职业测评精华资料(学习版本)职业测评精华资料(学习版本)

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1 职业测评精华资料(学习版本) .................................................................................. 1 一、职业测评≠职业规划 .................................................... 7 二、“正打”可能“歪着”的胜任力分析 ........................... 10 三、办公桌会折射出你的职场个性 .................................... 13 四、心理测量在人才素质测评中的应用 ............................ 16 五、继任人才开发管理 中的五大误区 ................................ 17 六、如何规划 统构建 ........................................... 24 七、招聘重头戏准确界定核心人才 ................................ 25 八、构建人才招聘方略,提 升招聘效度 ............................ 27 九、在招聘中如何真正做到“匹配” ................................ 30 十、招聘官的六件要事 ...................................................... 32 十一、 4 个技巧提升 10 倍的招聘效率 ............................... 33 十二、从坐车习惯看职业生涯 ........................................... 36 十三、分析你的职场性格魅力 ........................................... 37 十四、测试你适合哪类工作 ........................................... 38 十五、人才测评关键素质在招 聘选拔中的运用 .............. 40 十六、职场快乐指数测试 ................................................... 44 十七、个性特质自测 .......................................................... 47 2 十八、 S 咨询顾问,探究最强“ 识人术” .................. 51 十九、猎头顾问与咨询顾问不同之我见 ............................ 54 二十、五招提升面试精准度十倍 ........................................ 56 二十一、企业 理体系诊断的方法体系探究 ............... 58 二十二、向曾国藩学习如何打造企业智力资源 库 .............. 64 1 人才测评最早可以追溯到尧舜先古时代,那时帝王决定继承者就已萌芽让贤与能的思想火花。西周时皇帝用“试射”来选拔人才,测评项目包括其行为是否合乎礼仪,动作是否合乎乐律,射中的次数有多少。这是我国人才测评最早的雏形。自隋始至清中叶推行的科举考试则是世界上规模最宏大的人才测评实践。在长期的用人实践中,我们的先哲对当时的人才测评作了丰富多彩的记述,并阐述提炼了许多值得后人借鉴研究的宝贵思想 。遗憾的是,古代人才测评思想只是散见于他们的著作或文章中,对人才测评的论述遍见于经史子集。而三国时魏人刘劭所著人物志对人才测评作了较为系统完整的论述,是古代人才测评思想集大成之作,其思想宏富,内容深湛,被认为是中国心理学经典、魔书。 1937 年,美国学者将其译成英文,书名为人类能力的研究。 中国古代积累了丰厚的人才测评思想,但严格来说,这些思想由于社会历史条件、经济发展水平和文化心理的局限,决定着它是零散的、经验性的且是以定性测评为主的。一是当时的经济发展水平较低,经济形态是以小农经济或自然经济为 主,生产方式较为原始落后。自然经济的封闭性不可能孕育先进的人才测评技术,生产实践主要是靠经验进行,客观上没有发展人才测评技术的社会基础。二是中国传统文化重善轻真,崇沿价值理性,鄙2 夷科学技术,工具理性不发达,一切技术发明均被斥之为“雕虫小计”、“奇技淫巧”。由于这种文化心理的影响,人才测评技术没有受到足够的重视,即使有,也只能在乡野民间使用。人才测评技术成熟的重要标志是注重定量测评,尽管二千多年前孟子就已提出“权然后知轻重,度然后知长短,物皆然,心为甚”的定量测评思想,但终没有具体化为技术。三是相关科学技术尚 未足够发达,甚至没有出现,人才测评技术就无从谈起。现代人才测评技术是建立在近代心理学(特别是心理测量学)、统计学等学科产生发展基础上的,没有心理学的发展,统计学的应用,人才测评就成了无源之水,无本之木。 至于人才测评技术重要基础的行为科学、计算机更是最近的事了。现代人才测评技术的真正兴起,是西方工业革命以后的事。工业革命的发生推动了西方社会生产方式的深刻变革,劳动者在生产力体系中的作用日益突出,各类企业和组织为使自己在竞争中立于不败之地,必须拥有一流的优秀人才,而人才选拔的关键在于科学的测评。由此,社会 的需要为人才测评事业发展提供了广阔的空间和坚实的土壤。 1879 年德国心理学家冯特设立了世界上第一个心理实验室,开始了对个体行为差异的研究, 从而引发旷日持久的心理测验运动。心理测验从早期的心理缺陷诊断,后来演变为心理评价,从教育领域拓展到社会管理的其它领域,为学生升学、就业、人才选拔、晋升、培训等提供指导和服务,在西方已成为一个重要的产业。本世纪五六十年代以来西方人才3 测评思想和方法日新月异,开发了名目繁多、内容丰富的测评技术,主要有智力测验、能力测验、性向测验、成就测验、情景模拟等。这些技术客观科学,在西方 社会得到广泛应用。现在无论政府机关选拔公务员,还是公司企业录用新员工,抑或个人进行职业生涯设计均要实施严格的测评。据美国人力资源协会有关资料报道,发达国家的 50的企业通过人才测评选拔应聘者。早在50 年代,美国电话电报公司曾对几百名管理人员候选人进行测试,随后将结果密封, 8 年后对直接提升经理者进行核对,结果有 64在预测之内。根据调查分析,各种选拔方式的正确性为凡采取任意提拔方式的,正确性仅有 15;经过经理部门提名的正确性为 35; 采取经理部门推荐结合测评结果的正确性高达 76有其他评价手段难以企及的成效。 由以上我们不难看出,现代意义上的人才测评技术产生于西方,清末,随着心理学这门科学从西方传入中国。我国师范学院的学者在本世纪 20 年代相继建立心理学实验室,开始运用心理测试方法,测量评鉴考生,标志着我国科学心理测验的奠基。由著名社会工作者邹韬奋等人在上海、南京、武汉、济南等地开展“一星期职业指导运动”,他编译了职业智能测验法、职业指导,刘湛恩编译了职业自审表,曾轰动一时。随后,西方心理测验的著述及心理测量量表陆续译介过来,部分学者着手编制本土化的心理测验。 4 新中国成立后,我国学术界正准确大力引进西方的人才测评技术和理论,但由于左倾思潮的影响,人才测评心理测量研究工作很快受到压制,心理学被视为伪科学横遭批判,心理测量一直成为禁区,一批学术成果被打入冷宫,有关人员受到不公正待遇。可以说,在传统的人事管理体制下,由于计划经济体制及其观念的影响,人才测评工作没有也不可能得到应有的重视,相关科学研究也只能是一片空白。改革开放以来,迎来人才测评事业的春天,特别是随着社会主义市场经济的建立和发展,人才测评事业更是大有可为。市场经济是竞争经济,社会领域的一切竞争,归根到底是人 才的竞争。而人才竞争的前提是物色优秀的人才,优秀人才的遴选最重要的是靠测评。时下,只要人们稍加注意,就会发现社会上各种各样的招聘考试、职称考试、晋升考试、机关人员录用考试等令人目不暇接;仔细思量一下,当代社会人一生不知要参加多少次考试。难怪有人说,现代社会是考试的社会、测评的社会。经过建国 50 年来的探索研究,我国的人才选拔已从过去单一的政治考核(政治审查),逐步走向科学全面的测评。80 年代初,我国着手改革传统的人才选拔制度,在继承传统考核工作宝贵经验的基础上,开始实行考试录用制度,如采用知识测试、面谈答辩、 情景模拟和心理(个性)测量等多种现代技术手段,如劳动部开发职业技能鉴定技术,人事部人事考试中心组织开发企业管理人才测评系统,中国人民大学研究职业设计与择业指导课题,建立了符合国人特点的个性与职业适应性测5 量表,取得了较好的社会效益。 但总的讲,我国的人才测评工作尚处在起步阶段或者说粗放发展阶段,一是人才测评市场发育迟滞。据有关部门的统计,到1997 年底,我国才有不足 18的企业采用人才测评方法选拔员工。二是本土化技术开发不够彻底。总之,由于中西方风土人情差异,文化修养差异,民族心理不同,人才测评的 标准和解释有区别。所以,西方的测评技术并不完全适用中国国情。要发展中国的人才测评事业,必须密切结合国家机关、企事业单位等用人单位实际,要“洋为中用”,借鉴他山之石,又要因地因势制宜,以逐步开发中国的人才测评技术。可以断言,无论中国还是外国,人才测评技术都会影响综合化、网络化、电脑化和产业化方向发展。 随着近年来人们职业规划意识的提升,职业测评得到了越来越广泛的运用,不少杂志、网站、电视上也出现了形形色色的职业测评。 随着近年来人们职业规划意识的提升,职业测评得到了越来越广泛的运用,不少杂志、网站、电 视上也出现了形形色色的职业测评。因为职业测评能够快速地发现个人的特点,对确定职业定位和职业发展方向具有一定的指导作用。然而,形形色色的“职业测评”真的是求职路上的试金石吗 做了职业测试就等于做好了职业规划吗 在向阳职业规划咨询中心, 业规划师在咨询中经常6 发现类似的情况很多职场人或大学生过分迷信测评,往往在网站上做了一两个测试后,就机械地套用结果,忽略了个人的实际情况,且片面地误认为职业测评就是职业规划。 在职业规划咨询的过程中,测评只是用来了解咨询者的方式或方法,测试也只是职业规划中的一项工具,绝不能单凭测试导出的结果当成最终的职业定位。如何选择有效的测评工具、正确理解测评工具的作用以及如何准确解读测评结果,都需要审慎而为。 职业规划咨询中心案例 测评上说的真的是对的么 上海大学财会专业的 是在求职时暗下决心只要不干财务,别的什么工作都行。 去年九月, 于拿到了松江一家民营企业做电子商务网络推广专员的 得做这份工作,可以 每天泡在网上浏览大量的网站,与不同的人做沟通交流,甚是欢喜,干劲十足。可是几个月后,重复机械式的工作令他很不喜欢,加上工厂在郊区,生活上远不如在学校时便利,而且厂里的年轻人少,工作气氛很沉闷,做了将近一年的 是交了辞职信,趁着国庆长假去外地痛快地玩了一场。 玩归玩,现实还是不能不面对。工作辞了还得找啊,于是 以为有了一年工作经验的自己应该能找到一份不错的工作,但简历投了几百份,没能等来一个面试7 通知。 “一个月来我投了数百份简历,但一点消息都没有。我急得整夜合不上眼,后悔自己不该学人家‘裸辞’。那时忍受着巨大的精神压力,一心想要抓住那根救命的稻草,情急之下我花了近千元做了一套职业测评。”沮丧的 职业规划师说。 “测评结果上说,我比较适合从事咨询、教育 /培训类的工作,而究竟怎么做、如何找这方面的工作,那个老师却又说不出个所以然来,对此我感到很困惑。如果要转行,究竟该怎么转 ”迷茫的到了向阳职业规划咨询中心,希望能得到权威专家的帮助。 一、 职业测评≠职业规划 向阳生涯首席职业规划师洪 向阳指出,职业规划是以实现个人的发展成就最大化为目的,通过对个人兴趣、能力和个人发展目标的有效管理来实现个人发展愿望。职业规划的三个核心要素是职业定位、目标设定、通道设计。一般来说,职业规划中所需要用到的测评内容包括性格、职业取向、潜能、天赋等。在大学生或求职者中开展科学的职业测评,能够有助于他们增强自我认知,树立正确的就业观和择业观,做好职业定位。由此可见,职业测评仅是职业规划中的一项重要工具,但测评绝不能等同于职业规划。 职业测评仅是参考依据 时下大学生在自己的职业定位及发展目标尚未确定的前 提8 下,求助职业测试来确立定位,甚至单凭测评导出的结果作为自己求职定位的依据,显然是不够科学的。一般来说,职业测评只能作为一个参考手段,分值高表明你在某一领域有较突出倾向,如果在此领域内发展,可能会更容易获得成功。但单凭一项或几项参考依据就给自己定位,而不结合个人的实际情况以及社会环境,就有些悬了。 测评结果需要专家解读 职业测评并非 100准确,一般来说,测评准确率通常仅为30而职业测评报告也往往只有较笼统的建议或多条选择,测试者常常无所适从。所以,对测评结果的正确理解,往往必须有经验丰 富的职业规划师结合每个人不同的具体情况,提出具体的行业 /职业选择的解决方案。只有这样,职业测评才能在实际职业选择中发挥其重要的指导作用。 职业规划是一项系统工程 前最需要解决的是职业定位问题,良好的职业定位是以职业取向、商业价值以及职业机会等信息为依据的。职业定位过程中要考虑性格、兴趣、特长、专业与职业的匹配等,而职业测评是一个快速了解到他的工具。 通过职业规划师与 对一沟通,结合他重新做测试后的 格分析及 业倾向测试结果,职业规划师发现 职业性格测试结果为 实是比较典型的咨询师性格特质,喜欢从事创新型的工作,乐于帮助别人成长,工作必须符合个人的价值观。从他的性格方面9 来看是非常匹配咨询方面的工作的。而 表示“我认为自己最擅长的就是和别人交流。平时喜欢把自己认为好的东西拿来和朋友一起分享。我能很好的与别人相处,会站在别人的立场想问题,上大学时我是班上公认的最佳倾听者。”职业规划师在沟通中还发现, 大二时就加入了一个公益组织,经常去孤儿院为孩子们做义务的学习辅导,且研读了许多心理学相关的书籍,对心理学方面的知识比较了解,参加过培训师的 专业课程,这都是他独特的优势。经过长达三小时的深入沟通,在职业规划师的帮助下, 定了自己的优势,找到了新的职业方向 培训咨询领域的咨询顾问。当前的切入点是教育培训和咨询公司两个领域的咨询助理职位,接下来可以利用 3的时间完成从咨询顾问到咨询师的转变。 找到了职业方向后的 于解开了困惑,之前的犹豫不决荡然无存,取而代之的是信心满满。在职业规划师的帮助下,制定了周详的行动方案。针对简历投递没效果的问题,职业规划师给出了修改建议。 不久前,职业规划师对 行了跟踪回访,咨询结 束后的 再犹豫,锁定了四家求职企业,有针对性地完善并投递了简历,同时,他还参加了“求职就业特训营”,提高了求职面试能力。上周, 开心地致电向阳生涯,他已经拿到了一家培训学校的面试通知。职业规划的目的是实现人适其职,职得其人,人尽其才,才尽其用,最终实现“人职匹配”的目的。职业规划是一项复杂的工程,不仅仅是通过做10 一两个职业测评就能完成的。目前,许多大学生在求职时缺乏自我定位,不了解自己毕业后的工作方向,更不清楚自己到底适合怎样的工作,对企业的用人标准也一无所知,所以在不考虑自己的现实条件及真实 需求时,盲目求职。而毫无目标的求职带来的结果就是不喜欢、不适合、不胜任、频繁跳槽,职业发展极不稳定。向阳生涯 业规划师提醒职场人,光凭一次测评就确定职业定位和规划,风险较大 ;惟有做好了科学的职业规划,职业发展之路才能越走越顺 二、 “正打”可能“歪着”的胜任力分析 从胜任能力的角度分析员工的培训需求,目前正被许多培训经理所一致看好。这种方法被普遍看好有其内在的逻辑每一个岗位都需要有特定的能力,只要正确地定义了一个岗位所应具备的能力和评估了从业人员的实际能力,就可以看到差距,进而就可以分析和厘清 哪些差距可以通过培训来加以弥补。这一方法的另一个好处是,可以显示培训经理的专业度。还由于这一方法通常为著名的公司所采用,在中小企业任职的培训经理们往往会不自觉地倾向于采取这一方法。 采用这一方法在理论上讲是可行的,但在实践上则应注意一些问题,否则就可能出现“正打歪着”,即你相信这一科学的方法能够更准确地让你了解到员工的有效培训需求,但运用这一科学方法的实际效果则可能并不能如你所愿。采取这一方法分析培11 训需求,主要有以下三个方面的问题值得引起你的注意。 首 先,从胜任能力角度分析员工的培训需求的一个基 本条件是要有胜任能力模型。如果没有确切定义的胜任能力模型,便无法从胜任能力的角度来分析培训需求。毫无疑问这对于已经建立了胜任能力模型的企业来说不是问题。问题是,对于那些没有建立胜任能力模型的企业培训经理来说,要从胜任能力的角度分析培训需求,他们首先就需要建立特定岗位的胜任能力模型。这几乎做不到。因为第一,建立公司各岗位的胜任能力模型并不是培训部门的事情,而是人力资源部门的工作,培训部门一般来说不应该越俎代庖。第二,即便培训部门也可以来完成特定岗位的胜任能力模型建设,但这需要有足够长的时间,因为一个胜任力模型 必须获得有关各方面人员的充分认同,这意味着将必然存在大量的讨论、沟通、修改方案。再有,建立胜任能力模型在技术上也并不容易。一般来讲,建立在基层从事较简单工作的岗位员工的胜任能力模型可能比较简单,而建立中高层级岗位人员的胜任能力模型就不那么容易了,因为在企业组织的“金字塔”结构中,职务越往上走,越是难于定义其应具备的能力。而在几乎所有的企业中更需要培训的是“金字塔”中上部的人员。 其次,即便有了胜任能力模型,如何基于能力模型评估特定人员的能力现状和需要培训的内容也是一个问题。比如,区域销售经理的能力模型中 可能有一项应具备的能力 “对行业市场和所负责的区域市场十分熟悉”,那么你如何评估区域经理们的12 这种能力呢如果发现他们的这一能力不足,你又如何为他们选择适当的课程呢又比如,在中层管理者的胜任能力模型中很可能存在一项“具备较强的辅导和培养下属的能力”,那么你如何评估中层经理们的这种能力呢如果发现他们的这一能力不足,你又如何为他们选择适当的课程呢当然,在这种情况下,培训经理们可以借助其他分析方法来具体分析培训需求,但这正好说明纯粹的胜任能力分析方法不足以直接获取有效的培训需求。 第三,采用这一方法还有 一个问题值得培训经理们思考,就是可能会因此而发现大量需要满足的培训需求。因为采用这一方法的必然结果是,几乎每一个岗位从业者都存在一定的能力不足和培训需求,是不是所有的培训需求都有必要予以满足呢通常,企业用于培训的资源总是有限的,在培训资源有限而培训需求多样的情况下,企业会优先满足那些既重要又紧急的培训需求。因此,采取这种方法获取培训需求时,应先有选择地进行分析,而不是采取普遍分析。比如,如果对一个拥有 100 名中层管理人员和 300 名基层管理人员的公司进行一次管理者胜任能力分析以确认培训需求,将会投入大量的时 间和精力。如果分析的结果是大部分人都存在多种培训需求,而企业可以支出的培训经费只有30万元,那么采取这种分析方法的必要性就存在很大的疑问了。 最后我想说得是,并不是说培训经理们完全没有必要从胜任能力的角度来分析员工的培训需求。在随后的文章中我将表明,培训经理们应优先从企业发展战略、部门和岗位业绩目标以及部13 门和岗位工作流程的维度来分析培训需求。在这种分析的基础上,如果企业还有培训资源(主要指经费),再考虑从胜任能力的角度探索员工的培训需求。因为企业发展战略、部门和岗位业绩目标以及部门和岗位工作流程维度的培训需求都是既紧急有重要的培训需求,而胜任能力维度的培训需求则只是重要但不紧急的培训需求。 三、 办公桌会折射出你的职场个性 A、整齐干净的办公桌 这种办公桌相当的干净、整齐,任何的东东都被安排得井井有条,这样办公桌的主人通常会得到这样的赞赏“我要是像你这样就好了”。 职场个性中的优势 拥有这样 办公桌的主人大多给人一种重视秩序,脚踏实地,值得信赖的感觉。他(她)做事的时候常常比较稳妥,比较有毅力,并且显得有条不紊。 职场个性中的盲点 要求自己严格的人必然也会对他人提出脚踏实地的要求,所以,别忘了有时自己会给人一种斤斤计较的感觉,我们在别人面前总是表现得容易看到别人的缺点而不是别人的努力,直接造成的结果就是经常对别人的失误提出批评。 建议 14 学会看重和睦相处,学会看到别人为完成工作所做的努力并及时地给予褒奖。 B、杂乱无章的办公桌 这种办公桌给人的第一印象是忙乱,通过办公桌我们可以想象它的主人一定在疲于应付。面对这样桌子的主人,我们常会说“别太辛苦了,多注意休息” 职场个性中的优势 要知道这样的主人也并非是一无是处的。他们可能是很灵活和开放的,有时还会显得很善于口头表达及策划一些短期的项目,特别是对于处理危机事件,他们可能会显得很有一套。追求自由和追求实际行动是他们个性的一大体现。 职场个性中的盲点 忙乱的一个结局就是经常受困于“小麻烦”,而由于很多事情都需要清理头绪,所以有时做事会显得迟疑不决,这类人有时会给 人一种“享受主义,及时行乐”的不良印象。 建议 不要眼睛只盯着眼前,要有长远的目标,学会把短期利益和长期的获益结合在一起。 C、杂乱却有序的办公桌 这类办公桌上虽然东西很多,但是牵扯到工作方面的文件却不可思议地整齐。各种文档分门别类,排列非常合理而且具有逻辑性。面对这样桌子的主人,我们常会说“你们别要求太高了。” 15 职场个性中的优势 对优秀的追求是这类人的最大特点,他们常能敏锐地看到自己或别人的缺点,并急于指出改正。他们欣赏有能力的人,但又会挑战权威并且总是在迎接更高的挑战。 职场个性中的盲点 在不断进取的过程中,因为你太优秀了,别人对你容易产生距离感。你的这种工作热情可能在无意间伤害到周围的人们,他们虽然把你当成目标和偶像,但是却不敢过于亲近。 建议 避免眼睛只盯着战略和大局,对自己对别人都更宽容一些,主动和周围的人多交流,让周围的人理解你和你一起激发出工作热情。 D、洋溢个性的办公桌 桌子上充满了可以代表你个性的物件如你的照片、可以代表你品位的摆设、甚至是自己的作品。这张桌子就是你个性延伸,是你个性得以展现的道具。所有的一切都表明,这是你的桌子,决非张 三或者李四的。 职场个性中的优势 他们看重与人和睦相处,深受大家的喜爱并且表现出是个热忱的理想主义者。他们不会在意获得了多少实际收益,但是会很在乎自己多大程度上受到了青睐,为此,他们总是表现得充满热情和活力。 16 职场个性中的盲点 热情中夹杂的敏感常常使他们受到不必要的伤害。一旦热情退却,他们也会“冷”得很快,而迅速失去了动力。 建议 尝试着不要总是情绪化的处理许多事务,学会在该给出批评的时候及时地给出批评。 你是哪一类型呢 四、 心理测量在人才素质测评中的应用 人才素质测评是用现代科技及方法,对一个人的综合素质与能力特别是潜能做出科学、客观估价,进而实现人与事的最佳匹配的一种现代科学方法。这一方法早在一战期间就已采用过,主要是用于选拔优秀士兵。美国在这方面取得了巨大成功 其所用时间之短、测评数量之大以及效果之好,都是出乎意料的。 目前,美英法等发达国家,一方面在心理测量理论与科研上处于领先地位,投入大量的人力财力,用于心理测量理论与方法的研究;另一方面,在实践中又最广泛、最普遍地采用了这一手段,从招考国家公务员到企业招聘普通员工,从宇航员到核潜艇将士,几乎所有行业都不同程度地采用了心理测评。可以说,心理测评已成为各行各业选用各类人才的一道必备程序。 国内较早运用心理测评手段的是体育界和医学界。体育界主要用来选拔运动员;医学界则用来对病人进行心理分析、心理治17 疗。而真正将心理测量用于人才选拔、人才使用 即人才素质测评,则是本世 纪 80 年代后半期的事情。 1988 年以来,上海、福建、广东、辽宁、天津等省市人事部门先后开展了人才素质测评工作,但尚处探索阶段,困难和阻力较大。 1995 年,人事部部长宋德福在全国人事工作会议上正式提出要建立人才素质测评室。自此,作为人事部门、尤其是人才市场的一项重要功能 人才素质测评在全国各地普遍开展起来,并且,伴随着人们认识的不断提高,这项工作发挥着越来越大的作用。 值得指出的是,人才素质测评作为一种运用现代科技手段选拔人才的方法,它也不是十全十美的,传统的笔试、面试、查档、外调甚至“伯乐相马”法仍有 其存在价值。心理测量力求测出每个人的“宜”与“不宜”,指导个人发展方向,但由于方法自身的不足以及测量对象 “人的心理”的复杂性,测量结果与“现实”的距离是不可避免的,尽管高水平的评价员可以给予尽可能的补充,但百分之百的“吻合”仍然是不可能的。所以,专家们自谦地说“心理测量作为一种方法,选优不敢说,汰劣则完全能够胜任” 五、 继任人才开发管理中的五大误区 中国企业越来越认识到“人”的重要性,随着“打江山”一代领导人逐渐走下管理岗位,人才继任计划也越来越被作为人力资源管理的重点。企业在继任人才的开发和管理 上存在着许多误18 区,其中有五大误区最为常见。 误区一仅限单职位或单层级 聚焦在单一职位或序列比如某家银行企业,每年会针对该企业销售 /市场人员定制很多课程,并请第三方机构来评估这些人,企业会给选拔出的佼佼者大量的机会到各地分支机构去承担一定经营任务。但由于只聚焦于销售 /市场,几年之后,这家银行面临的最大问题就是运营和技术支持类专业人才严重匮乏。 把“继任计划”聚焦在单一层级更为常见的是,企业仅针对中层管理者进行继任人才的能力素质评估和开发。从实际调研来看,在这样的环境之下,企业各级人才自我发展 的意愿都不强烈,因为大家心里都很清楚,公开选拔的机会就这么一次,数量非常有限。这家公司每选拔一次人才,员工的积极性就被打击一次。 以上两种其实更像是“替代人才计划”而非“继任人才管理”,对企业而言是非常不利的。简单地一个萝卜一个坑地填空的人才计划无法应对组织的战略性人才需求。一旦外部环境巨变,企业则必须从战略和组织架构上做出应对,职位的核心价值也会发生改变,“坑”反而会越填越多。怎么解决呢 区别于聚焦在个别核心职位或人才的替代计划,“人才池”系统应该最大限度地囊括企业中各类别、各层次的高潜力人才。人才“入池”的评估标准应重点放在通用的胜任素质和潜能的评估上,这些评估标准应来源于代表企业文化的全员核心胜任素质。19 人才的年龄、经验等方面的要求应该适度放开,允许企业中各层级、各年龄段的人员都有进入其中的机会。 “人才池”的规模和范围应该与企业的发展目标相匹配,同时也要考虑到当前人才开发的承受能力,毕竟开发人才是需要成本的。通过长期实践,我们发现影响“人才池”规模主要有以下三个因素 ●中高层管理者(人才池“导师”)的人数、可用时间与可指导范围 ●企业的组织架构和人才结构 ●工作项目和轮岗锻炼 机会多寡 误区二人才识别方式粗放 这个误区普遍表现为以下几个问题 简单化评价在某国企下属的某省公司里,在当年为响应集团总部人才开发的号召,定了一个“管理培训生 100”的计划,拟从全省公司中选出 100 名青年人才进入到之前的人才池中,为未来企业的发展奠定人才基础。但在选用评价工具时,该企业仅仅选用了无领导小组讨论和一项个性问卷来评估这些人才。这种测评方式虽然在一定程度上能够识别出人才特点,但更多的是会造成不适应这种开放式团队讨论的“专才”因此而流失。 标准不明确在某国企做人才评估时,过分 依赖第三方测评,而自己却没有明确的目标。一个企业连自己想要什么样的人都无法勾勒出来,如何让咨询机构提供“有针对性”的选拔与评价呢 20 同样,有很多企业在实施继任人才管理时,在选人入库之初就遇到了困难。各级管理者不愿意“放人”入库,因为入库后经常要参加各类人才发展的活动,会影响各级管理者的工作安排,毕竟选出来的都是好苗子和骨干。而这个时候如果有明确的入库标准,只要符合标准的人员均需要接受潜力评估,那么继任人才管理就成为了一种组织机制,而非个人行为了。 一个好的评估系统应该是建立在企业不同职位序列和职位层 级上的多个“业绩-潜力”,企业应该做好人才管理中的基础数据工作,才能高效地应用好这个评估系统。 误区三方案缺乏针对性 “要有针对性地实施人才开发”在很多的企业中往往成了一句口号。我们常见的现象是这样的 一个课堂打天下在企业中,将继任人才开发理解为“上好一堂领导力课”的不在少数。很多企业老板、人力资源管理者也会把培训当作是关键时刻的救命稻草,往往不惜重金去聘请知名教授、专家来授课。实际上,不同的人才其短板和优势都是不同的,他们更需要的是针对性的开发,和一些继任人才沟通参加培训课后的感受,他们 多数会觉得“有所得”,但“持续不了多久”。 仅看关键时刻的表现这个问题似乎在中国文化环境中更突出一些,自古就有“一白遮千丑”的说法。在继任人才开发管理过程中,很多领导者(或者是“导师”本身)迫于市场或业务的压力,把目光全部放在了最终业绩突出的人才上面,但对于那些21 肯花功夫在企业长远战略性、基础性工作方面的人才来说,其工作在当下是不太能看出明显成果的。 要想解决这个问题,企业应该从未来继任职位的核心价值和关键胜任力出发,搭建“胜任 才发展体系。 一个好的人才培养发展体系应该至少遵循两个基本 要素 么,企业有必要在实施继任计划(继任人才管理计划)之初,就将各管理层级、不同职位的胜任力体系建立起来,并设计一个基于胜任力体系的开发模块矩阵,让人才发展的工作“有据可循、有的放矢”。 误区四培训流于形式 在一些企业中,很多继任人才在为期一年或者更长时期的开发过程中慢慢地就会觉得企业给设计的“优才计划”流于形式。每次的培养形式就那么几种,这就导致了参与者很难对这项工作引起足够的重视,尤其在未来继任目标尚未明确的情况下,我们经常会碰到 继任人才并不清楚自己有哪些选择很多人才开发管理计划设定的周期很短,或者缺乏长远的计划和安排,而且经常是阶段性的“走一步看一步”。继任人才有的不知道自己有哪些选择,以为就是要听听课,或者是某人一时间拿到了太多的选择,以为什么都要马上掌握。 学习计划缺乏吸引力这应该是调查企业中人才开发工作流产的最常见原因之一。很多继任人才本身也是企业中的骨干,承22 担了组织中最核心或最繁重的工作,如果一项行动计划中没有引入吸引他参与的内容和人,那么最终这些行动计划只会是纸上谈兵。 管理层没有积极参与回顾失败案例, 我们发现无一例外不是因为管理层对人才开发管理的行动计划不够重视,或者参与不够,最终结果当然是不了了之。这项工作始终是一个组织最具战略前沿的事情,如果企业决策者们不站出来引导大家去行动,那么单靠人力资源和外部专家之力很难保证能达成最终结果。 后期跟进和强化不够很多计划在实施前期非常的顺畅并且也能初见成效,但越到后期,行动计划越少、对人才培养开发的跟进也越少,以至于我们的继任人才只能在后期野蛮生长。 只有将继任计划列入企业战略性工作计划中,并引入更有创意的人才开发办法和措施,才能有效保证继任计划的实施。 柳传志曾说“定战略、搭班子、带队伍”,从中我们不难看出,要想人才活水滚滚来,人才开发的工作就必须放到企业战略的金字塔尖来看待。 误区五未能自上而下推动 这个现象在当前国内企业中最为常见。因为职能和专业的关系,许多企业的继任人才开发计划的发起方仅仅是人力资源部,这对人力资源部负责人的推动力实在是一个挑战。 以某银行部门总经理的继任计划来看,涉及到四大事业总部、十三个业务条线和六个职 能条线,而且这些继任者本身就是企业23 内的高级经理人,承担着重要的任务。如果单由人力资源部一个部门来推动,其跨度和难度可想而知。一个设计严密的人才开发计划通常会被以下的因素影响 ●巨大的日常工作压力 ●继任者的直管领导并不清楚自己在开发计划中应扮演的角色 ●导师指导的匮乏 ●各业务单元对计划的认识不一致 ●人才开发资源匹配不对或不足等 影响一个继任计划的因素很多,但是往往最根本的因素是各级负责人是否参与并主导这个计划。对于任何一家希望成为百年老店的企业来说,最高决策层的推动力是这项具有 全局战略性工作的核心驱动力。 回顾改革开放后几十年间,中国企业经历了一轮又一轮的野蛮成长。越来越多的企业也发现在这个经济环境瞬息万变的社会中,企业之间对各类资源争夺日益剧烈,很少有企业保证自己对资源的占有具有绝对的优势。这时候,企业最有把握能牢牢抓住的资源就只剩下人才。因此,要打造企业的核心竞争力,就必须要企业各级管理层把继任人才的开发和管理作为一项战略性的工作来抓,形成多层次、多结构、多方法的管理体系,才能使企业人才真如“源头活水,滚滚而来”。 24 六、 如何规划 统构建 整体来讲, 统 规划和执行的程序大致有五个步骤。 第一确认企业人力资源管理的优先次序和发展方向,它需要通盘考虑,最后确认系统的目标和可能会涉及到的一些问题,决定 息系统计划重点的和范围,接着应该建立设计小组。 第二建立 统运行模型,要获得大众的一致支持,确认资金和其他资源的保障。 第三设计解决方案,这包括优化 理的流程,明确 计、租赁或购买功能模块,了解用户使用体验,改进用户初始的思想定位。 第四实施解决方案,设计、安装系统,建立 作流程、用户角色、界面等内 容。 第五实施推广和效果评估,这包括开发新的流程和功能,应用、技术支持和维护,及系统的整体效果评估。 这五个步骤构成一个循环的系统(缺一不可),不断优化企业人力资源管理信息系统流程。 选择合适的 务供应商 在构建企业人力资源管理信息系统中,有三类服务商可以选择,这包括 理专家、 务供应商(外包服务专家)、 术专家)。他们在企业人力资源管理信息系统构建中分别扮演着不同的角色。 理专家包括 5 ,外包服务供应商 有 , 程管理供应商(信息技术供应商)有 。其中, 具 理专家和外包服务供应商的角色, 2001 年初始从 立出来的森哲)则兼具 程管理供应商和外包服务供应商的角色, 华永道)则兼具 理专家和 程管理供应商的角色。翰威特认为,翰威特在这三方面都有着丰富的经验和客户积累。 七、 招聘重头戏准确界定核心人才 目前赛维是世界上极少的具有完整光伏产业链的企业,现在的布局也是在走国际化进程。我们的集团总部分为两大块一块叫做国内总部;一块叫做国际总部。国际总部是做市场开发、国际品牌的维护和投资者关系的维护,因为我们是在美国上市的;国内是作为研发、销售、制造一体化的生产基地,分布在江西新余、南昌、安徽合肥、加拿大多伦多以及日本、意大利和美国。同时旗下也收购了三家美国上市公司,一个是 个是 外一个还在收购当中。所以五年当中每年都面临着人力资源的阵痛,因为每年的组织架构全部要做调整,每年重新洗一次牌。在 这个过程中我们没有请咨询公司,没有任何一个咨询公司可以匹配赛维老板的要求,没有办法在最短时间内整合组织资源和规划组织、规划产业结构。所以五年当中它从垂直的一线生产制造26 变成了 业部制,到现在已经变成了六大产业集团制,也就是说真正的集团变成控股集团,下面的产业链变成六大产业集团,我们叫做硅科技产业集团、晶体科技产业集团,下面是太阳能高科技产业集团、 团、太阳能控股投资集团。 在快速发展过程中人力资源的招聘是重头戏,而且是重中之重。当时我们推荐了大概十一个高管,我们有 16 个副总裁同时面试,这 16 个副 总裁全部来自全世界不同的地方,有意大利人、韩国人、日本人、美国人,而且都是纯正的,不是华裔。 时面试这些人,面试上了十一个。 在企业产能快速扩张的阶段,每年我们的产能都在快速扩张,从开始的 30 多个人到现在的 3 万人只用了五年的时间,在快速扩张阶段如果 能够非常清晰的了解企业的动态战略情况,其实匹配是非常滞后的。二、产业链快速整合的时候技术人员从哪里来学校没有,市场上没有,那么我们要快速扩张,这些技术从哪里来我举个例子,我们合肥的工厂仅仅用了六个月的时间,它是年销售额要达到 100 亿的工厂,用六个 月的时间第一条线已经开始达产了,已经创造了合肥的奇迹。这些产业链的技术人员应该怎么做而且我们的工厂是在江西,大家知道今年和去年发生非常严重的民工荒,有同仁问我你在江西估计不荒吧其实很荒,很多年前这些人早已到广东和深圳打工了,因为江西离广东和深圳特别近,我们的策略是打出口号 回家乡工作,在家门口打工 ,江西籍的同仁口口相传,希望他们回家门口打工。27 回家门口打工如果你的福利待遇和沿海有差距的话没有人愿意回来,内陆的人力成本和沿海的人力成本现在是一样高的。 最终当我们走到六大产业集团的时候发现我们又缺少经营和管理型的人才。五年时间从 30 人发展到 3 万人,这些人从哪里招我们没有和很多的猎头公司合作,现在逐渐开始跟猎头公司合作了,其实有一个是愿景留人。什么是愿景留人我们拿着一本画册告诉他,未来的这个产业有非常多的有识之士投身到这个产业当中去,非常希望他们进入到内陆城市工作。我不知道在座的会不会收到赛维的邀请函或面试函,其实赛维长期在深圳做很多次的招聘,而且我们新招的管理人员都是从深圳过去的,并且我们非常喜欢深圳人回到内陆工作。为什么其实在深圳人身上透露着很多奋斗的痕迹,他们的刻苦、责任心我们都非常认可。我们也 招过其他城市的同仁,包括上海,我也在上海工作过,要加班以及福利待遇等等和目前的企业不太适合。从我这个团队一直延伸到技术团队和生产管理团队,更多的同仁是江西籍的深圳人回家乡重新发展。 八、 构建人才招聘方略,提升招聘效度 我讲一下关键人才面试时应把握的关键点,我们用一个英文单词叫做 一步都有严格的科学工具。首先是业绩的描述,我举一个非常简单的例子,当同一个岗位内部提拔和外部聘用的时候,今天大家坐下来稍微分析一28 下,对外招的时候我们更关注的是学历、从业经验、年龄等硬性指标,为什么我们不去反思一下同一个岗位对内和对外招聘的方式和标准如此的不同呢对内的时候我们更多看他的学历吗看他以前在哪个公司吗还是看他的年龄或者他从哪个大学毕业的。我相信大家更多看的是他的工作表现、工作态度、工作业绩和胜任力,因为他在公司呆的时间比较久,所以大家了解他的时候更多关注这个,我们从业人员有没有关注过为什么同一个岗位对内和对外的标准如此不一样。而且对外招聘的风险是多大,对外一定是 50,招对了人你这个地方的问题就解决了,招错了人可能这一 块得重新再换岗再招人。我们在招聘方式上出了问题吗我想在外部招聘的时候你一定是出了问题。我们能不能把外部招聘的方式和技巧做一些调整,更多关注这个应聘者过往的工作业绩,我们可以用非常好的结构化面试量表不断了解他过往的工作业绩,不断地了解他是在一些什么样的环境、什么样的条件透过什么样的资源促使他成功或者失败了。 举一个最简单的例子,大家面试一个经理的时候他做没做过经理都不太清楚,他说他是经理,我从哪里了解他是经理呢,在面试招聘过程中你可以非常清楚的知道他是做还是没做过,只透过三个问题就可以知道他以前做没做过 。客观的评价也是一样的,所以在面试过程中人力资源对于部长或经理级以上人员我只要有时间全部亲历亲为参加,每次参加不少于半个小时的面试,每次面试以后面试小组都会对这个人做客观的面试评价,透过这个29 量表不断打分。比如有这个需求的部门人员、人力资源、技术人员,这三个人员同样的量表,打回来的分数一个打了 5 分、一个打了 1 分, 5 分是满分,对这样的人员重新捉下来碰头分析,为什么你对这个人最终的结果是给 1 分而他给了 5 分,有什么地方是我们遗漏了的,一定要把好面试的源头,尤其是关键人才。 从几年时间看下来,我们招聘人才中层以上 干部的流失率是非常低的,基本没有流失。除了福利待遇以外,前期应聘应该是把了很好的关。 企业招聘结果的分享, 2009 年招聘的达成率不到 80,到2010 年的时候已经达到 88, 2011 年已经突破 90以上,这个我们算的是非常保守了,而且我们是全球招聘,全部由集团延伸下来做区域的招聘中心来招聘这些员工,最终我们的招聘率提升到 90就是超经济的招聘。在这个过程当中你可以想象一个月招六千个工人是一种什么样的状态,面试的房间要像流水线一样,一波人面试、一波人考试、一波人到现 场做检验。 我们为了防止更多精神病患者进入公司还会做心理测试。大家知道现在压力非常大,精神病患者越来越多, 3 万人当中精神病的比例应该蛮高的,怎么用有效的方法在源头组织这些人员进入到工厂,也是非常简单的。这是简单的记忆力测试法,在 的时间分快慢,让他快速的记忆,问他刚才放的是什么假设他是偏执型的或者精神有问题,那他的记忆力30 肯定是有问题的,而且我们还可以简单用一些心理投射的方式来看这个员工是不是比较乖。举个例子,假设你的一个熟人在路上被狗咬了,你猜你的熟人会用什么样的方式呢其实这个 就是投射法,这个熟人就是他,如果他说的结果是偏激的时候我们就要慎重聘用了。我们招聘时从源头上把关才能有好的应聘效果,同时与公司战略仅仅匹配时才可以前瞻性的设计你的招聘策略,然后分年度进行推行。 因为时间关系,我的分享就到这里。谢谢大家 九、 在招聘中如何真正做到“匹配” 在招聘中,我们一直在说“人与组织匹配、人与团队匹配、人与岗位匹配,我们不选最优秀的人,我们选最合适的人”,那么在操作中我们是否真的在秉承这一理念 笔者发现我们总是在沿用这样一个思路因为秉承这一理念,所以我们在应用所有的招聘手 段之前 如无领导小组讨论、行为面谈、情景模拟等 ,首先会对目标岗位进行分析,分析胜任这一岗位的胜任素质,以使招聘各种手段的设计都围绕胜任素质展开,这是“匹配”理念在招聘中体现的第一步。然后我们会设定评价标准,出现什么样的行为可以评为几分,定位几级,优秀、良好、还是一般,会对全部应聘者进行大排名,选拔优秀者,然后向用人单位推荐。 说到这里,有人开始挠头了,“打分,从里面选好的”这是31 择优的过程,不是匹配,你没有体现匹配的概念。是啊,这时你会发现你一直在高喊着“匹配、匹配”,但是你的操作还是在择优。 应聘 者在各项素质上的得分以及总分体现了他的能力水平,但是对于目标岗位而言,各项素质分别达到什么水平是合适的,我们给出了“系统的评价标准 低中高”,但是恰恰没有给出“匹配的标准”。对于这一岗位而言,这一素质达到“中”比较合适,另一素质达到“高”比较合适,评价标准应该是一个剖面图。 我们应该客观评价应聘者的每一素质的水平,打出分数,但是同时,我们需要给出匹配度意见,这才是真正的“匹配” 选合适的人,分数要与匹配度分开,不是一个概念。如从大学生中选拔电厂里的操作工,因为目标人群将在这一岗位上工作 5 年以上,且工 作单调,不需要创新,对规范性要求高,工作者只需严格按照安全规程操作就可以了。所以这个岗位对个性踏实要求非常高,但是成就导向不能太高,不然待不住 ;需要一定的分析能力,毕竟是做技术工作,未来也会向技术员发展,但是不需要有太高的分析能力,因为这一工作,没有什么高深的地方供给应聘者研究,对于有较强学习意愿的人来说,单调的工作无法给她提供空间。 现在大家是否有个概念了,行动起来吧,将“人 概念真正落到实处。 32 十、 招聘官的六件要事 很多招聘官会说,“我只要通过观察就可以判断应聘者是好是坏。”其实他们犯 了一个错误。他们深深喜欢上了应聘者,并认为他们是如此出色,以至于严谨的评估和背景调查都显得多余。结果,应聘者很快被“抢购”,但很快又会失去他。在这类招聘官看来,如果有人给出了不同的建议,那表明他缺乏判断力。 专家们建议招聘官对这类应聘者保持警惕。原因如下 危险的应聘者的特殊才能,就是诱使招聘官对自己产生好感。通常,这类应聘者不成熟,而且自恋。他们很早就学会了如何操控魅力,以使他人从内心对自己产生好感。 危险的应聘者还具有非凡的能力来消除招聘官的疑虑。他们擅长于隐瞒自己的过错,分散他人注意力,以 及转移责难,从而使眩晕的招聘官觉得对其进行背景调查不但不必要,还会可能造成彼此间的不和谐。 所以,明智的招聘官应该怎样做呢 假定每位应聘者都隐瞒了一项缺陷。你的任务就是发现这项缺陷,并回答这个问题“在我预想的角色中,这项缺陷具有致命性吗 ” 为了发现这项隐藏的缺陷,你必须找到“至关重要的线索”。你需要进行全面的调查,仔细考虑任何相关信息,并时刻注意你可能会在不经意间找到重要的信息。 33 运用韦勒姆的反面形象原则 of 问问自己“你觉得该应聘者存在的最大交流障碍是什么 ”然后假定其真实一面与此恰好相反。这听起来有些固执,但它是一种简单共识。这也就是为什么恃强凌弱者往往是个懦夫,粗鲁愚蠢者往往是狂躁的抑郁症患者,魅力非凡者往往是危险的无赖。 询问任何信息。获得有关应聘者的所有生活经历,包括其成长环境、受教育情况、健康状况、财务状况、现有家庭状况、工作经历,以及短期和长期目标,从而获得应聘者的真实写照。 找到多个可以提供应聘者相关信息的人,并与至少三位前雇主进行交谈。问题在于应聘者可能不愿意提供那些会坦白发表对其看法的人员名单。如果缺乏该名单,直接寻找另一位应聘者。 对于关键人才招聘,应对应聘者进行客观的心理评估。确保测试方式包括投射工具,如韦勒姆的不完全语句测验 或者著名的若斯查墨迹测验专家需要对这些测试进行解释,所以它的成本较高。但是,即使是高明的骗子也非常难于操控这些测试。 十 一、 4 个技巧提升 10 倍的招聘效率 据统计,超过一半的企业反映通过网络招聘找不到非常合适的人才,企业 表示在招聘中由于大量重复性、细节性工作等原因,造成
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