高级人力资源管理师第五篇薪酬管理

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1、编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第17页 共17页高级人力资源管理师第五篇薪酬管理内容梳理（5楼一组）第十五章 构建战略驱动的薪酬管理体系第一节 薪酬的概念一狭义：对员工贡献的回报，包括直接薪酬（基本工资、加班及假日津贴、绩效奖金、利润分享、股票期权等）及间接薪酬和福利（保健计划、非工作时间的付薪、服务及额外津贴）。二、一般：员工外在回报的总和，包括货币、实物、非财务性回报。三、广义：给予员工内在和外在回报的总额，包含决策权、自主工作权、较大责任、兴趣、个人成长机会、活动的多元化等。四、狭义薪酬构成：基本薪酬：基础薪酬、岗位薪酬、结构薪酬、技能薪酬、年功工资。

2、奖励薪酬：奖金。成就薪酬：基本工资的增加，具有永久性。附加薪酬：特殊岗位津贴、特殊劳动时间津贴、地区补贴、其他补贴。第二节 企业发展战略与薪酬管理三方面作用：能控制劳动力成本，保持成本竞争优势；留住核心人才，保持核心竞争力；激励员工，改变员工态度行为，推动企业战略，赢得竞争优势。第三节 企业发展战略、人力资源管理战略和薪酬管理的关系企业组织战略三层次：企业发展战略、业务战略、功能战略（薪酬战略）。第四节 企业发展战略对薪酬管理的影响一、6项注意：薪酬支付的基础、对象、规模、水平、结构、方式。二、6大影响：战略决定企业员工类型、规模和数量结构，从而确定支付对象和支付规模。战略决定薪酬水平与市场工

3、资水平的关系：领先策略，高于平均水平；跟随战略或匹配策略，等同平均水平；滞后策略，低于平均水平。不同层级员工因承担的战略责任不同薪酬不同。战略会影响组织薪酬结构的设计。战略确定企业核心能力和核心人力资源，这是企业薪酬战略激励的重点。战略确定企业薪酬激励的方向和重点。第十六章 薪酬体系设计第一节 薪酬体系概述一、6项职能：补偿职能、激励职能、调节职能、效益职能、统计与监督职能、降低成本。二、有效的薪酬策略要素：为管理和设计薪酬计划制定战略方向；建立与员工沟通薪酬计划的基础；设定评估薪酬项目成效的标准。存在4个问题：经营战略没有重视人力资源方面。人力资源战略缺乏与经营成果及经营战略的连贯。薪酬政策

4、未配合人力资源管理战略在调动员工积极性上起应有的作用。薪酬政策未配合人力资源管理战略在塑造企业文化上发挥作用。三、4大管理原则：公平性原则，外部公平性、内部公平性、员工公平性；竞争性原则；激励性原则；经济性原则。第二节 薪酬体系设计的理论基础亚当斯公平理论；马斯洛需求层次理论（生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要）；赫兹伯格双因素理论（保健因素、激励因素）；弗鲁姆期望理论（激励效价期望值）；麦克利兰成就动机理论（成就需要、权力需要、亲和需要）。第十七章 基于岗位的薪酬体系设计第一节 岗位评估一、岗位评估基础：是工作分析，结合经营目标，在业务分析和人员分析的基础上明确部门职能和岗

5、位关系，人力资源部门和各部门主管合作编写工作说明书。二、目的：比较企业内部各个岗位的重要性，得出岗位等级序列；开展薪酬调查建立统一的岗位评估标准，使不同岗位具有可比性。原则：评估的是岗位而不是人；员工积极参与；评估结果公开。三、内容：集中考察各岗位共有的某些基本因素进行互相比较，确定薪酬因素，确定各岗位薪酬水平。4项薪酬因素：技术、责任、努力程度、工作条件；海氏3项因素：技术技巧、解决问题能力、职务所承担的责任。四、5项原则：对事不对人、一致性原则、因素无重叠、针对性原则、独立性原则。五、4种方法：工作排序法、工作分类法、点数法、因素比较法。六、海氏岗位评估：知识技能：科学知识、专业技术和实践

6、经验、管理技巧和要求、人际关系技巧。解决问题的能力：思维环境、思维难度。职务所承担的责任：职务责任、职务对结果的作用（后勤、咨询、分摊、主要）。行动的自由度。七、评分者信度：相关分析法、肯德尔和谐系数分析法。第二节 薪酬调查一、定义：通过各种正常的手段来获取相关企业各岗位薪酬水平及相关信息。3种方式：企业之间的相互调查、委托专业机构进行调查、从公开的信息中了解、二、程序：确定调查目的：整体薪酬水平调整、薪酬结果调整、薪酬晋升政策调整、个别岗位薪酬调整。确定基准岗位：部分岗位的独特性（岗位内容广泛知晓、相对稳定、大家认可；供求稳定、受影响小；能代表之前的完整岗位结构；岗位人数多），节约成本。确定

7、调查范围和对象：调查的企业、调查的岗位、调查岗位的内容。确定调查内容和项目：组织信息、岗位基本信息、薪酬要素信息、调查对象信息、任职者基本信息、岗位总体薪酬结构和水平。选择调查方式：访谈、问卷。整理修正分析调查数据：调查企业自愿、资料准确、随时更新。三、市场薪酬线：岗位评估点数与岗位市场薪酬水平的线性（或非线性）回归结果。两类用途：参考某岗位薪酬市场数据，制定岗位薪酬水平；通过统计分析得到市场薪酬线，在此基础上制定薪酬政策线。四、薪酬政策线与薪酬定位：领先型、跟随型、滞后型。五、薪酬结构设计：岗位等级、个人技能和资历、个人绩效。六、薪酬体系的实施与修正：无绝对公平的薪酬方式，仅有员工是否满意的

8、薪酬制度。第十八章 基于绩效的薪酬体系设计第一节 个人绩效薪酬3种形式：计件工资（直接、差别），工时工资（标准、差时），绩效调薪与绩效奖金（绩效调整有奖有罚、绩效奖金只奖不罚；绩效调整每月发放、绩效奖金一次性发放；绩效调整对后续基本薪酬有影响、绩效奖金则没有；绩效调整幅度受基本薪酬等级浮动区间限制，绩效奖金则没有）。第二节 群体绩效薪酬2种形式：利润分享计划（确定总额、每人额度、支付方式）；收益分享计划（斯坎隆计划：确定收益增加的来源、收益增加净额和可分配收益总额、可分配总额除以工资总额得出分配单价；鲁卡尔计划：确定员工增加值贡献率、预期生产价值、生产成本节约总额、分享额度、按贡献比分配）。第

9、十九章 基于胜任特征的薪酬体系设计第一节 胜任特征的概念一、主要问题：等级森严，员工固定在岗位上，组织缺乏灵活性和弹性；对员工发展不利。第二节 以胜任特征为基础的薪酬结构的目的胜任能力：能够将绩效优异者与绩效平平者区分开来的核心特征。分为知识、技能、社会角色、自我概念、特征、动机六个层次，其中前2个为显性，后4个为隐性。第三节 构建以胜任特征为基础的薪酬体系一、 工作分析：确认核心胜任能力，既支持企业战略、为企业创造价值。二、 确定胜任特征与品质、特性和行为的关系：确定胜任特征，确定评价标准。三、 胜任特征评估：依据界定好的能力类型及等级定义，对员工绩效进行评估。四、 薪酬调查：确保外部竞争性

10、和内部公平性。五、 确定薪酬体系：工资、奖金、福利。六、 确定薪酬结构：分等；薪酬区间（能力跨度、人员分布、企业文化和管理倾向）；相邻等之间的交叉。第四节 基于胜任特征的薪酬体系的优点及注意点一、优点：减少企业推进组织变革和流程重组的阻力，提高企业的灵活性和舒适性；鼓励员工对自身发展负责，使员工对自己的工作生涯有更多的控制力；员工能承担更多、更广泛的责任；易于向员工阐述薪酬与胜任力特征及岗位之间的关系，提高自身能力。二、注意事项：是否适合建立；不断评估员工能力，大大增加了管理难度；增加企业人工成本。*补充材料工作分析：也叫岗位分析，就是采用一定的方法（包括访谈、问卷调查等）对组织内特定职位进行

11、分析，确定该职位的主要信息（包括职位目的、职位关系、职位应负责任、任职者的工作环境、素质基本要求等）的过程。 职位的主要信息（6W1H）： 1、who工作的责任者是谁？ 2. for whom工作的服务和汇报对象是谁？ 3. why为什么要做该项工作？ 4. what工作是什么？ 5. where工作的地点在哪里？ 6. when工作的时间期限？ 7. how完成工作所使用的方法和程序？ 工作分析的过程（6个步骤）： 1）确定目的；2）收集信息；3）人力资源职称选择职位（重要的、能反映公司组织结构、稳定、代表性）；4）进行分析（由人力资源工作者进行、职位功能360度评价）；5）核对信息；6）撰

12、写说明书。 常用的工作分析方法： 现场观察法；2）工作日志法；3）访谈法；4）问卷法；5）综合分析法。 常用工作分析问卷： 1)职位分析问卷（PAQ，Position Analysis Questionnaire） 共包括194个项目 a)构成（6个部分）：信息输入、心智活动、工作输出、人际交往、工作环境、其他职位特征。 b)优点：能通过统计分析给被调查职位确定一个量化的分数，便于对各职位进行比较分析。 c)缺点：对管理和专业性强职位不足；分数模糊了职位间的区别；揭示两职位重叠项目的区别不够明确。 d)适用范围：技术和人力资源培训半技术性工作第二节 胜任特征评估 1、研究的三种思路：1）差异心

13、理学研究；2）教育和行为学研究；3）工业与组织心理学研究。 2、胜任特征模型在人力资源中的应用 八个方面：战略规划、职位分析、人员选拔、薪酬管理、绩效管理、员工培训、职业发展、变革创新。 3、胜任特征的种类： 1）基准性胜任特征：完成工作所必需的普通素质； 2）鉴别性胜任特征：它是区分绩效优秀者与普通者的胜任特征；共分6类：成就特征、助人/服务特征、影响特征、管理特征、认知特征、个人特征。 麦克米兰研究表明，成功管理者有两类共同特征：a）个体内部的优异特质，如成就动机、主动性等；b)个体对工作群体进行组织的特征，如影响他人、形成团体意识或群体领导。 4、胜任特征的基本概念包括三个方面：深层次特

14、征、引起或预测优劣势绩效的因果关联和参照效标。 深层次特征：人格中深层和持久的部分，它显示了行为和思维方式，具有跨情景和跨时间的稳定性，能够预测多种情景或工作中人的行为。 自上至下包括：技能、知识、社会角色、自我概念、特质、动机。 因果关联：指胜任特征能引起或人力资源职称预测行为和绩效。 参照效标：衡量某特征品质预测现实情境中工作优劣的效度标准，它是胜任特征定义中最为关键的方面。 5、获取胜任特征数据资料的主要方法 1）专家小组讨论和问卷调查 2）行为事件访谈法 访谈实施要求：1）访谈者事先最好不知道访谈对象属于哪一类效标组；2）让访谈对象用自己的语言详尽报告正负面经历及想法；3）访谈需较长时

15、间（一般13小时）；4）访谈者需接受专门的技巧训练；5）对访谈的内容需作录音记录。 6、胜任特征模型的建构 胜任特征模型：担任某一特定的任务角色所需要具备的胜任特征和总和，即针对特定职位表现优异的那些要求结合起来的胜任特征结构。它的三要素：胜任特征名称、胜任特征描述、行为指标等级的操作性说明。 胜任特征模型建构的五步骤： 1）分析数据资料并建立胜任特征模型 2）确定效标样本：根据已经确定的绩效标准，选择优秀组和普通组。 3）定义绩效标准：（1）理想的绩效标准应该是“硬”指标；（2）指标可以采取让上级提名，同事、下属和客户评价的方法来确定。 4）获取效标样本有关的胜任特征的数据资料：收集数据的主

16、要方法有BEI行为事件访谈、专家小组、360度评价、问卷调查、胜任特征模型数据库专家系统和直接观察。 5）验证胜任特征模型：（1）选取第二个效标样本,（2）人力资源管理师针对胜任特征编制评价工具来评价第二个样本在上述胜任特征模型中的关键胜任特征，即考察“构念效度”，（3）使用行为事件访谈法或其它测验进行选拔，或任用胜任特征模型进行培训，然后跟踪这些人，考察他们在以后工作中是否表现更出色，即考察“预测效度”。第二十章 管理层薪酬设计第一节 管理者年薪制一、定义：年薪又叫年工资收入制度，用于公司经理，企业高管。具有周期为一年，高风险，约束和激励相互制衡；与经营者业绩挂钩三个重要特点。二、采用原因：

17、财产所有权与企业法人财产权分离的要求；进一步强化激励机制的要求；进一步加强约束机制的要求；保护投资者利益的要求；能造就企业家。三、实施基本条件：建立现代企业制度、建立用人机制、实行契约制、建立企业外在的评估机制、具有完善的企业家人才市场、具有健全的股票市场和股权制度。四、5种年薪制模式：准公务员模式、一揽子模式、非持股多元化模式、持股多元化模式、分配权模式。五、兑现方式：即时现金、延时现金、折成股权、股票期权、虚拟股票。第二节 管理层的期股激励黄金激励效应、手铐约束效应：一种长期的激励，具有吸引留住人才，减少现金支出，改善财务状况的作用。分为全员股票期权和管理层股票期权2种。第二十一章 福利管

18、理第一节 福利薪酬概述一、特征：补偿性、均等性、补充性、集体性。二、作用：维持劳动力再生产；激励员工。表现在满足员工的经济与生活需要、社交与休闲需要、安全需要、自我充实自我发展需要。三、构成：经济性福利：额外收入、超时薪酬、住房、交通、饮食、教育培训、医疗保险、有薪假期、文化、金融、生活补贴；济性福利：非经咨询服务、保护服务、工作环境保护；保险福利：意外伤害、失业、养老、医疗、大病、财产保险。四、福利与薪酬的差别：保险福利一旦确定很取消，可以避税；福利分全员福利、特种福利、特困福利。第二节 弹性福利薪酬的设计一、弹性福利：被认为是一种积极措施；自由选择权使员工具有权力和有价值的感觉；柔性灵活的

19、方式方便与战略结合；有利于加强福利成本管理。二、类型：附加型、核心加选择型、套餐。三、设计原则：物质与非物质并重；清晰界定奖励之间关系；设定一定的绩点；做好绩点预算；拒绝不当绩点；及时与员工沟通。四、设计步骤：清点目前项目；查明设立原因；精确预算；定期进行满意度调查；定期进行市场比较；不断调整福利政策；编入员工手册。*补充材料（一）薪酬管理的原则和目标（试训班梳理）1. 原则l 外部公平性（竞争性、一致性）l 内部公平性（一致性）l 个人公平性（激励性）2. 目的l 公平性l 有效性l 合法性（二）薪酬方案设计程序和步骤外部环境工作分析：组织结构、说明书市场薪酬调查：主要竞争对手行业和地区、外

20、部公平工作评价：共同因素、评价方法、内部公平职位结构：排序、分类、职位等级薪酬结构：薪酬等级薪酬范围、交叉重叠、内外结合薪酬的执行、控制和调整：充分沟通、发现问题、及时解决反馈（三）战略性薪酬的概念和作用l 概念：以企业发展战略为依据，主动适应内外部环境的变化，选择与企业战略匹配的薪酬战略、支持和帮助组织获取和保持竞争优势的薪酬模式。l 作用： 为企业增加价值（吸引和留住核心员工） 帮助企业及时、准确地应对外部市场变化 为企业深化改革提供支持 加强和完善企业的科学管理 实现员工的有效激励、提升企业竞争力 保证企业战略目标的实现（四）薪酬预算1. 外部市场环境l 通过薪酬调查，掌握基准职位的市场

21、薪酬水平l 当地政府最低工资标准和工资指导线的变化l 员工生活成本的变动（以CPI为参照物）2. 内部环境l 分析员工队伍的变化l 上年度的加薪幅度l 企业的支付能力l 企业现有的薪酬政策3. 薪酬预算的方法（1）自上而下法l 首先在对企业总体业绩指标作出预测的基础上，确定企业能够接受的新的薪酬总额：然后按一定比例分配给各个部门的管理者，再由部门管理者细分到员工身上l 有利于控制总体薪酬水平，但缺乏灵活性，主观因素过多，降低了准确性，不利于调动员工积极性l 基本操作方法： 根据薪酬费用比率推算合理的薪酬费用总额薪酬费用比率=薪酬费用总额薪酬费用比率 薪酬费用总额销售额100%薪酬费用总额员工人

22、数销售额员工人数100%l 如本企业经营业绩稳定且适度，可根据企业过去的经营业绩推算出安全的薪酬费用比率:如本企业经营业绩不佳，则参考同行业一般水平确定合理的薪酬费用比率l 这里的薪酬费用包括聘用员工支付的一切费用，l 一般经验，这一比率为14%，具体数值因企业的规模和行业而异 根据盈亏平衡点推算适当的薪酬费用比率单位产品售价销售量 =固定成本单位产品变动成本+盈亏平衡点 =安全盈亏平衡点 =固定成本1 变动成本比率1- 变动成本比率固定成本+股息分配+企业盈利保留销售量l 在盈亏平衡点，薪酬费用要严加控制，否则将导致亏损l 薪酬费用总额一般应考虑在安全盈亏平衡点处 根据劳动分配率推算合适的薪

23、酬费用比率薪酬费用总额劳动分配率 =附加价值 =利润+薪酬费用+其他形成附加价值的各项费用 =利润+薪酬费用+财务费用+租金+折旧+税收附加价值= 销售额外购部分=净销售额当期进货成本直接原材料购入零配件外包加工费间接材料附加价值 企业比较合理的劳动分配率应该是比上期有所降低，与同期同行业其他企业相当 一般大企业的劳动分配率约在41%左右，小企业约为55%（2）自下而上法l 自下而上法 先预测出单个员工在下一年度的薪酬水平，再把这些数据汇总起来，形成部门的薪酬预算，进而得到整个企业的薪酬预算 比较实际，可行性高 实施步骤 对各级管理者进行培训：薪酬政策，测算技术、市场薪酬数据 提供预算工具和咨

24、询服务，薪酬预算说明书、工作表格、技术使用说明书、提供建议和信息 审核并批准薪酬预算：层层汇总、调整、平衡、批准 监控预算方案运行情况进行反馈* 相关资料一、薪酬策略薪酬定位薪酬定位是指在薪酬体系设计过程中，确定企业的薪酬水平在劳动力市场中相对位置的决策过程，它直接决定了薪酬水平在市场上竞争能力的强弱程度。根据职位的不同而进行职位评估，确定职位的重要度，然后依据市场行情来确定“有竞争力”的薪酬。每家公司的竞争策略不同，薪酬定位也不相同，50分位是指公司的薪酬在市场上处于中间值，75分位是在市场上处于有竞争力的薪酬，针对公司所处的阶段（初创期、成长期、成熟期）以及公司最主要的职位，可以设定不同的

25、分位值。相对通用的职位，可以设定在5060分位，相对公司能够直接创造价值的职位，可以设定在70分位值以上，以保持公司在市场上的竞争优势。薪酬调查知已知彼才能全局了然于胸，所以对外部的薪酬调查就很重要。目前市场上有许多专职做薪酬调查的公司，比较知名的：美世、翰威特、盖洛普、太和、51JOB等咨询公司，但他们基本上都是一份通用的行业报告，再分全国版和当地版，对特殊需求的就要做企业定制版，那价格另议。作为企业而言，全国版意义不大（除集团公司全国有子公司），因为人才流动相对而言，还是受地方制约。地方版（美世、太和等公司）是没有企业划分的，也就是说是全行业不分企业性质的，职位的薪酬分位值是可以，但不同企

26、业性质的差距依然是很大的。51JOB分类还是比较细致，可以按学历、工作年限、企业性质进行查询，相对比较好用，但顾问的专业度差些。职位评估企业内部的各个职位，如何界定重要性，或者说他们的贡献价值有多大？比如：销售经理与行政经理、生产经理之间的重要性，谁大？有人会说都很重要，彼此都不可缺失，确实这些职位在企业都是必不可少的，不然就无法运转了，但就其贡献的价值机时言，还是有区别的，这就需要运用“职位评估”系统，对每个职位进行分析，按：影响力、管理下属、参与决策程度、沟通复杂程度、知识、学历、技能、解决问题等维度，参照每个职位的说明书进行评分。这是咨询公司普遍运用的工具。通过职位评估可以将公司内部的职

27、位进行梳理，按得分高低就可以得出重要性的差异。但咨询公司的这套评估工具，得出的结果在企业内部的差距不大，同等Level也就差距在一级。这就导致在企业内部的公平性方面，并没有真正拉开差异，反应在薪酬上面差距不大。也就是说销售经理、行政经理、生产经理之间是同等Level，但薪酬只有10%左右的差距，其实这并不真实。造成以上结果，主要是缺失了一个关键的评估要素人才市场的供给情况。供给决定价格，行政经理的供给要比销售经理和生产经理大，因此相对价格就会低30%左右。职位评估是要做到内部公平，同样的职位，在不同的企业，都有不同的职责，将职位评估工具的要素和人才供给情况相结合，才能比较有效的得出，企业内部同

28、Level之间的差异，从而为薪酬给付提供更加客观的依据。宽幅级差根据不同的职位Level划分相应的等级，每个等级可以再细分若干档次，上下等级之间，有一定比例的重叠，层级较少薪酬幅度较宽，这就是宽幅薪酬。宽幅薪酬相对而言，层级较少，并在上下等级之间有部分重叠，可以让员工感到没有晋升也同样可以得到加薪的感受。调整原则首先根据本地及同行薪酬水平调查，作为外部的薪酬水平变化的参考依据，以确定公司的薪酬定位和竞争优势。再根据每年CPI、本地区工资增长幅度、外部的薪酬调查以及公司当年的达成的业绩，确定下个年度的公司员工工资平均增长幅度。同时还要考虑公司过去一年的业绩，以及员工的普遍心理预期。调整对象谁应该

29、获得加薪，谁又应该获得减薪，谁又不应该获得加薪，这是非常敏感而又头痛的命题。这里有几个因素需要考虑：首先是绩效，员工在公司的表现，绩效是最有话语权的，绩效等级越高，说明员工对公司的贡献也就越大，所以绩效是硬道理。其次是骨干，处于关键岗位，掌握核心技术的员工，公司要保留，既不被挖走又不能让他们心态不平衡，当然绩效表现也是重要参考，但这些人绩效应该都不会差的。再次是管理，企业要上规模，管理必须要跟上，对管理人员的队伍建设尤为重要。最后是特殊，每家企业都有一批人，从创业开始就一路跟随老板，只要不捣蛋，绩效还过得去，需要照顾到他们的感受。将以上各因素设定相应的权重，再与薪酬调整的幅度相结合，就可以给出

30、具体的薪酬调整比例了。另外薪酬与奖金的比例，奖金与公司业绩收入关联性，超出宽幅薪酬范围的异常案例处理，员工的预期心理期望等，都有直接或间接的关系，因此策略要慎重，执行时就必须坚决。二、企业薪酬管理诊断咨询实践中我们经常接触一些企业，这些企业的基础人力资源管理非常薄弱，被我们私下称为“一无所知型企业”，他们在咨询方面的需求主要集中在岗位职责明晰、薪酬管理体系和绩效管理体系的设计，俗称“3P”。其中，薪酬管理体系的设计方案是最容易在咨询结束之后落地并对企业产生实际效用的，是值得我们重点关注的模块。通常在诊断阶段，我们会发现这些企业在薪酬管理方面普遍存在一些共同的问题亟待解决，归纳后主要是以下几点：

31、 1、薪酬战略缺失 企业战略其实就是企业谋略，是对企业整体性、长期性、基本性问题的规划，就是以未来为基点，为适应环境变化、赢得竞争优势和取得经营业绩而做出的事关全局的选择和行动。其所要解决的是回答“我们经营什么与及如何在经营中获胜”的问题。人力资源战略是对企业战略的一个有效支撑，其所要回答的是“人力资源对我们取胜有何作用”的问题。而企业的薪酬战略是公司人力资源战略的分解和细化，薪酬战略的中心是以一系列薪酬选择帮助企业赢得并保持竞争优势，其所要回答的是“整体薪酬制度如何帮助我们取胜”的问题。在这种管理基础薄弱的企业中，制定有切实可行的企业战略的公司很少，拥有符合企业战略和企业现状的人力资源战略、

32、薪酬战略的更是凤毛麟角。领先、跟随、滞后的薪酬战略，分别适应于企业的不同阶段和不同类型，在这些企业中，他们不知道，如何在企业发展的不同，运用不同的薪酬战略。 2、薪酬理念缺乏 薪酬理念明确了企业在薪酬管理方面所倡导的价值导向，是薪酬体系的灵魂。它指明了公司到底为什么样的行为和什么样的业绩进行付酬。在大多数管理基础薄弱的企业中，不知道应该对何种价值付酬，薪酬理念缺乏。他们通常的做法是按照行政级别、学历和在企业的工作年限来进行价值分配，而对职位所承担的责任和风险、员工的技能水平、员工的能力等产生绩效的真正关键因素，没有引起应有的重视。 3、职位价值没有量化、薪酬的内部公平性不足 在很多管理基础薄弱

33、的企业中，薪酬的内部不公平方面存在的问题，比薪酬的外部竞争性方面存在的问题更为严重。通常来讲，企业老总们会注意到薪酬管理中公平的各层次各生产要素所有者所得的公平、同等级员工薪酬的横向公平、不同等级员工的纵向公平等，但他们往往只注重了薪酬设计结果的公平，而忽视了对薪酬界定的程序公平的关注。在这类企业老总们看来，只要使员工得到的薪酬与他们的相对工作价值或企业的贡献相当，薪酬框架的设计与操作是公开和隐蔽的操作并不重要。因此相当一部分企业选择了黑箱操作的薪酬框架，这在企业规模较小的情况下，也不会出现什么大问题，但是当企业规模一旦大起来了，就会出现问题。在我们的咨询实践中，经常会遇到一些这样的问题：“职

34、能部门与业务部门人员的待遇如何平衡？”、“销售人员与技术人员的待遇应如何平衡？”、“同一行政级别，如主任、经理的待遇都应该是一样的吗？”。这些问题的本质上都是：在企业中职位的相对价值问题！从企业价值链的角度来说，对基于价值创造的薪酬体系，如果价值评估这个问题没有得到有效解决的话，会极大地影响价值创造，进而会影响到可分配的价值，价值链的传导作用会得到极大的削弱！如果职位价值的大小不进行清楚地界定的话，就会造成评价不公、分配不公等一系列重大问题，影响员工士气和组织的凝聚力，从而造成公司关键人才的流失。随着信息技术和管理手段的提高，管理基础薄弱的企业需要进入到精益管理的阶段，这就要求企业在进行管理的

35、时候，要按定量的科学的思维习惯来对决策内容进行分析。 4、薪酬结构失衡 薪酬结构是由各种薪酬单元组成，这些薪酬单元一般可分为固定薪酬（基本工资等）、浮动薪酬（绩效工资、奖金等）和福利、津贴等三类。薪酬结构失衡主要有两种体现：第一种是薪酬结构的失衡。比如在很多管理基础薄弱的企业中，福利这一薪酬要素往往没有引起足够的重视。薪酬结构失衡会致使企业的薪酬体系在运行过程中缺乏足够的灵活性，无法满足多数员工在薪酬方面的不同需求，特别是对员工的短、中、长期激励的组合效果产生影响。很多企业将福利完全变成了保健因素，激励效果很差，自助福利的设计没有引起重视。第二种是各类人员的薪酬单元组合比例失调，如固定工资比例

36、过高，绩效工资比例过低，容易导致薪酬的激励作用无法有效发挥。 5、职业发展通道缺乏，结果导致升薪通道单一 在大多数管理基础薄弱的企业里面，没有对员工的职业发展通道进行考虑。员工的职业发展通道缺乏，薪资晋升渠道不畅，不利于员工的有效激励。另一种后果是由于中国的“官本位”意识较为浓厚，人们一般以管理“职业锚”或“官阶”的大小判断他们对企业贡献的多寡。因此，企业内的管理岗位成为各级各类员工的生涯发展目标。单一的“官本位”或管理“职业锚”的发展通道，会诱导企业大多数发展潜力良好的员工首先考虑将其全部精力倾心于职务的晋升上，从而缩小企业高素质员工的生存与发展空间，这对企业的长远发展是极为不利的。 6、薪

37、酬没有“动”起来，薪酬和绩效表现关联性不强 在大多数管理基础薄弱的企业，员工的薪酬和绩效没有很强的关联。员工的薪酬变得极具刚性，没有较好地体现出薪酬的激励作用。在薪酬管理中，实行动态薪酬的目的，就是让员工的薪酬与企业的经营业绩、团队业绩或者个人业绩相关联，以实现企业与员工之间风险共担、利润共享的一种制度安排。在科学的薪酬管理中，一般会通过调整工资的等差、职位等级的级差、薪酬总额的计划比例、薪点值的调整、考核系数的调整来让薪酬“动”起来。造成薪酬静态化的一个重要原因是企业的绩效管理水平较低，没有科学的依据来让薪酬“动”起来。动态薪酬静态化最常见的一种形式是绩效工资和奖金的发放没有和绩效考核结果挂

38、钩，导致“干多干少一个样”、“出工不出力”现象的发生，严重影响了员工的工作积极性。另外一种常见的现象是动态薪酬的发放虽然与绩效考核结果挂钩，但是绩效考核结果不是实际绩效的真实反映，使得动态薪酬的发放流于形式，无法有效发挥激励作用。 7、对金钱之外的其他激励手段关注得不够，忽视薪酬体系中的“精神价值” 在大多数管理基础薄弱的企业中，老板认为薪酬就是钱。这是一种极其错误的想法。广义的薪酬可分为内在薪酬与外在薪酬两个部分。外在薪酬是指企业支付给员工的工资、奖金、津贴、福利等实质性东西，它需要企业在经济资源方面付出代价。内在薪酬是指人们从工作本身中得到的满足，它一般无须企业耗费什么经济资源。正是企业的

39、“唯钱论”，使后者受到了极大的忽视。这是一种很典型的而且也是很原始的薪酬管理观念，因而员工的人格得不到尊重，优秀的人才得不到重视和发展。依据马斯洛的需求原理，钱只能满足生理、安全和部分社会型的需求，尊重和自我实现的需求往往不能通过金钱得到满足。在不少企业中，很多高技术人才的离开，不是因为钱太少，而是因为“精神价值”没有得到恰当的激励。 8、薪酬激励不及时 由于企业的整体管理水平较低，加之很多企业的直线经理没有掌握好有效激励下属的技能，这都大大的降低了薪酬激励的及时性。当员工通过自己的努力，做出了杰出的业绩，这个时候，如果直线经理不运用包括薪酬激励在内的激励手段，对员工的行为进行及时的肯定，这会极大的挫伤员工的积极性。同样是奖励，如果过上几个月，它的作用将大打折扣，对其他员工的示范作用也将会大为降低。当员工做出一个公司所倡导的、所鼓励的行为时，他会一直关注公司管理层的行为，如果他的行为得不到及时地激励的话，将极大影响其工作主动性和热情。以上材料汇集了本组和相关小组成员及试训班学员的材料，在此表示感谢。材料仅供参考。第 17 页 共 17 页