业文化健康优良意味着这个企业拥有

62、不断创新、变革的积极性和活力，实践还告诉我们优秀文化下的企业必定拥有着一群关心企业发展、团结一心的好员工40。重庆港务物流集团作为一家历时较长的国有企业，在发展过程中形成了优秀的企业文化，铁人精神时刻影响着所有员工，在企业内部形成了爱岗敬业、以客户为中心、不断学习、团结协作的良好企业氛围。为企业项目管理组织结构优化改进提供了文化保障。4.2.4 雄厚的资金重庆港务物流集团经过几十年的不断发展，在重庆地区的港务物流企业中占据着重要的地位，这与自身的区域资源条件和企业的自身管理情况是分不开的。随着项目的增多、营业额的增加，呈现逐年上升趋势，为组织结构优化和企业发展提供有利的资金保障。4.2.5 有

63、经验可以借鉴在这国内外市场的竞争日趋激烈的严峻形势下，企业的危机意识日益增强，不难看到国内多数优秀企业都走上了改革创新的发展之路，对企业内部战略、管理制度、人力资源、企业文化等多个方面进行调整，很多都取得了较为显著的成效，那么同行的流程优化改造、生产技术创新等方面也为 重庆港务物流集团的项目管理组织结构优化提供了好的经验教训。4.3 重庆港务物流集团项目管理组织结构优化设计方案在对组织结构进行优化时，企业应该注意的是这是一个循序渐进、不断发展的过程，不能急于求成，而且企业内外部环境变化也会改变企业组织结构。重庆港务物流集团要全面的考虑自身的内外部条件和环境的变化对公司的影响，论文对冲亲港务物流集团的组织结构进行以下分析：（1）重庆港务物流集团采用的是职能式组织结构，项目部的主要负责人对项目的进展情况进行协调和监管，而对负责项目的具体运作管理的作用较少，一个项目所涉及的各方面的管理事项较多，面对着高强度、高技术的要求，对主要负责人的在管理方面、人员调配方面的要求都非常高，职能型的组织结构不能够很好的处理各种问题，而矩阵型的组织结构应对以上问题却恰到好处。矩阵型的组织结构能够发挥项目管理者和技术人员的双向作用，合理的协调人员之间的配备问题