《课组长干部培训》PPT课件.ppt

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1、第九单元 怎样进行工作教导从日本海军将领山本五十六育才术谈起,讲师:白崇贤 教授 (亚洲企管顾问集团董事长),壹、前言： 要人做事，先给目标、 方针及规范，以免误导,(1) 目标 (2) 计划 (3) 组织 (4) 协调 (5) 督导 (6) 评价,贰、工作教导的目的：,(1) 由不知而知 (2) 由不能而能 (3) 由不行而行 (4) 由不愿而愿,叁、工作教导的原则,(1) 守(依基准进行) (2) 破(给予提案机会) (3) 离(任其自由发挥),肆、工作教导的要领,(一)日本海军将领山本 五十六训练海军法：,(1) 做给他看(KNOW-HOW) (2) 说给他听(KNOW-WHY) (3)

2、 让他做做看(TRY & CHECK) (4) 夸奖一番(FEELING-SONG),(二)美国麦当劳训练人员技法,(1) 问出问题由学员自行找答案. (2) 思思考对策以求各项改善。 (3) 答具体实在做答， 以体验 感受。,(三)活用工作绩效工作意愿 (A)工作能力(B)工作 激励(因材施教) (四)台湾三和塑胶公司训练品管 人员的技法： 实物点检法。,伍、活用口诀技巧，利用职场内随机 教育与职场外的整体启发。,(1) 三找： (2) 三比： (3) 三追： (4) 三查：,(5) 三摸： (6) 三现： (7) 三心： (8) 三不：,陆、真正了解教与学 的互动过程：,人都是由经验中学习

3、不参与或实地去做根本无法体验真正 工作的内涵。,(一) 部属学习的过程：,(1) 了解自己的工作是什么(2) 考虑应如何进行(3) 以自己认为最妥当的方法进行(4) 找出应改善之处(知道结果)反覆从(2)开始循环进行。,(二)管理者的指导过程：,(1) 工作指示(分配工作)(2) 给予进行方法的指示及建议(3) 观察部属的做法(4) 使其注意应改善之处 (a.对中间报告给予指示及建议 b.对结果的报告加以称赞或要求改进) 。,(三)教育的四个阶段：,(1) 学习的准备(心理面与实体面) (2) 作业说明(3) 实际工作 (4)结果检讨。,柒、培育部属的关键在一些 工作教导的做法上：,(一)这些

4、成功要领您有无运用呢？！,(1) 交待责任后能给予支援。 (2) 指导工作很详细 (3) 亲切解答疑问并详细告知公司情形 (4) 对交办的工作能给部属建设性的评价 (5) 能做好榜样(知行合一) (6) 给予解决问题的机会， 使部属觉得 工作有意义,(二)这些失败经验您扬弃了吗？！,(1) 批评太多， 对部属的过失决不放过。 （得理不饶人！） (2) 对部属的工作督导不感兴趣， 也不 给予协助。 (3) 指导的方法不够充分和合理。,(4) 不告诉部属必要的信息,对部属 的疑问也不好好答覆。 (5) 什么都不帮忙。 (6) 做事马虎，当不好的榜样。 (7) 独占权利， 却不肯尽 支援部属，排除障

5、碍的责任。,捌、您是一位懂得培育部属的好 主管吗？ （自我查核表的点检与思考）,(一)在工作计划与工作分配上：,(1) 能使部属参与计划、产生工作热诚。 是 否 (2) 能在计划时就使部属参与， 并给予明确 权责。 是 否 (3) 能明确指示方针， 但对细节绝不干涉。 是 否 (4) 能将大部份的工作托付予部属去完成。 是 否 (5) 能当部属没工作做而困扰时， 会交待他 做必要的事。 是 否,(二)工作进行中的支援,(1)指导方法很好， 教得很仔细 是 否 (2)关心部属的工作， 并给予适度的 协助与建议 是 否 (3)运用自己成功或失败的经验给予 解决方法的暗示 是 否 (4)与部属一起做

6、改善及原因追查的工作 是 否,(5)当部属有困难或无法突破时， 会倾听部属的不满 是 否 (6)会针对部属现在缺什么， 将来 需要什么做长期培养的考虑 是 否 (7)积极为部属制造自我启发 的机会 是 否 (8)即使是个人问题， 也能不厌其 烦地为部属出主意 是 否,(三)工作实绩的评价与反省,(1) 绝不夺取部属的功劳， 对部属 的成果肯做正面评价并加以宣扬 呈报 是 否 (2) 除了对成果的宣扬和赞赏外,也会 告诉部属应该改善之处 是 否,(3) 不只对结果， 同时也对条件及 过程加以评价 是 否 (4) 会给部属好的评价， 并肯托负 重要的工作 是 否 (5) 会给部属升级或轮调机会 是

7、 否 (6) 对部属的建议及意见绝不回绝 是 否,(四)主管的基本态度与人生观：,(1) 对工作很有信心 是 否 (2) 对突发事件发生时，都能妥善处理 是 否 (3) 不仅精通老工作， 并愿接受新工作 的挑战 是 否,(4) 具有积极解决问题的活动力 是 否 (5) 时时存有问题意识， 想动脑筋改变什么 是 否 (6) 希望与部属一起工作，一起 娱乐， 又肯倾听部属的意见 是 否,(7)对部属不偏心，能客观接受他人意见 是 否 (8)绝不用没听过、不知道的借口 来转嫁责任 是 否 (9)言行一致能遵守诺言 是 否,(10)不在背后说他人的坏话 是 否 (11)不仅关心部门的业绩,更能拨出 时

8、间培育部属 是 否 (12)不仅告诉部属要多学多做,自己 也能率先学习和力行 是 否,玖、影响工作教导与学习的 四大因素：,(1) 做自己实际去做(做中学) (2) 问不断发问并接受建议(学着问) (3) 读看书或杂志， 分享他人智慧 (积累知识) (4) 看学习他人的做法， 看他人怎样 接受批评与称赞(学中做),拾、影响部属学习行为成败的 三大关键因素及部属类型：,(一),(二)请依实务中找出您的部属 是属于那一类型的人：,(1) 负担型的部属： 稍不注意就偷懒 经常犯错 跟他说明也听不太懂,KEY POINT,在行为上他欠缺知识、技能 态度应多花时间在基础知识的 研习，并配合其本人对未来的

9、期待给 予调动，能使其产生信心之工作, 否则这种人不太会按主管的期待做事.,KEY POINT,在行为上他欠缺知识、技能和态度应多花时间在基础知识的研习， 并配合其本人对未来的期待给予调动， 能使其产生信心之工作， 否则这种人不太会按主管的期待做事。,(2)评论家型的部属：,平常满口的道理,真的要做时, 却又不行。,KEY POINT,在行为上他欠缺技能和良好态度应认真听他本人意见， 用理论说明他的想法那里不对， 多让他做演练或参与竞赛， 否则这种人不太会按主管的期待做事。,(3)舍不得发挥型： 只要肯做,有能力做得更好,但 就是不肯积极去做.,KEY POINT,行为上知识、技能皆佳， 只是

10、欠缺良好态度干脆交给他很重要的工作， 对其平日表现多加赞赏， 并依本人的要求给予调动其工作或职位， 否则这种人不太会照主管期待做事。,4)唐吉柯德型： 积极热心， 但又糊里糊涂， 无法安心交待工作。,KEY POINT,行为上态度良好， 但知能不足， 应多花时间在基础知识上研习， 反覆做练习， 多与别人一起工作磨练。,(5)守旧型： 只懒惰地做些既定的工作，不想 多做其他新的工作，对老工作也 是固守老知识， 不肯多学习。,KEY POINT,行为中欠缺知识和态度,最好常与其本人商谈其未来发展,让他对未来充满希望,肯花时间进行基本知识的研习， 最好多分配各种工作给他,以加强他的自信,不过这类部属

11、大概不会按主管所期待的去做。,(6)理论优先型： 对很困难的事, 他都懂,且充满着干劲,但太过于理论化, 经常会失败。,KEY POINT,行为中欠缺技能,所以多让他做竞赛或演练,从旁给予意见,尊重本人的意见,但在工作进行中多给予意见。这种部属也不太容易按主管所期待的去做事。,(7)老实型： 通常点点滴滴一步一步做,认真做, 但范围和格局较小,遇到新的情况就无法处理。,KEY POINT,行为中欠缺知识,所以最好将他安排在理论型的人一起工作,从中吸取基础的知识,但这种部属也不太会按主管所期待的去做事。,(8)坚定的前进型： 擅长艰深的理论和困难的实务， 透过自己的创意能确实的前进和 推动。,K

12、EY POINT,行为三要素中均很完整,可大幅赋予权限,给予高度、重要的工作或专业， 亦能给予升迁机会,这类部属会毫不差错地按主管所期待的去做事。,(三)知识、技能、态度和教育 训练的关连,知识(知道和见识)若欠缺： 就会“不懂原理,无法说明清楚”应使用职场外的训练(OFF JT)方式较有效果。,(2) 技能(会做)若欠缺：就会“做不好,动作里很多浪费的部份会产生”应采用工作上的训练(ON JT) 方式较有效果,若采用 OFF JT,亦具某种程度之效果. (3) 态度(认真)若欠缺：就会“应该会做,但做不好或不专心”应采用职场内训练 (ON JOB TRAINING)的方式,即面对面多开导、多

13、沟通、多跟催、多矫正.,(4) 不告诉部属必要的信息,对部属 的疑问也不好好答覆。 (5) 什么都不帮忙。 (6) 做事马虎，当不好的榜样。 (7) 独占权利， 却不肯尽 支援部属，排除障碍的责任。,拾壹、工作教导前之培训计划设定：,(一)培育目标的定位： (知识性、技能性或者态度性) (二)启发部属的要领： (希望一至两年后， 你能做这项工作的设定),(1) - = (2) 启发目标(当前目标、中程 目标、长程目标)培育计划 (今年度培育计划、 中长期培育计划),必备能力,现有能力,启发要项,(三)培育要领： (1) 目标 (包含a.做什么b.做多少c.什么时候完成) (2) 方法 (包含a

14、.如何做b.利用那个组织) (3) 必要的资源 (包含a.人的确保b.物的确保c.预算经费的支援和控制),拾贰、用5W2H的方式提升指导效率,(一) KNOWWHAT (做什么)作业内容、课题、学习项目或商品为何? (二) KNOW WHY (为什么)理由、目的、原因、背景为何? (三) KNOWWHEN (何时)日期、期限、期间、交货日期?,(四) KNOWWHO (何人)负责人、参与者、协助者、关系人? (五) KNOWWHERE (何处)本公司、工厂、客户处、本店? (六) KNOWHOW TO DO(如何做)准备、顺序、 手段、方法?,(七) KNOWHOW MUCH (多少)数量、单

15、价、金额、预算? (八) KNOWWHAT TO DO(知道要做什麽) 开会、上岗、QCC活动！,拾三、阻碍 OJT的要因及对策检讨：,(一) 列表整理出阻碍 OJT的因素：(用耐心、虚心方式进行) (二) 将阻碍因素列入问题点栏内：(用鱼骨图找问题点),(三) 列出若干问题点的原因：(由假因 找真因) (由大因 中因 小因的剖析) (四) 掌握原因后列出对策：(至少3案比较),拾肆、如何培养部属的正确工作价值观：,(一)调整对工作价值的认识：建立对组织、群体向心力凝聚力的出发点（一般人对工作价值的认识会随着年龄 而有所不同）,项目（工作价值观倾向）,(二)工作是人生旅途的良伴 (没有工作，人

16、生便会茫茫然) (三)工作是学习如何在社会中求生存的课程(万贯家财，不如薄技在身),(四)能重视自己的三重感工作重要、身份重要、地位重要(天生我才必有用；我眠则享人生美梦；我觉则尽人生责任) (五)莫怪他人古井深，只怕自家麻绳短(高待遇来自高绩效)。,拾伍、怎样透过恳谈， 拉近部属距离： (说服与激励的智慧话术应用),(1)要他从事新工作时应说：我认为这项工作对您来说，相当重要和富有意义! (2) 要他做困难的工作时应说：这件工作的确不简单，我想拜托您去做，我相信您一定办得到，当然，我会从旁协助的!,(3) 当工作执行方法不明确时应说： 您认为工作瓶颈在那里? (4) 当工作计划不够明确时应说

17、：在计划方面还有那里不周全吗?! (5) 当工作进展迟缓时应说： 有什么问题吗? 有什么原因吗?!,(6) 当部属对工作成果不满意时应说：别这样，依我看来这件事您做得太好了，大家也都很感谢您的! (7) 当工作的专业能力不够时应说： 为了您自己， 也为您的部属和家人，您必须学会这些专业技术，不是吗？！,(8) 当他始终找不到工作的意义和目的时应说： 也许您的工作乍看之下不怎么重要， 但您再仔细想想， 您的工作支援着我及所有人的前后流程能够串联起来，真不容易呀！ (9) 当工作过于简单时应说： 以您的能力来说， 这份工作确实很容易， 但是圆满地达成不仅能証明您的实力， 而且无形中也会提升您的能力

18、的!不是吗?!,(10)要他中止或变更工作时应说： 对不起， 基于.的考虑和原因， 这件工作得先中止(变更)一下， 当然这些责任全部落在我身上! (11)当工作发生失误时应说:怎么会犯这种过失， 这和平常的您不大一样嘛! (12)当他无法预估工作时应说:“我们来研究看看,什么时候可以完成,我相信你一定可以找到完成它的方法和期限的”.,(13)当他的工作报告、联络、商量等出现延迟现象时应说： 您的工作报告(联络、商量)已经错过恰当的时机了， 不过我还是很希望得到您的回报!还要多久啊? (14)当对工作查核马马虎虎时应说： 查核虽然很麻烦， 但不查核可能会犯下更重大疏失、请你再重新查对2或3次好吗

19、?,(15)当出现先入为主或固执成性的经验造成的错误时应说： 您是老手， 您的经验相当珍贵， 只是一不留神， 有时经验却易造成主观上的错误，应当更小心和留意， 对吧! (16)当迟到、早退、请假等现象开始增加时应该说：您最近常迟到， 有什么事让您造成不便吗?!,(17)对同事间人际关系不很协调时应说：我们公司的优点是同事间都能彼此和睦相处， 近来似乎出现了一些状况， 您有没有感觉?! (18)当脸色不佳时应说：您脸色不太好看， 有什么烦心的事吗?! (19)当心情不开朗时应说：请问， 您先前的活力到那里去了?,(20)当措辞粗野时应说：就为那一点小事就粗声粗气，完全不像平日的您嘛! (21)当

20、言行举止不在乎时应说：为什么要这样自暴自弃，打起劲挑战逆境吧 (22)当对方不断抱怨、不满时应说：您对这个问题的看法和说法好像仅止于不平和不满， 为何不以更有前瞻性的眼光去面对它呢?!,(23)当部属似乎有话要说时应说：来! 坐下来， 如果有事找我商量， 就不要客气， 请直说无妨! (24)当他不断述说：好累好辛苦时应说：我知道你很卖力干活，但再忍耐一下， 如果你那里需要支援， 不要客气直接跟我讲!何况人家说成功的人吃苦就像吃补呢？！,(25)当他让人觉得没有干劲时应说：有没有觉得精神上好像有点问题，是不是有什么事困扰着您呢?! (26)当他外表不检点时应说：您不觉得头发该洗了吗! 尤其换个发型有时会显得更有精神 的,不是吗?!,(27)当他不注意听别人谈话时应说：该认真听吧， 否则听漏了，不但是自己的损失， 也是公司的损失， 也将带给客户不便的 (28)当他无法直视别人眼光时应说：是不是有什么难言之隐，请直说无妨， 好吗?!,*分组研讨或心得交流： 怎样培育新人 及提升老人成长?!,