2022软件水平考试-中级系统集成项目管理工程师考试题库套卷35（含答案解析）

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1、2022软件水平考试-中级系统集成项目管理工程师考试题库（含答案解析）1. 问答题：某信息系统集成企业随着规模的扩大，决定委派小王专门对合同进行管理，其职责主要是分析和审核各项目合同，以防潜在的合同风险。小王上任后，根据一般原则梳理了合同管理的主要内容，在此基础上制定了公司的合同管理制度，并将该制度分发给各项目组和职能部门。同时将自己的职责主要确定为对所有项目合同进行分析和审核，降低项目合同的风险。 【问题1】（3分）请简要说明小王制定的合同管理制度主要应涉及哪些方面的管理。【问题2】 (6分)任何合同都不可能穷尽合同规范中所有的细节，因此合同分析就成为了合同管理的一个重要环节。请指出小王进行

2、合同分析时应重点关注的内容。【问题3】（6分）结合本案例，判断下列选项的正误（填写在答题纸的对应栏内，正确的选项填写“”，错误的选项填写“”）：(1)合同索赔的内容包括：根据权利而提出的要求；索赔的款项；根据权利而提出法律上的要求。 （）(2)合同档案的管理，也即合同文件管理，是整个合同管理的基础。 （）(3)合同监督就是对合同条款经常与实际实施情况进行比对，以便根据合同来掌握项目的进展，以保证设计、开发、实施的精确性，并符合合同要求。 （）(4)对项目质量、数量、内容等方面做出的微小变动，由于对项目影响不大，因此不需要报建设单位批准，只需要现场监理师审核通过即可。（）(5)合同的控制指为保证

3、合同所规定的各项义务的全面完成，以合同分析的结果为基准，对整个合同实施过程的全面监督、检查、对比、引导及纠正的管理活动。合同所规定的各项权利不包括在其中。（）(6)反索赔是指承建单位向建设单位提出的索赔。 （）答案： 本题解析：【问题1】(3分)(1)合同签订管理(2)合同履行管理(3)合同变更管理(4)合同档案管理【问题2】(6分)(1) 分析合同漏洞，解释争议内容。(1) 分析合同风险，制订风险对策。(1) 分析合同并落实合同责任。【问题3】(6分)(1) (2)(3) (4)(5) (6)2. 问答题：某市石油销售公司计划实施全市的加油卡联网收费系统项目。该石油销售公司选择了系统集成商M

4、作为项目的承包方，M公司经石油销售公司同意，将系统中加油机具改造控制模块的设计和生产分包给专业从事自动控制设备生产的H公司。同时，M公司任命了有过项目管理经验的小刘作为此项目的项目经理。小刘经过详细的需求调研，开始着手制定项目计划，在此过程中，他仔细考虑了项目中可能遇到的风险，整理出一张风险列表。经过分析整理，得到排在前三位的风险如下：1、 项目进度要求严格，现有人员的技能可能无法实现进度要求；2、 现有项目人员中有人员流动的风险；3、 分包商可能不能按期交付机具控制模块，从而造成项目进度延误。针对发现的风险，小刘在做进度计划的时候特意留出了20%的提前量，以防上述风险发生，并且将风险管理作为

5、一项内容写进了项目管理计划。项目管理计划制定完成后，小刘通知了项目组成员，召开了第一次项目会议，将任务布置给大家。随后，大家按分配给自己的任务开展了工作。第四个月底，项目经理小刘发现H公司尚未生产出联调所需要的机具样品。H公司于10天后提交了样品，但在联调测试过程中发现了较多的问题，H公司不得不多次返工。项目还没有进入大规模的安装实施阶段，20%的进度提前量就已经被用掉了，此时，项目一旦发生任何问题就可能直接影响最终交工日期。 【问题1】（4分）请从整体管理和风险管理的角度指出该项目的管理存在哪些问题。【问题2】（3分）项目经理小刘为了防范风险发生，预留了20%的进度提前量，在风险管理中这叫做

6、 （1）。在风险管理的各项活动中，头脑风暴法可以用来进行（2），风险概率及影响矩阵可用来进行（3）。【问题3】（2分）针对“项目进度要求严格，现有人员的技能可能无法实现进度要求”这条风险，请提出你的应对措施。【问题4】（6分） 针对“分包商可能不能按期交付机具控制模块，从而造成项目进度延误”这条风险，结合案例，分别按避免、转移、减轻和应急响应四种策略提出具体应对措施。 答案： 本题解析：【问题1】解答要点1、项目计划不应该只由项目经理一个人完成；2、项目组成员参与项目太晚，应该在项目早期（需求阶段或立项阶段）就让他们加入；3、风险识别不应该由项目经理一人进行；4、风险应对措施（或风险应对计划）

7、不够有效；5、没有对风险的状态进行监控；6、没有定期地对风险进行再识别；7、 项目的采购管理或合同管理工作没有做好；【问题2】解答要点（1） 风险储备（或风险预留、风险预存、管理储备）（2） 风险识别（3） 风险分析（或风险定性分析）【问题3】解答要点1、分析项目组人员的技能需求，在项目前期有针对性地提供培训2、根据项目组人员的技能及特长分配工作3、从公司外部引进具有相应技能的人才【问题4】解答要点1、避免策略：此部分工作不分包，自主开发。2、转移策略：签订分包合同，在合同中作出明确的约束，必要时可加入惩罚条款。3、减轻策略：定期监控分包商的相关工作，增加后期项目预留。4、应急响应策略：制定应

8、急计划，一旦目前的分包商无法完成任务，马上采取应急计划 。3. 问答题：某电力系统公司拟通过信息化来提高生产管理水平，决定开发一个生产过程管理信息系统。经过招投标，与信息系统集成企业A公司签订了生产过程管理信息系统开发合同。公司委派小张担任这个项目的项目经理，公司项目办公室和小张一起根据合同制订了项目章程。小张很快组建了项目团队并安排李工负责项目的需求分析，赵工负责项目的设计、开发与实施。李工带领需求分析小组经过实地调查，认真编写了需求分析说明书，并与电力系统公司的有关人员一起对需求进行了评审。但由于电力系统公司的业务十分繁忙，双方并没有在需求说明书中进行签字确认。A公司同时进行的信息系统开发

9、项目比较多。李工在完成生产过程管理信息系统的需求分析说明书后，转到了另外的项目开发组。在赵工带领开发小组进行设计与编码的过程中，客户经常提出一些小的改动。赵工认为满足客户的需求是很重要的，所以，能改的就改了，没有与A公司的其他人进行协商。在系统交付的时候，电力系统公司的业务代表认为已经提出的需求很多没有实现，实现的需求也有很多不能满足业务的要求，与原来预期的需求差别很大，必须重新确定与实现这些需求后才能验收。此时由于李工已经不在项目组，没有人能够清晰地解释需求说明书。最终项目延期超过50%，电力系统公司对系统的延期表示了强烈的不满。 【问题1】（5分）结合本题案例判断下列选项的正误（填写在答题

10、纸的对应栏内，正确的选项填写“”，错误的选项填写“”）：(1)项目范围确认可以针对一个项目整体的范围进行确认，也可以针对某一个项目阶段的范围进行确认。（）(2)项目范围是指为了成功地实现项目目标所必须完成的最少的工作。（）(3)变更不可避免，因而不必强制实施某种形式的变更控制过程。（）(4)影响项目范围的变更请求批准后，项目范围管理计划不必修改。（）(5)范围变更控制应当与任何综合项目管理信息系统结合为整体，共同控制项目范围。（）【问题2】 (6分)请简要分析本题案例中的范围变更控制存在哪些问题。【问题3】 (4分)你认为是否不管项目大小，都应该成立变更控制委员会 如果需要，变更控制委员会由哪

11、些人组成 如果不需要，请说明理由。答案： 本题解析：【问题1】（5分） (1) (2)(3) (4) (5) 【问题2】（6分）案例中的范围变更控制存在的问题：没有建立范围变更控制流程，没有CCB，没有使用变更或配置管理系统。【问题3】（4分）应该成立变更控制委员会。控制委员来自：建设方的业务管理层、用户代表、技术支持代表，承建方的业务代表、项目经理（或项目代表），监理方代表。4. 问答题：阅读下述说明，回答问题1至问题5，将解答填入答题纸的对应栏内。【说明】某涉密单位甲计划建设一套科研项目管理系统，因项目涉密，通过考察和比较，选择了具有涉密系统集成资质的单位乙来为其实施该项目。 甲方要求所有

12、开发工具必须在现场完成，项目所有资料归甲方所有，双方签订了合同和保密协议。合同中规定项目应在当年的年底前完成。 乙公司派出项目经理小李带领项目组进驻甲单位现场，小李首先与客户沟通了需求，确定了大致的需求要点，形成了一份需求文件，经过客户确认后，小李就安排项目组成员开始进行开发工作，为了更好的把握需求的实现，小李在每天工作结束后，都将工作进度和成果汇报给甲方的客户代表，由客户提出意见，并形成一份备忘录。客户对软件的修改意见不断提出，小李也仔细地将修改意见记录在每天的备忘录中，并在第二天与项目组讨论之后，安排开发人员尽量实现，随着软件的逐渐成型，小李发现此时客户提出了一些需求实际上跟某些已实现的需

13、求是矛盾的，对于有些新的需求，实现难度也越来越大，此时软件的实际功能与最初确定的需求文件中确定的功能已经相差很远，眼看时间越来越接近年底，小李不知道该怎么办才好 问题 1（2分）请问该项目是否可以不公开招标？为什么 问题 2（2分）项目需求发生变更后，可能导致项目的哪些方面同时发生变更 问题 3（6分）请指出该项目在项目整体管理方面存在哪些问题？ 问题 4（4分）针对案例中项目的现状，请指出在继续实施此项目时小李可采取哪些措施？ 问题 5（4分）请简要说明实施整体变更控制的完整流程 答案： 本题解析：问题 1可以不公开招标。根据中华人民共和国招投标法第六十六条：涉及国家安全、国家秘密、抢险救灾

14、或者属于利用扶贫资金实行以工代赈、需要使用农民工等特殊情况，不宜进行招标的项目，按照国家有关规定可以不进行招标。 问题 2需求变更后可能导致项目的合同、范围、进度、成本、质量等方面同时发生变更。 问题 31. 只大致了解了需求的要点，没有对客户需求进行详细的分析。2. 需求文件没有进行评审。3. 客户方提出修改意见时，没有评估修改可能导致的项目风险。4. 客户对软件的修改意见没有走变更流，变更没有批准就已经实施了。5. 没有制定整体管理计划，进行项目的整体管理。6. 没有做好项目的范围管理，导致范围蔓延。7. 没有进度管理，导致进度延误。8. 没有进行风险管理，制定应急应对策略。 问题 41.

15、 积极地与客户进行交流，捕捉、分析和修正客户对目标系统的需求。2. 与客户共同对需求文件进行评审。3. 制定一份整体管理计划，整合范围、进度、成本计划等，使项目的整体管理有依据。4. 建立变更控制流程，客户需求等变更要经过CCB批准后才能实施。5. 采用赶工、快速跟进等进度压缩工具来加快项目的进度。6. 如不能按期交付系统，可与客户进行协商，签订补充合同，先交付产品，后期再以技术实现客户新增需求。7. 就项目可能产生的其他风险制定风险管理计划，为风险建立应急储备。 问题 5提出变更申请；变更影响分析；CCB审查批准；变更实施；监控变更实施；结束变更。5. 问答题：下面为某系统集成项目合同书的节

16、选部分，合同部分条款如下。一、合同书1、 项目概况该项目主要任务是数据中心建设，其中包括整幢大楼的综合布线和数据中心应用支撑平台开发两部分内容。2、 项目范围合同中约定的全部内容3、 合同工期2012年2月21日到2012年9月30日。4、 合同价款和付款方式本项目采用总价合同，合同总价为贰仟叁佰万元人民币。并按照工程量逐段验收付款。工程竣工时支付全部合同价款。5、 质量标准由于本工作的质量标准不好衡量，因此质量标准要求达到承建方最优质量标准。6、 维护和保修承建方在该项目设计规定的使用年限内承担全部保修责任。7、 变更条款项目所涉及的变更由双方协商解决。二、其他补充条款1、 承建方在施工前不

17、允许将工程分包，只可以转包。2、 建设方不负责提供大楼布线工程的相关资料。3、 承建方应按照项目经理批准的施工内容组织设施和施工。4、 设计质量标准的变更由承建方自行确定。5、 合同变更时，按有关程序确定变更工程价款。【问题1】（10分）该工程的“合同书”中哪些不妥之处，请指出并修改。【问题2】（6分）该工程的“其他补充条款”中有哪些不妥之处，请指出并修改。【问题3】（4分） 该工程按照WBS进行进度估算，所需工期为212天，你认为该工程的合同工期为多少天 答案： 本题解析：【问题1】在合同条款中，以下不妥。(l）不妥之处：合同中约定的全部内容正确做法：应全部写出相关细节，如需要可以以附件的形

18、式说明。(2）不妥之处：按照工程量逐段验收付款。正确做法：以一定的时间为单位，组织验收，并在验收合格后多少天内付款。(3）不妥之处：工程竣工时支付全部合同价款。正确做法：应明确具体的时间。(4）不妥之处：达到承建方最优质量标准。正确做法：应达到国内公认的软件开发和综合布线的相关质量标准如需要可以花合同中给出约定的工程质量标准。(5）不妥之处：承建方在该项目设计规定的使用年限内承担全部保修责任。正确做法：按照相关规定，保修期为一年、三年或五年。(6）不妥之处：项目所涉及的变更由双方协商解决。正确做法：应规定相对正式的变更流程。（每项2分，最多得10分）。【问题2】(l）不妥之处：承建方在施工前不

19、允许将工程分包，只可以转包正确做法：不允许转包，可以分包。(2）不妥之处：建设方不负责提供大楼综合布线工程的相关资料。正确做法：建设方负责提供大楼综合布线工程的相关资料。(3）不妥之处：承建方应按照项目经理批准的施工内容组织设计和施工。正确做法：承建方应按照业主方代表签认并经承建万技术负责人批准的施工内容组织设计组织施工。(4）不妥之处：设计质量标准的变更日承建方自行确定。正确做法：设计质量标准的变更由承建方与建设方共同确定。（每项2分，最多得6分）【问题3】223天6. 问答题：阅读下列说明，从项目整体管理和配置管理的角度，回答问题1至问题3。将解答填入答题纸的对应栏内。【说明】老高承接了一

20、个信息系统开发项目的项目管理工作。在进行了需求分析和设计后，项目人员分头进行开发工作，其间客户提出的一些变更要求也由各部分人员分别解决。各部分人员在进行自测的时候均报告正常，因此老高决定直接在客户现场进行集成。各部分人员分别提交了各自工作的最终版本进行集成，但是发现问题很多，针对系统各部分所表现出来的问题，开发人员又分别进行了修改，但是问题并未有明显减少，而且项目工作和产品版本越来越混乱。【问题1】（5分）请用200字以内的文字，分析出现这种情况的原因。【问题2】（10分）请用300字以内的文字，说明配置管理的主要工作并简要解释。【问题3】（5分）请用300字以内的文字，说明针对目前情况可采取

21、哪些补救措施答案： 本题解析：【问题1】（5分）缺乏项目整体管理和权衡。缺乏变更控制规程。缺乏项目干系人沟通。缺乏配置管理（或分别回答以下四条）。缺乏配置识别和基线化；缺乏配置变更控制；缺乏配置统计；缺乏配置审计。缺乏整体版本管理。缺乏单元接口测试和集成测试。【问题2】（10分）制订配置管理计划。确定方针，分配资源，明确职责，计划培训，确定干系人，制订配置识别准则，制订基线计划，制订配置库备份计划，制订变更控制规程，制订审批计划等。配置项识别。识别配置项，分配唯一标识，确定配置项特征，记录配置项进入时间，确定配置项拥有者职责，配置项登记管理等。建立配置管理系统。建立分级配置管理机制，存储和检索

22、配置项，共享和转换配置项，归档、记录，保护和权限。基线化。获得授权，建立或发布基线，形成文件，使基线可用。建立配置库。动态库、受控库、静态库。变更控制。变更的记录、分析、批准、实施、验证、沟通和存档。配置状态统计。配置项的各种状态统计。配置审计。功能配置审计和物理配置审计。【问题3】（5分）针对目前系统建立基线。梳理变更脉络，确定统一的最终需求和设计。梳理配置项及其历史版本。对照最终需求和设计逐项分析现有配置项及历史版本的符合情况。根据分析结果由干系人确定整体变更计划并实施。加强单元接口测试与系统的集成测试或联调。加强整体版本管理。7. 问答题：阅读下列说明，回答【问题1】至 【问题3】 ,将

23、解答填入答题纸的对应栏内。【说明】2018年底，某公司承接了大型企业数据中心的运行维护服务项目，任命经验丰富的王伟为项目经理。2019年1月初项目启动会后,王伟根据经验编制了风险管理计划,整理出了风险清单并制定了应对措施。考虑到风险管理会发生一定的成本，王伟按照应对措施的实施成本和难易程度对风险进行了排序。在项目会议上，王伟挑选了20项实施成本相对较低、难度相对较小的应对措施，将实施贵任分配到个人并将实施进度和成果等纳入个人绩效中。3月底，各责任人反馈应对措施均已实施完成。4月初，数据中心周边施工作业造成市电临时中断，数据中心部分UPS由于电池老化未能及时供电，造成部分设备停机。该风险在20项

24、应对措施覆盖范围内，当时安排小李负责，而小李认为电力中断发生的可能性太小，没有按照要求对UPS做健康检查及测试。6月初，数据中心新上线一大批设备，随后又发生了部分设备停机事件，经过调查发现是机房空调制冷不足引起的。客户认为这是运维团队的工作疏忽，王伟坚持认为大批设备上线在年初做风险识别时属于未知风险，责任不该由运维团队承担。【问题1】(10分)结合案例，请指出本项目风险管理中存在的问题。【问题2】 (6分)结合案例，请写出风险管理的主要过程，并说明王伟在这些过程中做了哪些具体工作?【问题3】 (4分)请将下面(1) (4)处的答案填写在答题纸的对应栏内。应对威胁或可能给项目目标带来消极影响的风

25、险，可采用(1)、(2)、(3)和(4)四种策略。答案： 本题解析：【问题1】 （10分）（1）制定风险管理计划存在问题，不能由项目经理王伟一个人制定，不能仅凭经验制定。（3）风险识别存在问题，不能由项目经理王伟一个人完成。（4）风险定性风险存在问题，不能只按照应对措施的实施成本和难易程度对风险进行了排序，应该要评估并分析风险的概率和影响对风险进行优先级排序；（5）没有做风险的定量分析；（6）规划风险应对存在问题，项目经理挑选了20项实施成本相对较低、难度相对较小的应对措施；（7）风险监控存在问题，没有不断优化风险应对策略；（8）没有定期对风险进行再识别。-（每项2分，最多10分）【问题2】

26、（6分）（1）项目风险管理的主要过程有：规划风险管理、识别风险、实施定性风险分析、实施定量风险风析、规划风险应对、控制风险。（每个1分，最多3分）（2）王伟在项目风险管理过程中具体工作：制定风险管理计划、进行风险识别、风险排序、规划风险应对、进行了技术绩效测量。（每个1分，最多3分）【问题3】 （4分）（1）规避（2）转移（3）减轻（4）接受（每项1分，共4分，没有顺序要求）8. 问答题：系统集成A公司承担了某企业的业务管理系统的开发建设工作，A公司任命张工为项目经理。张工在承担此新项目的项目经理同时，所负责的原项目尚处在收尾阶段。张工在进行了认真分析后，认为新项目刚刚开始，处于需求分析阶段，

27、而原项目尚有某些重要工作需要完成，因此张工将新项目需求分析阶段的质量控制工作全权委托给了软件质量保证（SQA）人员李工。李工制定了本项目的质量计划，包括收集资料、编制分质量计划、并通过相应的工具和技术，形成了项目质量计划书，并按照质量计划书开展相关需求调研和分析阶段的质量控制工作。在需求评审时，由于需求规格说明书不能完全覆盖该企业的业务需求，且部分需求理解与实际存在较大偏差，导致需求评审没有通过。 【问题1】（4分）请指出A公司在项目管理过程中的不妥之处。【问题2】（6分）请简述项目质量控制过程的基本步骤。【问题3】（5分）请简述制定项目质量计划可采用的方法、技术和工具。答案： 本题解析：【问

28、题1】（1）用人不当，负责项目整体质量控制的李工缺乏项目整体管理的经验；（2）在质量控制过程中，缺少相关方的审批环节。【问题2】（1）选择控制对象；（2）为控制对象确定标准或目标；（3）制定实施计划，确定保证措施；（4）按计划执行；（5）对项目实施情况进行跟踪监测、检查，并将监测的结果与计划或标准相比较；（6）发现并分析偏差；（7）根据偏差采取相应对策。【问题3】（1）效益/成本分析；（2）基准比较；（3）流程图；（4）实验设计；（5）质量成本分析；（6）质量功能展开；（7）过程决策程序图法。9. 问答题：某公司承接了一个软件开发项目，客户要求4个月交付。鉴于系统功能不多且相对独立，公司项目管

29、理办公室评估后，认为该项目可以作为敏捷方法的试点项目。公司抽调各研发组的空闲人员组建了项目团队，任命小张为项目经理。项目团队刚组建时，大家对敏捷和项目目标都充满了信心，但工作开始没多久，项目经理小张就与项目成员老王因技术路线问题产生了分歧。经过几轮讨论，双方都坚持己见，小张认为这严重损害了他作为项目经理的权威，于是想办法把老王调离了项目团队，让项目组采用了他提出的技术路线。一个月以来，团队一直在紧张的赶工，还是没能按计划完成第一个迭代周期的任务。对于延迟的原因，团队成员指责项目经理没有制定好计划、任务分配不合理、对个人的考核规则不明确、工位分散沟通不顺畅；项目经理指责项目成员能力不足、工作习惯

30、不好、对任务的理解不一致。团队出现了超出预想的困难，这很可能导致无法按时交付。【问题1】（6分）(1)请简述一般项目团队建设的五个阶段及其特点。(2)请说明案例中项目团队当前所处的阶段。【问题2】（4分）(1)请指出常用的冲突解决方法。(2)针对案例中发生的冲突，请指出项目经理采用了哪种冲突管理方法，并说明其特点。【问题3】（10分）(1)请简述成功的项目团队的特点。(2)对照成功项目团队的特点，指出案例中存在的问题，并写出改进措施。答案： 本题解析：【问题1】1)形成阶段(Forming)： 一个个独立的个体成员转变为团队成员，开始形成共同目标，对未来团队往往有美好的期待。2)震荡阶段(St

31、orming)：团队成员开始执行分配的任务，一般会遇到超出预想的困难，希望被现实打破。个体之间开始争执，互相指责，并且开始怀疑项目经理的能力。3)规范阶段(Norming):经过一定时间的磨合，团队成员之间相互熟悉和了解， 矛盾基本解决，项目经理能够得到团队的认可。4)发挥阶段(Performing)：随着相互之间的配合默契和对项目经理的信任，成员积极工作，努力实现目标。这时集体荣誉感非常强，常将团队换成第一称谓，如“我们那个组”“我们部门”等，并会努力捍卫团队声誉。5)结束阶段(Adjourning)：随着项目的结束，团队也被遣散了。（每个1分，共5分）(2)处于震荡阶段。团队成员在质疑项目

32、经理（1分）【问题2】(1)问题解决；(2)合作；(3)强制；(4)妥协；(5)求同存异；(6)撤退。（每个0.5分，共3分）强制(Forcing)。强制就是以牺牲其他各方的观点为代价，强制采纳一方的观点。一般只适用于赢-输这样的情况零和游戏情景里。（1分）【问题3】成功的团队具有如下的共同特点。1)团队的目标明确，成员清楚自己的工作对目标的贡献。2)团队的组织结构清晰，岗位明确。3)有成文或习惯的工作流程和方法，而且流程简明有效。4)项目经理对团队成员有明确的考核和评价标准，工作结果公正公开、赏罚分明。5)共同制订并遵守的组织纪律。6)协同工作，也就是一个成员工作需要依赖于另一个成员的结果，

33、善于总结和学习。（每个1分，满分4分）改进措施：(1)任务理解不一致项目经理需要明确项目目标和分工。(2)任务分配不合理项目经理需要明确各成员岗位职责。(3)工作习惯不好需要创建简明有效的工作流程和方法，建立共同遵守的组织纪律。(4)公司抽调各研发组的空闲人员组建了项目团队需要根据项目要求进行人员选拔，帮助项目经理了解项目成员的优势和劣势。(5)一直在紧张的赶工，只关注交付工作需要增加团队建设活动。(6)考核规则不明确需要有明确的考核和评价标准，工作结果公开公平、赏罚分明。(7)工位分散沟通不顺畅集中办公，利于协同工作。(8)项目成员能力不足项目经理申请项目需要的人员或者组织培训，善于总结和向

34、他人学习。(9)强行调走老王项目经理需要改进冲突管理的方法，需要提升沟通技巧。(每条1分，满分6分)10. 问答题：某涉密单位甲计划建设一套科研项目管理系统，因项目涉密，通过考察和比较，选择了具有涉密系统集成资质的单位乙来为其实施该项目。 甲方要求所有开发工具必须在现场完成，项目所有资料归甲方所有，双方签订了合同和保密协议。合同中规定项目应在当年的年底前完成。 乙公司派出项目经理小李带领项目组进驻甲单位现场，小李首先与客户沟通了需求，确定了大致的需求要点，形成了一份需求文件，经过客户确认后，小李就安排项目组成员开始进行开发工作，为了更好的把握需求的实现，小李在每天工作结束后，都将工作进度和成果

35、汇报给甲方的客户代表，由客户提出意见，并形成一份备忘录。客户对软件的修改意见不断提出，小李也仔细地将修改意见记录在每天的备忘录中，并在第二天与项目组讨论之后，安排开发人员尽量实现，随着软件的逐渐成型，小李发现此时客户提出了一些需求实际上跟某些已实现的需求是矛盾的，对于有些新的需求，实现难度也越来越大，此时软件的实际功能与最初确定的需求文件中确定的功能已经相差很远，眼看时间越来越接近年底，小李不知道该怎么办才好【问题1】 请问该项目是否可以不公开招标？为什么【问题2】 请指出该项目在项目整体管理方面存在哪些问题？【问题3】 针对案例中项目的现状，请指出在继续实施此项目时小李可采取哪些措施？【问题

36、4】 请简要说明实施整体变更控制的完整流程。答案： 本题解析：【问题1】 可以不公开招标。 根据中华人民共和国招投标法第六十六条：涉及国家安全、国家秘密、抢险救灾或者属于利用扶贫资金实行以工代赈、需要使用农民工等特殊情况，不宜进行招标的项目，按照国家有关规定可以不进行招标。 【问题2】1. 只大致了解了需求的要点，没有对客户需求进行详细的分析。2. 需求文件没有进行评审。3. 客户方提出修改意见时，没有评估修改可能导致的项目风险。4. 客户对软件的修改意见没有走变更流，变更没有批准就已经实施了。5. 没有制定整体管理计划，进行项目的整体管理。6. 没有做好项目的范围管理，导致范围蔓延。7. 没

37、有进度管理，导致进度延误。 8. 没有进行风险管理，制定应急应对策略。 【问题3】1. 积极地与客户进行交流，捕捉、分析和修正客户对目标系统的需求。2. 与客户共同对需求文件进行评审。3. 制定一份整体管理计划，整合范围、进度、成本计划等，使项目的整体管理有依据。4. 建立变更控制流程，客户需求等变更要经过CCB批准后才能实施。5. 采用赶工、快速跟进等进度压缩工具来加快项目的进度。6. 如不能按期交付系统，可与客户进行协商，签订补充合同，先交付产品，后期再以技术实现客户新增需求。7. 就项目可能产生的其他风险制定风险管理计划，为风险建立应急储备。【问题4】 提出变更申请；变更影响分析；CCB审查批准；变更实施；监控变更实施；结束变更。