物流第2章第三方物流ppt课件
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,第二节 物流企业与第三方物流服务,小故事,美国福特汽车公司的创始人亨利福特一直有一个梦想,就是要成为一个完全自给自足的行业巨头。于是,除了规模庞大的汽车制造产业,还在底特律建造了内陆港口和错综复杂的铁路、公路网络。为了确保原材料供给,福特还投资了煤矿、铁矿、森林、玻璃厂,甚至买地种植制造油漆的大豆。他还在巴西购买了250万英亩的土地,建起了一座橡胶种植园,以满足他的汽车王国对橡胶的巨大需求。此外,他还想投资铁路、运货卡车、内河和远洋运输,使整个原材料供应、制造、运输、销售等都纳入他所控制的范围。这是他要建立世界上第一个垂直一体化公司辛迪加计划的一部分。但日久天长,福特发现在自己系统控制之外的独立专业化公司有些工作比福特公司自己的官僚机构干得更好。随着政治、经济环境的不断变化,福特公司的金融资源都被转移去开发和维持自己的核心能力汽车制造、销售、运输等,制造之外的工作都交给独立的专业化公司去做。,2,上面的故事告诉我们什么呢?,在社会分工日益专业化的现代经济中,没有哪一 家厂商能够完全做到自给自足,只有将企业有限 的资源投入到加强自身核心竞争力上,才能够成 为赢家。同样,如果企业自己不是物流公司,那 么最好将企业的物流业务交给一个独立的专业化 的物流公司去做。,3,一、第三方物流服务,(一)、第三方物流(Third-Party Logistics)的概念 国家标准(GB/T18354-2001)物流术语给出的第三方物流的概念是:“第三方物流是指由供方与需方以外的物流企业提供物流服务的业务模式。”第三方就是指提供物流交易双方的部分或全部物流功能的外部服务提供者。在某种意义上可以说,它是物流专业化的一种形式。 第三方物流通常又称为契约物流或物流联盟,是指从生产到销售的整个流通过程中进行服务的第三方,它本身不拥有商品,而是通过签定合作协定或结成合作联盟,在特定的时间段内按照特定的价格向客户提供个性化的物流代理服务。,4,对第三方物流的广义与侠义的理解: 广义的第三方物流是相对于自营物流而言的,凡是由社会化的专业物流企业按照货主的要求,所从事的物流活动都可以包含在第三方物流范围之内。 狭义的第三方物流主要是指能够提供现代的、系统的物流服务的第三方的物流活动。,工商企业外包以前由本企业机构承担的全部物 流功能或物流某一环节的做法叫做第三方物流 或者契约物流,而提供这一服务的企业就是第 三方物流企业或第三方物流服务的供应商,5,(二)、物流企业,(国家标准物流术语GB/T18354-2001):物流企业是指具备或租用必要的运输工具和仓储设备,至少从事运输和仓储两种以上经营范围,能够提供运输、代理、仓储、装卸、加工、整理、配送等一体化服务,并具有与自身业务相适应的信息管理系统,经工商行政管理部门登记注册,实行独立核算、自负盈亏、独立承担民事责任的经济组织。 1、传统的运输企业及多式联运经营人等、 2、传统的运输代理人、无船承运人 3、工商企业的物流部门的成功转型,http:/www.de- 看看物流企业做什么?,6,世界主要第三方物流企业,TNT快递是全球领先的企业级快递公司。通过其在全球200多个国家近2,653个运营中心、转运枢纽以及分捡中心,每周在全球递送440万个包裹、文件和货件。 TNT快递拥有欧洲最大空陆联运快递网络,用以提供门到门国际快递服务。(天地华宇) 根据企业的不同需求制定不同的服务内容:如为企业设计专业的物流方案、物流咨询、库存管理、运输管理、大件货物运输路线及操作规程、提供各式增值服务延长纵深服务领域及提供一站式服务,满足客户供应链全过程的综合物流服务需求,利用国内和国际网络扩展服务区域,最大限度地为客户节约成本,联邦快递亚太区转运中心,7,成立于1904年,总部设在丹麦哥本哈根,在全球100多个国家设有数百间办事机构,雇员逾六万多名,服务遍及世界各地。除航运业外,集团多元化的业务范围广及物流,石油及天然气之勘探和生产,造船业,航空业,工业生产,超级市场零售业和IT等范围。马士基海陆,作为集团的集装箱海运分支,是全球最大的集装箱承运人,服务网络遍及六大洲,是全球快递、洲际运输和航空货运的领导者,也是全球第一的海运和合同物流提供商。DHL为客户提供从文件到供应链管理的全系列的物流解决方案。,联邦快递集团为遍及全球的顾客和企业提供涵盖运输、电子商务和商业运作等一系列的全面服务。作为一个久负盛名的企业品牌,联邦快递集团通过相互竞争和协调管理的运营模式,提供了一套综合的商务应用解决方案,使其年收入高达320亿美元。,DHL,8,9,(三)、物流服务的内容,运输,仓储,咨询与管理服务,信息服务,其他增值服务,日通,10,现代企业供应链中第三方物流企业的运作,11,(四)第三方物流服务的优势,使企业能集中精力于主业 改进物流管理技术,利用最新科技成果 减少资源占用,降低投资风险 降低或更好的控制物流运作成本 解决内部物流设施不足问题,12,(五)使用第三方物流的风险,协调成本过高 对物流企业过于依赖,丧失内部管理能力和政策建议权 导致与最终客户的沟通渠道不畅 内部敏感性商业信息或数据泄漏,13,电商物流战:物流控制与轻资产的两难,14,15,(六)第四方物流(4PL),将本企业的资源、产能和技术 与其他企业的整合起来,设计、 构筑、运行供应链管理的解决 方法。换言之,这一来自企业 之外的企业将突破自身的限制, 协调管理其他第三方服务企业 以实现企业间管理效率的最优,工商企业,第三方 物流企业,第四方物流,16,作为一家有105年历史的公司,UPS在过去20年里,每年都在科技上投资10亿美元,全球有4500IT员工.地面管理系统减少机场和飞机闲置;LIDO系统提供飞行路径优化,增加每小时着陆次数;智能标签,实现客户间智能交换;冷链运输全球温度监控;5位气象专家全球气象监控,17,案例:夏晖与麦当劳共生的“鱼”,在麦当劳的物流中,质量永远是权重最大、被考虑最多的因素。麦当劳重视品质的精神,在每一家餐厅开业之前便可见一斑。餐厅选址完成之后,首要工作是在当地建立生产、供应、运输等一系列的网路系统,以确保餐厅得到高品质的原料供应。无论何种产品,只要进入麦当劳的采购和物流链,必须经过一系列严格的质量检查。麦当劳对土豆、面包和鸡块都有特殊的严格的要求。比如,在面包生产过程中,麦当劳要求供应商在每个环节加强管理。比如装面粉的桶必须有盖子,而且要有颜色,不能是白色的,以免意外破损时碎屑混入面粉,而不易分辨;各工序间运输一律使用不锈钢筐,以防杂物碎片进入食品中。,18,夏晖的物流服务,上午10点,与夏晖仅一墙之隔的麦当劳面包供应商北京怡斯宝特公司将新鲜出炉的面包准时地搬上货架,通过一条密封的通道直接进入夏晖的库房,然后再由与冷藏平台对接的冷藏车运到麦当劳的各个门店去。每周的运货数量和次数夏晖都经过精心计算,除非出现紧急情况,才会临时补货。 在北京夏晖的库房外,除了看到两辆与冷藏平台紧密对接的打着夏晖公司标志的运输专用车,听到咚咚的货物被搬上搬下的声音外,却看不到进入装卸的人员和货物。因为即使在装卸环节也要保证一定的温度,使被运输的食品保质保鲜,所以全部是封闭的自动化操作。 而排路系统早就按工作人员输入的门店位置、时间等数据为运输找出了最佳路线。车辆很快就驶出了夏晖,经过宏达北路、四环等既定路线抵达相关的门店。夏晖的工作人员会随时通过监控设备了解运输车辆的温度设置是否达到规定要求。因为如果一旦出现温度不准确,麦当劳会拒收这车货。,19,北京夏晖近万平米的仓库,却感觉一点也不大。原来它已被分割为冷冻、冷藏、干货等不同的子库。一排排的货柜几乎接触到屋顶,每个区域内都有四个专业测温仪,放置在不同的位置,随时监测室内的温度。与国内一些物流公司的仓库相比,可以见到的操作人员非常少,只有几台带显示终端的分拣车在游走,人海战术早就被先进的信息管理系统取代了。 在北京夏晖的营运办公室墙上,一张表格显示: 2004年准时到达率目标99%。陪同记者一道参观的夏晖北方区运营总监林乐杰说,夏晖根据麦当劳的采购清单,所有储藏、运输等工作都必须在规定时间内全部完成,准点率在98%以上才算符合服务质量要求,并且不能断货。,20,夏晖公司,这家几乎是麦当劳“御用3pl”(该公司客户还有必胜客、星巴克等)的物流公司,他们与麦当劳的合作,至今在很多人眼中还是一个谜。麦当劳没有把物流业务分包给不同的供应商,夏晖也从未移情别恋,这种独特的合作关系,不仅建立在忠诚的基础上,麦当劳之所以选择夏晖,在于后者为其提供了优质的服务。 而麦当劳对物流服务的要求是比较严格的。麦当劳要求夏晖提供一种网络化的支持,这种网络能够覆盖整个国家或者整个地区,不同环节之间需要高效的无缝对接。在食品供应中,除了基本的食品运输之外,麦当劳要求物流服务商提供其它服务,比如信息处理、存货控制、贴标签、生产和质量控制等诸多方面,这些“额外”的服务虽然成本比较高,但它使麦当劳在竞争中获得了优势。“如果你提供的物流服务仅仅是运输,运价是一吨4角,而我的价格是一吨5角,但我提供的物流服务当中包括了信息处理、贴标签等工作,麦当劳也会选择我做物流供应商的。”为麦当劳服务的一位物流经理说。,21,另外,麦当劳要求夏晖提供一条龙式物流服务,包括生产和质量控制在内。这样,在夏晖设在台湾的面包厂中,就全部采用了统一的自动化生产线,制造区与熟食区加以区隔,厂区装设空调与天花板,以隔离落尘,易于清洁,应用严格的食品与作业安全标准。所有设备由美国SASIB专业设计,生产能力每小时24,000个面包。在专门设立的加工中心,物流服务商为麦当劳提供所需的切丝、切片生菜及混合蔬菜,拥有生产区域全程温度自动控制、连续式杀菌及水温自动控制功能的生产线,生产能力每小时1500公斤。此外,夏晖还负责为麦当劳上游的蔬果供应商提供咨询服务,22,餐厅与物流中心精细有序的对接,在餐厅一端,是麦当劳的采购工作。餐厅经理需要接受一项专门的培训对销售、进货和库存量进行预测。这项复杂而琐碎的工作,也是他们每天的必修课。 在一周为单位的进货周期中,餐厅经理需要预先估计安全库存,在每周二与配销中心联系,对冷藏货下订单。麦当劳认为,订货量太多太少都是不允许的,过多会增加成本,积压资金,使产品品质下降;不足则会使营业额和利润下降,并对公司信誉和员工士气产生不利影响,而紧急订货成本就会上升。订单被配销中心接受之后,周三、周五分批进货。餐厅订货组要按时完成盘存报告,这项工作包括货品的编号、名称、计算单位、库存及货品盘点表、每日送货及退货单、损耗表、产品销售日报表、周报表、月报表、员工餐饮、餐厅调拨单等等。每天,餐厅经理都要把订货量与进货周期对照,一旦发现问题,立刻进入紧急订货程序。虽然紧急订货不被鼓励,但一经确认,2个小时后货品就会被送到餐厅门口。,23,- 配套讲稿:
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