国际化战略措施ppt课件
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国际化战略与并购,内 容,国际化的挑战 P2P6 国际化人员素质 P7P10 国际化的市场策略 P11P14 中国企业 海外扩充理由 P15P19 E. 并购的目的及准备 P20P23 F. 并购案例 P24 (一)TCL vs. Alcatel P25 (二)联想 vs. IBM/PC P26P29 (三)明基 vs. 西门子 P30P31 G. 并购的三大思考 P32P34 品牌 人才 文化 H. 国际并购 成功关键 P35P36 I. 国际化成功 6大关键 P37P39,Background,1,ChinaLab :2001 Now 加速孵化器 (a)上海:Acorn Asia 、北京、天津、深圳 (b)提供Incubator、资金及Mentors 晓龙基金会:1992 Now Education , Environment ADSL 全友电脑(MICROTEK):1980 1988 Computer Company (a)MICE (微电脑开发系统) (b)Scanner (影像扫瞄器) OCEAN: 1988 Now Organization ofChinese-AmericanEntrepreneurs AdvisoryNetwork (四海创业顾问公司) 玉山科技协会:1990 Now 全美华人最大科技协会,共15个分会,国际化的挑战:目的,1. 扩大市场占有率 2. 取得国际人才:培养 vs.整合 3. 取得国际资金 4. 取得国际通路 5. 取得国际品牌:收购 vs.自创 6. 取得国际专利 (IP),2,国际化的挑战:方式,1. 设生产工厂 2. 设销售据点 3. 找代理商 (Representative) 4. 找经销商 (Distributor ) 5. 并购 (M & A),3,4,国际化的挑战:主管,把英语变成企业的主流语言 a. 培养跨国人才 b. 每天用2 hr 英语交谈 2. 了解国际化的机制;网络的学习 3. 体验与多国籍员工共同工作的经验 4. 培养主管国际视野及创新能力,5,Leadership (领导艺术) Team Building (团队精神) Motivation (有效激励) Communication (有效沟通) Effective Writing (有效简报) Effective Presentation (有效表达) .tw www. ,卡内基训练 (Dale Carnegie Training),国际级主管,国际视野 International Vision 沟通能力 Communication Skill 正面价值观 Positive Attitude,6,国际化 人员素养,(A) 沟通能力. (B) 现代化能力 (C) 谈判能力 (D) 签约能力 (E) 生活细节,7,国际化 人员素养,司机开车的素养: (a) 不宜抽烟 (b) 不宜超速 (c) 不宜乱按喇叭 (d) 不宜开车时打手机、聊天 2. 乘车的礼节: (a)司机开车:“右后方”为主宾位 (b)主人开车:“右手” 为主宾位,8,3. 抽烟的礼节: (a) 室内不宜吸烟 (b) 如真想抽烟,应先征得在座客人的同意 4. 喝酒的礼节: (a) 中午聚餐:不宜喝酒 (以免影响下午工作效率) (b) 晚间聚餐:敬酒以适度为宜, 不宜强迫客人喝酒,9,国际化 人员素养,10,5. 秘书的素养: (a) 接电话:在第四声响前,接起电话 (b) 传真机:应专用, 并24小时保持 “自动接收”状态 (c) 接待客人:宾至如归! 如果老总因故迟到或无法接待: . 提供公司基本材料 . 提供书、报、杂志等 . 带领参观产品展示间 . 请适当的副总代为接待,国际化 人员素养,国际化的市场策略 进入国外市场的五种模式,11,粗放,精耕,低,高,投 资 金 额 、 风 险 、 控 制 程 度 、 获 利 潜 量,【市场策略之一】,12,定位策略 (Positioning),实例:SIEMENS Case (a) 谈判技巧 (b) 牺牲打 (c) 取得“定位” (d) 一帆风顺,【市场策略之二】,13,国际结盟策略 (Strategic Alliance),实例 1:ITOCHU Case (a) 市场管道:中南美 (b) 金融贷款:电信局 (c) 双赢成果 实例 2:Panasonic Case (a) Pana Shop:3万家 (b) 说服技巧 (c) 打败NEC, AIWA,【市场策略之三】,14,分 工 策 略,实例:TCL VS. FIC (a) FIC:大众集团 研发及生产 (b) TCL:电话,电视,通讯 行销管道,中国企业海外扩充理由 (Overseas Expansion Reasons) by IBV,Seek New Markets for Growth (4.5) Acquire Technology and Management Skills (3.8) Intense Competition in Domestic Market (3.4) Diversity Risks (3.1) Obtain Production Resources (2.8) Improve Productivity (2.3) Macro Environment (e.g. tariff) (2.3) Obtain Overseas Funding (1.5),Motivation Factor(15),15,Industry Value Chains,Product Design and Development Supplier Management Manufactures Distribution Marketing and Sales Customer Management,16,17,Challenges on Globalization,Key Challenge (15),(A)Internal 1. Suitable Human Resources 2. Culture Integration 3. Global Organization Management 4. Technology Competitiveness 5. Access to Market Channels 6. Global Process Integration 7. Financial Risks (B)External 1. Poor Brand Perceptions 2. Foreign Regulations/Requirements 3. Trade Barriers 4. Financing Difficulties,1.How will the Company “differentiate and capture value”? 2.What is the “Optimal Business Model” for Global Expansion?,18,Global Strategy,1.Global Management Team 2.Global Branding Strategy 3.Global Operating Model 4.Focus on Product Innovation 5.Focus on Process Innovation,Execution Roadmap,Focus on Execution,19,并购的目的,1 快速开拓新的市场 2. 快速获得新的技术及IP 3. 加强品牌推广 4. 接近客户,降低产、销成本,20,21,并购前思路,并购目的 战略步骤 出了问题,如何应对 收购的资产,消化成自己的资源,22,内部分析,研究 外聘专家,团队 a. 具国际并购实务经验者:高级顾问 b. 知名会计师事务所 c. 知名律师事务所 d.知名国际投资银行:价码及融资,并购前期准备,尽职调查,23,成功: 40% 效益不明显:40%,并购案例 (过去100年,世界商业史),24,并购案例,联想:收购IBM的PC业务 (b) TCL: (TTE) 法国Thomson: 电视机、DVD; (T&A) 法国 Alcatel: 手机; (c) 明基: 德国Siemens:手机; (d) 中海油:美国Unocal (e) 海尔: 美国Maytag (取得通路),25,1.TCL 通讯 与 Alcatel合资成立 T Alcatel:45%)共投资1亿欧元 (2004年5月) 2.TCL以换股方式,取得 T&A 100%股份 Alcatel则持有4.8% TCL通讯 (2005年5月) B. 交易内容: 1. TCL出资5500欧元,占T&A 55% 2. TCL以换股方式,取得 T&A 100% (因亏损太大,好聚好散) C.分析: 1. 资源不足: TTE: Thomson: 电视机、DVD T&A: Alcatel 手机 2. 竞争力不足:无法进入全球前五大,并购案例(一):TCL vs. Alcatel,26,并购案例(二):联想 vs. IBM/PC,联想收购IBM 的PC业务 (2005年5月) B. 竞争困难:美国参众两院联名反对 C. 并购主要目的: 1. 品牌收购: 美国及欧洲市场 世界级 2. 市场占有率:8% (全球第三大) (DELL: 16%; HP: 15%) D.交易内容: 1. 联想以12.5亿美元收购IBM的PC业务 2. 联想承担5亿美元IBM的债务 E.新联想股权结构:(10/31/05) 1. Legend Holdings,Ltd: 42.1% 2. IBM: 13.3% 3. Public Shareholders: 34.4% 4. Private Equity Investors(3): 10.2%,27,Strategic Partnership (Not a simple M&A),IBM,Lenovo,Business Relationship,Use of Logo for 5 years,Carry Lenovo sales quota,Buy Lenovo Products,Maintenance &Warranty Service,Channel Financing & Customer Leasing,Transitional Support Service,1.Logo / Trade Mark,Brand,2.Sales force,3.Internal/ Client use,5.IBM Global Financing,4.IBM Global Service,6.IBM Back Office,Sales,Preferred Supplier,Service & Support,Financing,Operations,28,F. 分析: 1. 联想的立场: a. 控制成本的能力强 联想:毛利率:14%,有利润 IBM: 毛利率:24%,没赚钱 b.采购整合带来的协同效应 c. 质量改善带来的服务费用降低 d. IBM总部摊销后,赢利的提升 2. 联想的困难: a. IBM人员的流失: 2% b. 客户的流失:90% 肯定 c. 品牌的转移:IBM Lenovo,世界品牌? d. 人才的真正融合 e. 薪酬体系的建立,29,G. 联想的策略: 1. 第一阶段:Stabilize 保证客户“稳定” 提升客户满意度(1年) 做法:CEO:IBM 原 SVP 组织和业务的整合 稳定过渡 2.第二阶段:Integrate 实现整合,“利润增长” (23年) 做法:CEO:DELL 原 SVP 提高效率 获得盈利性增长 3.第三阶段:Grow 平衡Growth Rate 及 Profit Rate,30,并购案例(三):明基 vs. 西门子,明基(15年,BenQ:5年)并购德国西门子(158年) 手机业务(2005年6月) 规模:约十分之一 B. 竞争对手:三星,LG,摩托罗拉 C. 并购主要目的: 1. 品牌收购: 延伸到LCD,DSC,投影仪等 带动BenQ的品牌价值 2. 取得核心技术:无线通信业,终端 3. 市场占有率:9% (全球第4大) (年销售量:5000万支) D. 交易内容:明基“分文未掏”,取得“嫁妆”: 1. 2.5亿欧元现金及技术服务 2. 2G到3G的IP 3. 全球销售网络,T-mobile, Vodafone & Orange 4. 年产能超过千万的生产工厂 5. 博士群的手机研发中心:1700 R&D人员及专利 6. 西门子以5000万欧元入股明基 7. 在交换机系统及手机终端合作 8. 品牌使用权: Siemens商标:18月 双品牌使用权:BenQ-Siemens:5年,31,E.分析 1.西门子的问题: a. 亏损(每天100万+ 欧元;1年共5亿欧元) b. 裁员困难:欧洲通病(7000+ 员工) c. 放弃手机业务(消费电子非德国专长) 2.明基立场: a. 手机进入全球前五大 or 放弃 b. 双方“互补性”特高 c. 制造成本:低10% d. 保证不裁员 e. 友达光电合并成功案例: (Top 3 LCD 厂) 3. 价码:(经验数字) 6个月到18个月亏损金额是谈判成败关键,并购的三大思考 Q1:品牌:收购 vs. 自创,32,(a)百年老店:GE;Siemens;惠而浦 (b)成功自创:丰田;SONY;三星 中国企业国际化: (a)自由品牌战略: 海尔 (b)并购品牌战略: 联想 TCL 并购考虑 : 品牌 生产 研发,Q2:人才:培养 vs. 整合,例:三星:“三星人力开发院” 1. 领导人才培养 2. 海外人才培养 3. 外语人才培养 4. 管理技能培训 5. 高新技术培训 Budget: 60M US$ / yr Special on-job training: “地域性专家培训制度”: 每年选派“具有5年”工作经验者 去国外观察体验 。,33,Q3:文化:强势领导 vs. 共识领导,例:TCL & Thomson 1. 认同度:低 2. 持怀疑和偏见的态度 3. 员工恐惧心理 文化融合! 中国企业文化:含蓄,传统 (暗示) 西方管理风格:公开,直接 聘用IBM副总裁为新联想CEO 来管理新的全球化企业,34,国际并购成功关键,1. Deal: Must be strategically SOUND 2. Partners must be culturally compatible a. Dedication b. Innovation c. Trust d. Truth 3. Ensure Stability a. Employees b. Customers c. Business Partners 4. Solid Execution: a. Phase :Stabilize b. Phase :Integrate c. Phase :Grow 5. Long term Journey; Not an ONE-time deal,35,并购后关键100天 (并购管理小组),1. 稳定军心,维持营运顺畅 a. 对股东 b. 对员工:慰留人才,安心工作 c. 对客户:确保客户不会转单 d. 对供应商:重新谈判,整合原物料供应 2. 建立新文化,加强内部沟通 a. 研发人才合并,需“文化融合” 艺术,not 技术 b. 员工待遇,升迁机会(Top 10% Key Persons) c. 凝聚共识: 报告合并进度,成效,庆祝xyz 3. 改善公司体质,拟定两年蓝图 a. 产业龙头:Synergy,(1+12 综效) 例:产能相互支援,有效运作。 b. 上下游整合的价值链(Value Chain) 改善效率,增加竞争力 c, 合并海外品牌,扩大市场占有率,36,37,国际化成功 6大关键,经营管理知能的整合: 学习技术、品质与工厂管理 2. 文化的广度: 心态开放,价值观要大,让外国人可以认同 3. 要创造信任感,信誉与声望: 正直,诚信,有福同享 建立制度: 绩效考核,责任分工,销售制度,生产管理等 5. 培养人才: 发挥所长,适才适所;和谐相处,双赢互利 6. 好机运: 妥善准备,掌握机运, 国际化团队 (Recruit),38,1. 关键技术人才 (Core Technology) 2. 国际行销人才 (Multi- Culture, 多元文化) 3. 跨国经营领导人才 (CEO;CFO;COO),企业家:期望,39,1.“大”企业家:“赚”大钱的企业家 得到重视 2.“伟大”: “捐”大钱的企业家 赢得尊敬 3.企业利润 vs. 社会责任 a. ”带着爱心来,不带半根稻草走!” 王建煊,浙江新华爱心高中 b. ”我不知道做一个有财富的死人, 有什么意义” Peter Drucker,20世纪最伟大的管理大师,- 配套讲稿:
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