2022软件水平考试-中级系统集成项目管理工程师考前拔高名师测验卷42（附答案解析）

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1、2022软件水平考试-中级系统集成项目管理工程师考前拔高名师测验卷（附答案解析）1. 问答题：某信息系统集成公司根据对客户需求的理解，决定开发一种主要是应用于客户单位内部的即时通讯产品。根据公司内部销售人员的反馈，该公司的髙层领导觉得该产品应该有很好的市场前景，不仅可以满足公司现有客户的需要，而且可以作为独立的产品在市场上出售。于是公司的总经理徐某责成销售部门撰写出该产品的需求说明书，然后又要求开发部门的项目经理李某在此基础上进一步细化该产品的技术指标，制定出该产品的项目范围说明，并组织了10余人的团队开始了该产品的开发。鉴于项目规模较小，而且已经获得了总经理的支持，因此项目经理李某觉得没有必

2、要进行项目的可行性研究，只是组织业内的几个专家，根据他自己对项目的描述做了简单的评审，专家也没有对该项目提出太多的异议。但是在项目的实施阶段，问题却层出不穷。首先是，项目团队发现有新的、更简单易行的技术方案可以实现项目的目标；其次是与销售部门会议后，销售部门的人反映目前开发的产品不是他们需要的产品；更麻烦的是，相关政府部门出台政策，为了稳定市场秩序，限制了该类产品的市场销售。【问题1】（8分）项目立项前要对项目风险，以及项目的市场前景和相关的社会经济效益进行反复论证，一般来说，项目立项前大致包括哪几个过程，分别起到什么作用【问题2】(4分)项目在实施过程中，项目团队“发现了新的、更简单易行的技

3、术方案”说明了项目前期的什么工作没有做好，为什么【问题3】（4分）销售部门反映“目前开发的产品不是他们需要的产品”，请简要分析可能的原因【问题4】（2分）在（1） （2）中填写恰当内容（从候选答案中选择一个正确选项，将该选项编号填入答题纸对应栏内）。可行性研究包括多方面的研究。其中（1）主要是从资源配置的角度来衡量该项目的价值；而（2）包括法律可行性，即指在项目开发过程中可能涉及到的合同责任、知识产权等法律方面的可行性问题。(1） （2）供选择的答案：A系统可行性B经济可行性C组织可行性D执行可行性E.社会可行性F.操作可行性【问题5】根据你的理解，请指出该项目的主要风险。答案： 本题解析：【

4、问题1】(l）机会研究：是对项目的意向性判断，初步确定项目的方向。(2）初步可行性研究：是在项目意向确定之后，对项目的初步估计。(3）详细可行性研究：是项目在初步可行性研究的基础上，对项目的市场、投资收益、技术方案、资金筹措等的具体分析。(4）项目论证：是对拟实施项目技术上的先进性、适用性，经济上的合理性、盈利性，实施上的可能性，风险的可控性等的综什分析。(5）项目评估：由第三方根据国家相关政策法规，对拟建项目多层次、多角度进行的判断（每项2分，最多得8分） 【问题2】(l）项目的评估和论证没有做好（1分）。因为在该环节要根据技术的先进性、适应性等选择技术方案（l分）。(2）没有做好详细范围说

5、明书（l分），因为详细范围说明书中要对列出各种技术方案。（1分） 【问题3】(l）销售部门根据自身的想象提出的需求未必合理。(2）单纯依靠销售人员来提出需求，这种方法不完备。(3）最终需求没有得到所有项目干系人的确认。（每项2分，最多得4分） 【问题4】B、E 【问题5】技术风险、市场风险、政策风险、商业风险、管理风险（2分）2. 问答题：国内某信息系统集成商承接了某跨国公司的一项信息系统集成项目。在双方签订的合同中明确规定，进口材料的关税不包括在承建集成商的材料报价之中。由业主自行支付。但合同未规定业务的交付日期，只是规定，业主应在接到承建方提交的到货通知单30天内完成海关放行的一切手续。由

6、于到货时间太迟，货物到港后工程方急需这批材料，为避免现场出现仪式待料的情况，集成商先垫支了关税，并完成入关手续。事后，集成商向业主提出补偿要求，但业主认为，集成商所有行为都没有经过业主方的同意，不予补偿。而且指出补偿时间已经失效，因为已经超过了合同中规定的项目索赔时间。【问题1】（5分）该项目集成商是是否可向业主提出补偿关税的要求 如果补偿，是否受合同规定的索赔有效期的限制 在些过程中，项目集成商是否违约【问题2】（10分）简述合同管理的主要内容。并分析说明该案例中是哪些环节出现了问题。【问题3】（2分）根据本案例，项目集成商在合同管理中没有利用好哪些工具和技术。答案： 本题解析：【问题1】可

7、以向业主提出补偿。因为这属于合同中所规定的支付款应由业务承担，而不是违约引起的索赔，所以不受索赔有效期的限制。在此过程中，集成商只要不违反合同所规定的货物交付日期，就没有违约。所以，集成商没有违约。 【问题2】主要包括合同签订管理、合同履行管理、合同变更管理以及合同档案管理；（4分）出现的问题有：是合同的签订管理和合同的履行管理中出现了问题（2分）。在合同签订管理中，由于没有进行详细的分析，导致出现这样的合同失误（2分）：在合同履行过程中，没有采取相应的防范措施，也缺乏与业主方沟通（2分）。 【问题3】1、没有做好买方主持的绩效评审2、没有做好支付系统的管理3、没有做好索赔管理和自动的工具系统

8、等本题主要考查的是项目合同管理的相关知识，考生可以参考系统集成项目管理工程师教程第13章“项目合同管理”中的相关内容，再结合实际项目管理经验和案例说明进行综合分析后予以作答。【问题1】是一道简答题，考查的是关于合同索赔的知识点。考生应该结合案例说明，运用合同管理方面的知识予以作答。根据案例说明，双方签订的合同中明确规定，进口材料的关税不包括在承建集成商的材料报价之中，由业主自行支付。而为避免现场出现停工待料的情况，集成商先行垫支了关税，并完成入关手续。从主观意图和客观后果上讲，项目集成商的做法都是对整个工程项目的执行有利的，也符合业主的利益，其做法尽管因“没有经过业主方的统一”而存在瑕疵，但并

9、未构成合同违约。而集成商所垫付的关税既然不应该由自己承担，而应该由业主进行承担，因此，双方的债务与债权关系已经客观形成。所以，项目集成商完全有理由向业主提出补偿关税的要求。索赔是在工程承包合同履行中，当事人一方由于另一方未履行合同所规定的义务而遭受损失时，向另一方提出赔偿要求的行为。合同索赔的重要前提条件是合同一方或双方存在违约行为和事实，并且由此造成了损失，责任应由对方承担。在本案例中，项目集成商的行为既然没有违约，因此其提出的补偿要求，并不属于合同索赔范畴，因此也不受合同规定的索赔有效期的限制。【问题2】是一道简答题，要求考生简述合同管理的主要内容，并分析说明该案例中是哪些环节出现了问题。

10、这考查的是合同管理过程的知识点。根据系统集成项目管理工程师教程中“13.4.2合同管理的主要内容”中的相关内容，合同管理的主要内容包括：（1）合同签订管理；（2）合同履行管理；（3）合同变更管理；（4）合同档案管理。而根据本案例说明分析可知，主要是在合同的签订管理和合同的履行管理中出现了一些问题。首先，根据“合同未规定业务的交付日期，只是规定，业主应在接到承建方提交的到货通知单30天内完成海关放行的一切手续”这一描述，可以发现在合同签订管理中，合同双方没有进行详细的分析，导致出现这样的合同失误。其次，在合同履行过程中，项目集成商针对一些可能出现的风险没有采取相应的防范措施，比如“由于到货时间太

11、迟，货物到港后工程方急需这批材料”，可能“现场出现停工待料的情况”。最后，“集成商所有行为都没有经过业主方的同意”，也说明在合同履行过程中，项目集成商缺乏与业主方积极主动的沟通。【问题3】是一道简答题，要求考生指出项目集成商在合同管理中没有利用好哪些工具和技术。这考查的是合同管理工具和技术的知识点。根据系统集成项目管理工程师教程中“13.4项目合同管理”中关于“合同管理的工具和技术”的相关内容，合同管理的工具和技术有合同变更控制系统、买方主持的绩效评审、检查和审计、绩效报告、支付系统、索赔管理和自动的工具系统等。（1）合同变更控制系统合同变更的处理由合同变更控制系统来完成，保罗文书记录工作、跟

12、踪系统、争端解决程序和授权变更所需的批准级别。（2）买方主持的绩效审核采购绩效审核是指一项系统的审查活动，对卖方在合同规定的进度和质量要求内完成项目范围的绩效情况以及成本花费情况，对卖方准备文件的评审和对卖方工作执行过程的审查和质量审计。绩效审核的目标是确定合同是否成功执行，以及完成合同工作说明书的绩效情况和卖方的违约情况，以便对卖方的履约能力进行量化评估。（3）检验和审计检验和审计是指合同中规定的、买方要求的，并且卖方支持的检验和审计活动。检验和审计方法识别卖方的工作过程、产品和服务的缺陷或问题。如果合同授权，检验和审计小组也可以包括买方采购人员。（4）绩效报告绩效报告为买方的管理层提供卖方

13、实现合同目标效率方面的信息。合同绩效报告应该统一到项目的绩效报告中。（5）支付系统买方的支付系统依据合同的执行情况，对卖方进行支付。买方的应付账款系统就是最典型的支付系统。对于有多种或复杂采购需求的大型项目，项目可以设立自己的支付系统。无论哪种情况，支付系统都应由项目管理小组进行适当的审核和批准，并遵循合同的条款进行支付。（6）索赔管理供应商和项目管理者不能就变更的补偿达成一致的变更是争议性变更，称之为索赔、争端或诉讼。通常依据合同有关条款，这些索赔会在合同生命周期内被记录、处理、监控和管理。如果各方无法自己解决，就不得不按照合同规定的争端解决程序来处理。可以在合同收尾前或收尾后援引合同争端解

14、决条款进行仲裁或诉讼。（7）自动的工具系统自动的工具系统是一些特定的程序，如合同档案管理系统、支付系统、索赔管理和绩效报告系统等工具软件。项目经理使用这些工具系统来管理合同和记录合同执行情况，也方便买卖双方实现电子数据交换。结合本案例，项目集成商显然没有利用好的工具和技术包括：支付系统、索赔管理系统、合同绩效审核系统。3. 问答题：阅读下列说明，回答问题1至问题4，将解答填入答题纸的对应栏内。【说明】A公司是一家为快消行业提供APP开发一个开发解决方案的软件企业。项目经理范工承接了一个开发鲜花配送APP的项目，项目需求非常明确，此前A公司承接过一个类似的项目，做得很成功，项目结束后人员已经分派

15、到其他项目组。经过认真考虑反复论证后范工决定采用虚拟团队方式搭建项目组，项目架构师由一位脚踝骨折正在家修养的资深工程师担任，开发团队依据项目模块的技术特点分别选择了西安和南京的两个有经验的项目小组，测试交给了美国旧金山分部的印度籍测试员Lisa，其他成员均在北京总部的公司内部选拔。项目经理范工编制了人力资源管理计划并下发给每个成员以便他们了解自己的工作任务和进度安排。项目刚进入设计阶段，开发团队在APP的测试部署方式和时间上与Lisa发生了争执，南京开发团队没有跟项目经理范工沟通就直接将问题汇报给了当地的执行总经理王总。王总批评了范工，范工虽然觉得非常委屈，但还是立即召集了包括架构师在内的相关

16、人员召开紧急电话会议。会上多方言辞激烈，终于确定了一套开发团队和测试团队都觉得可行的部署方案。【问题1】（4分）结合案例，请从项目团队管理的角度说明本项目采用虚拟团队形式的利与弊。【问题2】（3分）请简述项目人力资源管理计划的内容和主要的输入输出。【问题3】（2分）请将下面（1） （2）处的答案填写在答题纸的对应栏内。结合案例，A公司范工带领的项目团队已经度过了项目团队建设的（1）阶段，正在经历震荡阶段的考验，即将步入（2）阶段。【问题4】（8分）请简述项目冲突的特点和解决的方法。结合案例，你认为项目经理范工采用了哪种方法？答案： 本题解析：【问题1】答案：虚拟团队的优点：（1）在组织内部地处

17、不同地理位置的员工之间组建团队。 （2）为项目团队增加特殊技能，即使相应的专家不在同一地理区域。（3）将在家办公的员工纳入团队；（4） 在工作班次、 工作小时或工作日不同的员工之间组建团队； （5）将行动不便者或残疾人纳入团队。（6）执行那些原本会因差旅费用过高而被否决的项目。虚拟团队的缺点:（1）可能产生误解；（2）有孤立感；（3）团队成员之间难以分享知识和经验；（4）产生通信技术成本。【问题2】答案：人力资源管理计划的内容：角色与职责项目的组织结构图人员配备管理计划输入：项目管理计划、活动资源需求、事业环境因素、组织过程资产输出：人力资源管理计划【问题3】答案：（1）形成（2）规范【问题4

18、】答案：冲突的特点： （1）冲突是自然的， 要找出一个解决办法；（2）冲突是一个团队问题， 不是某个人的问题；（3）应公开处理冲突；（4）冲突的解决聚焦问题而不是人身攻击；（5）冲突的解决聚焦在现在而不是过去；冲突处理方法：（1）撤退/回避（2）缓和/包容（3）妥协/调解（4）强迫/命令（5）合作/解决问题范工采用了合作/解决问题的方法。4. 问答题：某市ZGY石油销售公司计划实施全市的加油卡联网收费系统项目。该石油销售公司选择了系统集成商 M 作为项目的承包方，M公司经石油销售公司同意，将系统中加油机具改造控制模块的设计和生产分包给专业从事自动控制设备生产的 H 公司。同时， M 公司任命了

19、有过项目管理经验的小刘作为此项目的项目经理。小刘经过详细的需求调研，开始着手制定项目计划，在此过程中，他仔细考虑了项目中可能遇到的风险，整理出一张风险列表。经过分析整理，得到排在前三位的风险如下：项目进度要求严格，现有人员的技能可能无法实现进度要求； 现有项目人员中有人员流动的风险；分包商可能不能按期交付机具控制模块，从而造成项目进度延误。 针对发现的风险，小刘在做进度计划的时候特意留出了 20% 的提前量，以防上述风险发生，并且将风险管理作为一项内容写进了项目管理计划。项目管理计划制定完成后，小刘通知了项目组成员，召开了第一次项目会议，将任务布置给大家。随后，大家按分配给自己的任务开展了工作

20、。 第四个月底，项目经理小刘发现 H 公司尚未生产出联调所需要的机具样品。 H 公司于 10 天后提交了样品，但在联调测试过程中发现了较多的问题， H 公司不得不多次返工。项目还没有进入大规模的安装实施阶段， 20% 的进度提前量就已经被用掉了，此时，项目一旦发生任何问题就可能直接影响最终交工日期。答案： 本题解析：本题主要考查的是项目整体管理和风险管理的理论及应用。风险管理是一种综合性的管理活动，它的理论和实践涉及技术、系统科学和管理科学等多种学科的应用，在实际中还经常使用概率论、数理统计和随机过程的理论和方法。项目的风险管理过程包括的内容有：风险管理计划、风险识别、定性风险、定量风险分析、

21、风险应对计划和风险监控的内容在本案例背景下的应用。【问题1】从题干部分的说明出发，分析的步骤如下。（1）第一段介绍的案例的背景，从这部分的介绍可以看出：第一，这个项目是一个全市范围实施的项目，属于比较大型的项目，因此风险管理应该是很重要的；第二，M公司经过了建设方的同意，将控制模块分包给了H公司，这是合乎合同和法律要求的，但由于分包的原因可能会对项目造成较大的风险；第三，M公司任命了有过管理经验的小刘作为项目经理，可以说明公司的任务是不存在问题的。（2）第2部分中，提到“小刘开始着手制定项目计划”、“他仔细考虑了项目的风险”并“得到排在前三位的风险”；接下来他将风险管理写进了项目管理计划计划，

22、并且在写完项目管理计划后，“召开了第一次项目会议，将任务布置给大家”。从上面的描述，我们可以得到的结论是：小刘不但是一个人做的项目管理计划，而且风险识别也是由他一个人来完成的。 制定项目管理计划是整体管理中的一个很重要的环节，这个过程中定义、准备、集成并协调所有的分析计划，其中包括有项目的目标、进度、预算、变更、沟通、范围、质量、人力资源、风险等各项管理的内容。因此，让项目的干系人，尤其是项目组成员参与项目计划的制定是非常重要的，不仅能让他们了解计划的内容，提高对计划的把握和理解，更重要的是因为他们的参与包含了他们对计划的承诺，从而能提高执行计划的自觉性。风险识别的活动也是这样，我们经常说“人

23、多力量大“应该鼓励项目组成员参与风险识别活动。另外，风险识别也是一项反复的过程，随着项目的推进，旧的风险会发生变化，新的风险会不断地出现，应该在项目整个过程中定期的对风险进行识别。通过这部分的分析，可以找到此案例的项目管理中存在的问题是：项目管理计划不应该由项目经理一个人来完成，风险识别也不应该由项目经理一人进行，项目组成员参与项目太晚。（3）最后一段中，首先提到“第4个月底，小刘发现H公司还没有生产出样品”，这说明小刘发现这一情况太晚了，因此可以得出结论，他没有定期地对这一识别出来的风险进行监控。另外，由于H公司多次返工也未拿出合格的产品，导致小刘预留的20%的进度余量已经被用完了，项目今后

24、会面临更大的风险。这说明小刘制定的风险应对措施并不够有效，起码应该把“定期了解H公司设计和生产的进度情况”作为其中一条风险应对措施，（4）最后，整个案例中讲到的分包问题是属于项目管理的采购管理的范畴，因此。从这一点来说，项目的采购管理是不到位的。【问题2】问题2是几个填空题，考生需要熟悉项目风险管理理论知识。【问题3】此问主要考查项目经理在实际项目中如果遇到此类问题会怎样处理。关于人员的技能不能达到项目的要求这样的问题在实际项目中是很常见的，项目经理都希望得到有一定技术水的人员，但是往往公司的人力资源有限，不能保证所有项目都得到高水平的人才，项目经理首先应该想到的就是为项目组成员提供必要的培训

25、。其次，项目中需要不同角色的人员，项目经理应该根据每个人擅长的技能来分配工作。最后如果现有人员实在不能满足项目的要求，应该考虑向公司建议从外部招聘有相应技能的人才。【问题4】主要考查如何应用风险应对的4种策略来解决项目遇到的风险，这要求考生不但要理解这种策略的含义，还要具有一定的项目管理经验。风险应对策略有4种，规避、转移、减轻或接受。规避也可以叫避免，就是指改变原定的计划，以排除风险使其不受影响。结合本题来说，因为把控制模块分包出去会带来一定的风险，项目组可以考虑不分包，由自己进行开发。但这种应对措施可能会带来新的问题需要解决，比如进度要求紧或自己的技术力量无法完成自主开发，需要招聘相应的人

26、员，从而使项目成本增加等，在实际项目中需要权衡利弊。转移的策略就是设法把风险的后果连同应对的责任转嫁到他方身上，这种策略只是把风险的损失以正当理由让他人承担而并非清除。结合本题来说，项目组可以考虑在与H公司的分包合同中加入比较严厉的惩罚措施，一旦H公司不能按期交付则要交付罚款，这样一方面可以对H公司施加压力，使其按时交工，另一方面在风险发生时可以降低项目组的损失。减轻策略也叫缓解策略，就是把不利风险事件的后果降低到最小，提前采取行动减少风险发生的概率或降低对项目造成的影响，比风险发生后再采取补救措施要有效得多。在本题目中，项目经理小刘应该定期地了解H公司的任务完成情况，而不是到了第4个月才发现

27、风险就要临近了。有时候我们把接受策略认为是“没有办法的办法”，最常见的主动接受的策略就是建立应急储备或应急响应，针对本案例，项目经理应该建立应急计划，一旦风险发生马上采取行动。参考答案【问题1】（1）项目计划不应该只由项目经理一个人完成；（2）项目组成员参与项目太晚，应该在项目早期（需求阶段或立项阶段）就让他们加入；（3）分析识别不应该由项目经理一人进行；（4）风险应对措施（或风险应对计划）不够有效；（5）没有对风险的状态进行监控；（6）没有定期地对风险进行再识别；（7）项目的采购管理或合同管理工作没有做好。【问题2】（1）风险储备（或风险预留、风险预存、管理储备）；（2）风险识别；（3）风险

28、分析（或风险定性分析）。【问题3】（1）分析项目组人员的技能需求，在项目前期有针对性提供培训；（2）根据项目组人员的技能及特长分配工作；（3）从公司外部引进具有相应技能的人才。【问题4】（1）避免策略：此部分工作不分包，自主开发。（2）转移策略：签订分包合同，在合同中作出明确的约束，必要时可加入惩罚条款。（3）减轻策略：定期监控分包商的相关工作，增加后期项目预留。（4）应急响应策略：制定应急计划，一旦目前的分包商无法完成任务，马上采取应急计划。5. 问答题：阅读下列说明，回答【问题1】至 【问题3】 ,将解答填入答题纸的对应栏内。【说明】2018年底，某公司承接了大型企业数据中心的运行维护服务

29、项目，任命经验丰富的王伟为项目经理。2019年1月初项目启动会后,王伟根据经验编制了风险管理计划,整理出了风险清单并制定了应对措施。考虑到风险管理会发生一定的成本，王伟按照应对措施的实施成本和难易程度对风险进行了排序。在项目会议上，王伟挑选了20项实施成本相对较低、难度相对较小的应对措施，将实施贵任分配到个人并将实施进度和成果等纳入个人绩效中。3月底，各责任人反馈应对措施均已实施完成。4月初，数据中心周边施工作业造成市电临时中断，数据中心部分UPS由于电池老化未能及时供电，造成部分设备停机。该风险在20项应对措施覆盖范围内，当时安排小李负责，而小李认为电力中断发生的可能性太小，没有按照要求对U

30、PS做健康检查及测试。6月初，数据中心新上线一大批设备，随后又发生了部分设备停机事件，经过调查发现是机房空调制冷不足引起的。客户认为这是运维团队的工作疏忽，王伟坚持认为大批设备上线在年初做风险识别时属于未知风险，责任不该由运维团队承担。【问题1】(10分)结合案例，请指出本项目风险管理中存在的问题。【问题2】 (6分)结合案例，请写出风险管理的主要过程，并说明王伟在这些过程中做了哪些具体工作?【问题3】 (4分)请将下面(1) (4)处的答案填写在答题纸的对应栏内。应对威胁或可能给项目目标带来消极影响的风险，可采用(1)、(2)、(3)和(4)四种策略。答案： 本题解析：【问题1】 （10分）

31、（1）制定风险管理计划存在问题，不能由项目经理王伟一个人制定，不能仅凭经验制定。（3）风险识别存在问题，不能由项目经理王伟一个人完成。（4）风险定性风险存在问题，不能只按照应对措施的实施成本和难易程度对风险进行了排序，应该要评估并分析风险的概率和影响对风险进行优先级排序；（5）没有做风险的定量分析；（6）规划风险应对存在问题，项目经理挑选了20项实施成本相对较低、难度相对较小的应对措施；（7）风险监控存在问题，没有不断优化风险应对策略；（8）没有定期对风险进行再识别。-（每项2分，最多10分）【问题2】 （6分）（1）项目风险管理的主要过程有：规划风险管理、识别风险、实施定性风险分析、实施定量

32、风险风析、规划风险应对、控制风险。（每个1分，最多3分）（2）王伟在项目风险管理过程中具体工作：制定风险管理计划、进行风险识别、风险排序、规划风险应对、进行了技术绩效测量。（每个1分，最多3分）【问题3】 （4分）（1）规避（2）转移（3）减轻（4）接受（每项1分，共4分，没有顺序要求）6. 问答题：根据你所学的项目管理知识，回答问题1至问题3【问题1】成本估算的主要步骤有哪些？【问题2】 请说明老七种工具、新七种工具分别是什么？【问题3】 优秀团队的建设一般要依次经历哪5个阶段？【问题4】 成功团队的特征有哪些？【问题5】 消积风险和积极风险的应对策略是什么？答案： 本题解析：【问题1】成本

33、估算的三个主要步骤 识别并分析成本的构成科目。 根据已识别的项目成本构成科目，估算每一科目的成本大小。 分析成本估算结果，找出各种可以相互替代的成本，协调各种成本之间的比例关系。【问题2】老七种工具：流程图因果图直方图散点图帕累托图控制图核查表。 新七种工具：矩阵图树形图关联图亲和图过程决策程序图活动网络图优先矩阵【问题3】优秀团队的建设一般要依次经历以下5个阶段： 形成阶段；震荡阶段；规范阶段；发挥阶段；解散阶段。【问题4】成功团队的特征： （1）团队的目标明确。成员清楚自己工作对目标地贡献。 （2）团队的组织结构清晰，岗位明确。 （3）有成文或习惯的工作流程和方法。而且流程简明有效。 （4

34、）项目经理对团队成员有明确的考核和评价标准，工作结果公正公开，悬赏分明。 （5）有共同制定并遵守的组织纪律. （6）团队成员互相信，任协同工作，善于总结和学习。【问题5】 消积风险的应对策略：回避、转移、减轻、接受。 积极风险的应对策略：开拓、分享、提高、接受。7. 问答题：国内某信息系统集成商承接了某跨国公司的一项信息系统集成项目。在双方签订的合同中明确规定，进口材料的关税不包括集成商的材料报价之中，由业主自行支付。但合同未规定业务的交付日期，只是规定，业主应在接到承建方提交的到货通知单 30 天内完成海关放行的一切手续。 由于到货时间太迟，货物到港后工程方急需这批材料，为避免现场出现仪式待

35、料的情况，集成商先垫支了关税，并完成入关手续。事后集成商向业主提出补偿要求，但业主认为，集成商所有行为都没有经过业主方的同意，不予补偿。并指出补偿时间已经失效，因为已经超过了合同中规定的项目索赔时间。【问题 1 】 该项目集成商是否可向业主提出补偿关税的要求？如果补偿，是否受合同规定的索赔有效期的限制？在这些过程中，项目集成商是否违约？【问题 2 】 简述合同管理的主要内容。并分析说明该案例中哪些环节出了问题。【问题 3 】 根据本案例，项目集成商在合同管理中没有利用好哪些工具和技术。答案： 本题解析：【问题 1 】 该案，集成商的行为如果有利于双方履行合同，可以推定为有效，并且不受现有合同条

36、款限制，并且业主必须补偿。如果货物没有达到合同规定的质量或者其他约定，业主可以拒绝补偿。【问题 2 】 合同管理的主要内容：合同签订管理、合同履行管理、合同变更管理、合同纠纷管理。 出现的问题有： 1. 合同签订过程中，合同内容不全面、不详尽。 2. 合同履行过程中，承建方没有按合同要求通知业主办理海关放行手续，而是自己办理了放行手续。 3. 合同变更管理中，承建方变更没有和业主进行沟通，也没有走合同变更程序。 4. 合同纠纷管理中，无事先制定合同纠纷解决程序。【问题 3 】 1. 校验和审计。 2. 绩效报告。 3. 支付系统。 4. 索赔管理。 5. 自动的工具系统。8. 问答题：某市承办

37、国际服装节，需要开发网站进行宣传。系统集成企业M公司中标站开发项目。该项目既要考虑一般网站建设的共性，又要考虑融入人的艺术创思，以便能够将网站办得耳目一新，不但具有宣传价值，还能利于大数据的积累。网站的主要内容包括大型活动宣传、名师名模服装展示、服装服饰交易、服装文化化传播等。双方协定项目合同工期为5个月。M公司任命项目经理小曹负责该项目。经过需求调研后制定了项目计划，并按计划完成了网站系统分析、系统设计，包括艺术风格与主页设计、数据库设计等活动。项目进入编码阶段后，承办单位为了扩大影响力，要求在项目中增加全国特海选的宣传、选拔、评奖与管理。因此，建设方代表直接找到小曹提出增加项目内容，并答应

38、会支付相应的费用，但要确保项目工期不能拖延。针对上述情况，小曹及其领导进行了如下处理：(l)小曹见到其领导时转述了建设方的要求；(2)领导考虑了一会儿，对小曹说“答应客户要求一；(3)小曹通知商务人员与建设方签订补充协议：(4)因建设单位要求工期不能拖延，故小曹决定项目进度计划不变；(5)小曹找来设计工程师小廖，把新增都分全权委托给了他，让他加班加进度。交付期到时，项目集成测试中发现的问题还未得到及时解决。【问题1】（10分）面对用户的要求，小曹及领导的做法有何不妥之处【问题2】（7分）为确保进度不受拖延，小曹应该如何执行领导的决定答案： 本题解析：【问题1】（1）未走变更控制流程。变更太随意

39、，导致因变更产生很多不良或不可控后果。（2）小曹的领导批准变更太随意。（3）决定批准此变更请求后，项目经理小曹依然按照原定计划进行项目，而未根据变更请求调整计划并实施和管理变更。（4）正确的变更控制的流程是如下：(1)提出与接受变更申请。 (2)对变更的初审。 (3)变更方案论证。 (4)项目变更控制委员会审查。 (5)发出变更通知并开始实施。 (6)变更实施的监控。 (7)变更效果的评估。 【问题2】(l）在与利益相关方进行沟通并对变更风险进行评估的基础上更新项目计划，特别要注意范围、进度、质量、成本、资源安排、合同等方面的协同一致性。(2）安排足够资源展开新增部分的分析设计，还要让他们加班

40、加点赶工。(3）要加强新增部分的评审，避免后期的返工。(4）要做好衔接，确保新增部分与其他部分的协调一致，避免失误。(5）编码测试过程中，能并行的尽量并行，以确保进度满足要求。(6）要加强沟通，避免不必要的摩擦。(7）要对更新后的项目计划的执行进行监控，发现问题及时纠正。（每项1分，共7分）9. 问答题：试题二（15分）阅读下面说明，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。【说明】某系统集成公司选定李某作为系统集成项目A的项目经理。李某针对A项目制定了WBS，将整个项目分为10个任务，这10个任务的单项预算如下表。 到了第四个月月底的时候，按计划应该完成的任务是：1、2、3、4、6、7

41、、8，但项目经理李某检查发现，实际完成的任务是：1、2、3、4、6、7，其他的工作都没有开始，此时统计出来花费的实际费用总和为25万元。【问题1】（6分）请计算此时项目的PV、AC、EV（需写出计算过程）。【问题2】（4分）请计算此时项目的绩效指数CPI和SPI（需写出公式）。【问题3】（5分）请分析该项目的成本、进度情况，并指出可以在哪些方面采取措施以保障项目的顺利进行。答案： 本题解析：【问题1】：pv=3+3.5+2.4+5+4.5+4+6.4+3=31.8；ac=25；ev=3+3.5+2.4+5+4.5+4+6.4=28.8【问题2】：cpi=ac/pv=25/31.8=0.79sp

42、i=ev/pv=28.8/31.8=0.91【问题3】：该项目进度比计划落后，成本超支。赶工；增加经验更丰富的人员；采用先进技术，提高工作效率；加强管理，减少返工，以此缩短关键活动工期；增加工作时间或减少活动范围；10. 问答题：C公司是一家从事电子商务的外国公司，为了在中国开展业务，派出S主管和W翻译来中国寻找合适的系统集成商，试图在中国建设一套业务系统。S主管精通软件开发，但是不懂汉语，而W翻译对计算机相关技术知之甚少。W翻译通过中国朋友介绍，找到了从事系统集成的H公司。H公司指派杨工为该业务系统建设项目经理，与C公司进行交流。经过需求调研，杨工认为，C公司想要建设一个视频聊天网站，并据此

43、完成了系统方案。在W的翻译下，S审阅并认可了H公司的系统方案。经过进一步的谈判，C公司和H公司签订了合同，并把该系统方案作为合同附件，作为将来项目验收的标准。合同签订后，杨工迅速组织人力投入系统开发。由于杨工系统集成经验丰富，开发过程进展顺利，对项目如期完工很有把握。系统开发期间，S主管和W翻译忙于在全国各地开拓市场，与H公司没有再进行接触。就在系统开发行将结束之际，S主管和W翻译来到H公司查看开发进度。当看到杨工演示的即将完工的业务系统时，S主管却表示，视频聊天只是系统的一个基本功能，系统的核心功能则是通过视频聊天实现网上交易的电子商务活动，要求H公司完善系统功能并如期交付。杨工拿出系统方案

44、作为证据，据理力争。W翻译承认此前他的工作有误，导致双方对项目范围的认识产生了偏差，并说服S主管将交付日期延后2个月。为了完成合同，杨工同意对系统功能进行扩充完善，并重新修订了系统方案。但是，此后C公司又多次提出范围变更要求。杨工发现，不断修订的系统方案已经严重偏离了原始方案，系统如期交付已经是不可能的任务了。 【问题1】（6分）请结合案例简要说明，详细的项目范围说明书应包含哪些内容，并指出C公司和H公司对哪些方面的理解出现了重大偏差。【问题2】（6分）请指出S主管的要求是否恰当 为什么 并请结合本案例简要分析导致C公司多次提出范围变更的可能原因。【问题3】（3分）作为项目管理者，杨工此时应关

45、注的范围变更控制的要点有哪些答案： 本题解析：【问题1】（1）详细的项目范围说明书应包含项目的目标、产品范围描述、项目的可交付物、项目边界、产品验收标准、项目的约束条件、项目的假定。（2）双方对项目目标、产品范围描述和项目可交付物的理解出现重大偏差。【问题2】（1）S主管的要求不恰当，因为双方已签订了合同。H公司按照合同进行开发，并无不妥。（2）C公司多次提出范围变更的可能原因： 甲方对项目、项目产品或服务的要求发生变化； 乙万没有正确理解甲方的需求； 项目范围计划的编制不周密详细，有一定的错误或遗漏； 双方沟通存在问题； 市场上出现了或是设计入员提出了新技术、新手段或新方案； 项目外部环境发生变化。【问题3】（1）确定范围变更是否已经发生；（2）对造成范围变更的因素施加影响，以确保这些变更得到一致的认可；（3）当范围变更发生时，对实际的变更进行管理。