组织行为学第9章-团队.ppt

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1、第九章 理解工作团队,思考： 工作群体与工作团队有何区别？ 团队的优点有哪些？ 如何塑造高绩效团队？,第九章 理解工作团队 第一节 辨识团队与群体 一、团队兴起,财富前1000家公司中各种团队类型的流行程度如下： 1. 几乎所有的公司都使用项目团队 2. 绝大部分公司使用平行团队（在常规的组织结构之外还平行存在的问题解决或质量团队） 3. 大部分使用永久性工作团队（负责产品制造和提供服务的自治的工作单元）,第九章 理解工作团队 第一节 辨识团队与群体 二、团队与群体的区别,团队是由少数具有技能互补的人组成，他们认同于一个共同目标和一个能使他们彼此担负责任的程序，并相处愉快、乐于一起工作，共同为

2、达成高品质的结果而努力。,图 工作群体与工作团队的对比,信息共享 中性（有时消极） 个体化 随机的或不同的,集体绩效 积极 个体的或共同的 相互补充的,目标 协同配合 责任 技能,工作群体,工作团队,并非所有的群体都是团队,工作群体 团队 强烈地、清楚地被关注的领袖 分享领导角色 个人责任 个人的和共同的责任 群体的目标与更广泛的组织使命相同 团队自己提交的具体团队目标 个人的工作-产品 集体的工作-产品 召开有效的会议 鼓励开放式的讨论和积极 地解决问题的会议 间接地通过对他人的影响测量它的有效性 通过评估集体的工作-产品 直接测量绩效（例如，该组 织的财务绩效） 讨论、决定和委托 讨论、决

3、定和一道从事实际的工作,三、团队的特点 共同承担责任是工作团队区别于一般群体的重要条件之一 人员、部门间关系的变化:行政权力的淡化,人员之间关系的平等化和协作的自动化 并非以缺乏等级制度为特征,而是以很多避开等级制度的办法为特征 工作方式与人员素质要求的变化 团队的核心能力在于知识共享 学习主动性的变化 突出创新和认同的协调,四、团队的优点 1团队是组织提高运行效率的可行方式，它有助于组织更好地利用员工的才能。如果某种工作任务的完成需要多种技能、经验，那么由团队来做通常效果比个人好。 2管理人员发现，在多变的环境中，团队比传统的部门结构或其他形式的稳定性群体更灵活，反应更迅速。团队的优点是：可

4、以快速地组合、重组、解散。 3团队的激励作用不可忽视。,思考： 为什么团队如此普及？ 学习团队应与哪些章节或管理学科哪些知识的学习联系起来？,无边界组织（boundaryless organization）,无边界组织：这个词是通用电气公司总裁杰克.威尔奇(Jack Welch)创造的。无边界组织寻求的是减少命令链，对控制跨度不加限制，取消各种职能部门，代之以授权的团队。 1取消垂直界线而使组织扁平化，等级秩序作用降到了最低限度。比如通用电气公司用来取消组织垂直界线的做法有：引入跨等级团队、让员工参与决策、360度绩效评估。 2消除水平界线（水平界线是由职能部门的存在而形成的）：以多功能团队取

5、代职能性部门；横向调动或在不同职能领域的工作轮换，这样有助于专才变成全才。 3取消组织外部界线及地理障碍：公司间的战略联盟，经营全球化，建立顾客与组织之间的固定联系（如顾客参与员工的绩效评估，这实际上等于允许顾客行使以前由管理人员所行使的职能）、远程办公-计算机网络化（这类工具使无边界组织能够得以正常运行，使人们能超越组织内外的界线进行交流。因此，这些联盟也就模糊了各组织之间的界线。,团队结构（team structure）,当管理人员动用团队作为协调组织活动的主要方式时，其组织结构即为团队结构。 团队结构,主要特点是，打破部门界限，并把决策权下放到工作团队员工手中，这种结构形式要求员工既是全

6、才又是专才。 在小型公司中，可以把团队结构作为整个组织形式。对日常的大多数操作性问题和顾客服务问题负全部责任。 在大型组织中，团队结构一般作为典型的官僚结构的补充。这样组织既能得到官僚结构标准化的好处，提高运行效率，又能因团队的存在而增强灵活性。,学习型组织的特性,1有一个人人赞同的共同构想。(共同愿景) 2在解决问题和从事工作时，摒弃旧的思维方式和常规程序。（心智模式） 3，作为相互关系系统的一部分，成员们对所有的组织过程、活动、功能和与环境相互作用进行思考。（系统思维） 4人们之间坦率地相互沟通（跨越纵向和水平界线），不必担心受到批评或惩罚。（团队学习） 5人们摒弃个人利益和部门利益，为实

7、现组织的共同构想一起工作。（自我超越）,五、团队的形成原因 1.提高生产率。 技术性或功能性技术（如工程师与销售人员组成的团队的成功性比单一人员组成的群体更大）；问题解决和决策制定技术（大多数个体并不具有有效完成决策选择和平衡方案所需要的技术）；人际关系技术（对面临的问题一般性的理解和知识，以及决策都需要有效地沟通和建设性的冲突）。 2.减少组织层次。生产一线的工作团队就要完成过去由监管者、中层管理者和支持人员完成的任务。 3.满足快速与灵活决策的需要。 4.员工的多样性。 5.提高质量。 6.增加顾客满意度。,第二节 团队的类型,根据团队的存在目的，可以对它们进行分类。在组织中，有4种类型的

8、团队比较常见。 一、问题解决型团队（problem-solving teams） 集中解决他们责任区内的问题，研究潜在的解决办法，并且经常被授权在规定的限度内采取行动。这些团队一般由来自同一部门的5个-12个钟点工人组成，他们每周用几个小时的时间来碰碰头，讨论如何提高产品质量、生产效率和改善工作环境。我们把这种团队称为问题解决型团队。 20世纪80年代，应用最广的一种问题解决型团队是质量圈。,第二节 团队的类型,二、自我管理型团队（self-managed teams） 这种新型团队是真正独立自主的团队，它们不仅注意问题的解决，而且执行解决问题的方案，并对工作结果承担全部责任。 三、多功能型团

9、队（cross-functional teams） 这种团队由来自同一等级、不同工作领域的员工组成，他们来到一起的目的是完成一项任务。如任务攻坚队（task force）和委员会（committees） 。,图 团队的3种类型,?,问题解决型,自我管理型,多功能型,第二节 团队的类型,四、虚拟团队 所谓虚拟团队，是指一群分散在不同地方的人为了完成共同的目标和任务而产生的互动。虚拟团队和传统团队的不同之处在于，虚拟团队使用通讯技术加强联系，跨越时间、空间以及组织的边界进行共事。,第二节 团队的类型,五、职能型团队 是传统的垂直等级的一部分，这种团队由一个管理者和他的下级以正式的命令传达链条的方式

10、组成，有时被称为垂直团队或命令团队。 六、全球化团队 跨文化团队 由分布在多个国家的团队成员构成的。 虚拟全球化团队,思考：团队是否适用于所有的组织情境？,思考（提示：用系统和权变的观点）：使用团队应具备的条件？,使用团队应具备的条件,1工作需要不同范围的技能、观点或专门知识。 2工作的不同构成要素具有高度的互相依赖性。 3有足够的时间组织和构建团队。 4组织的奖励结构和组织文化支持某种团队方法。 5需要建立对行动过程或决策的承诺。 6正在形成的问题需要加以提炼。 7非常需要创新和协调。 8成员们可以受到信任，不故意妨碍团队的努力成果。 9个人渴望某种团队经验。,第三节 团队有效性模型,组织文

11、化 领导 人力资源开发与管理 的支持,团队的设计 内部团队过程 边界管理,绩效 成员满意度 团队学习 相关者满意度,外界条件,团队运作,有效性,团队有效性模型10版290页,外界条件 1.充分的资料 2.领导 3.信任的氛围 4.绩效评估与奖励体系,过程 1.共同的目的 2.具体目标 3.团队功效 4.冲突水平 5.社会惰化,团队有效性,团队构成 能力 人格特点 角色及多样化 团队规模 灵活性 对团队工作的偏爱,工作设计 1.自主权 2.技能多样性 3.任务同一性 4.任务重要性,群体行为解释,施加于群体 的外界条件,群体结构 - 正式领导 角色 规范 地位 规模 构成 凝聚力,群体成员 资源

12、 - 能力 人格特点,群体 过程,群体 任务,绩效和 满意度,目 标,第三节 团队有效性模型,一、外界条件 1组织文化 通过符号、故事和仪式传播关于团队工作的价值观和基本的假设。因为基本的文化非常个人主义化，创造团队就会失败。强调合作、相互责任和信息交换的组织文化要比强调壁垒和区别的组织文化更支持团队。 2. 领导,第三节 团队有效性模型,3人力资源开发与管理的支持:奖励（报酬）、选拔和培训 奖励不管是正式的还是非正式的，都是决定团队成员之间和团队内外成员之间互动的关键因素，所以奖励需要支持组织所想要的那种团队工作类型。,二、团队运作的构成要素,1团队的设计:任务结构和角色界定 明确活动目标、

13、 制定工作计划、 团队规模、 确定角色分工、 控制活动进程等,影响团队规模的主要因素,- 范围 团队规模 - 2-7名成员 8-12名成员 13-16名成员 - 1.对领导的要求 低 中等 高 2.来自领导的指导 低 低中等 中等-高 3.成员对领导指导的容忍 低-中等 中等 高 4.成员约束 低 低中等 高 5.规则及程序的正式性 低 低中等 中等-高 6.达成最终决策的时间要求 低中等 中等 中等-高 -,返回,二、团队运作的构成要素,2内部团队过程 团队成员们彼此相互作用以完成任务并保持他们自己作为一个团队。关键过程包括沟通、影响、任务和维持职能、决策、冲突管理、氛围和情绪问题。 团队互

14、动指的是团队成员相互依赖、在协调完成工作的过程中所进行的认知、语言、行为等方面的互动，以将团队的投入转化为产出，从而完成共同的目标。 组织行为代表一种结构变数和过程变数之间经常的相互作用。,二、团队运作的构成要素,3. 边界管理 团队确定它们的边界、辩识关键性的外部委托人并与那些外人相互作用。关键的边界管理活动包括缓和团队的政治斗争，劝说高层管理者支持团队的工作，与其他群体在工作的最后期限上进行协调和谈判。,三、团队有效性的四个构成要素,1绩效：团队成员的产出如何，按质量、数量、及时性、效率和创新等加以测定。 2成员满意度：团队成员如何通过承诺、信任和满足个人需要产生某种正面经验。 3团队学习

15、：团队成员怎样获取新的技能、视角和变化着的环境所需要的行为。 4相关者的满意度：团队成员怎样满足诸如顾客和供应商等外部委托人的需要。,第四节 塑造高绩效团队 一、我们是谁？ 1.成员的能力 要想有效地运作，一个团队需要3种不同技能类型的人。技术技能、解决 问题和决策的技能、人际技能。,2建议描述“我们是谁？” （1）让成员们谈谈 出生地、过去住过的地方 上过的学院、读过的专业 爱好和兴趣 工作经历 独特的技能及专业知识领域 以前的团队经历中最好和最差的 在这个团队里自己最想成就什么 替代性的做法：将团队结成一个个对子。让对子中的一个成员用以上清单中的问题谈另一个成员。然后让各个对子向整个团队汇

16、报彼此的回答。 （2）讨论你们作为一个团队的回答 （3）讨论你们怎样才能把业已存在的相似性和相异性化为资本。,最著名团队,二、我们想成就什么？（对于共同目的承诺和建立具体目标）,它能够为团队成员指引方向、提供推动力，让团队成员愿意为它贡献力量。成功的团队会把他们的共同目的转变成为具体的、可以衡量的、现实可行的绩效目标。目标也使团队能设定里程碑并且测量它们的进步。 建议目的清单： 在我们的团队项目上获得一个“优”。 在团队里形成一种高尚的友情的氛围。 过一段好时光。 召开有效率的会议。 学会如何在一个团队里工作。 使组织和其他团队满意。,三、为了达到目标，我们怎样组织起来？,1创造一种工作结构

17、团队成员要很清楚：哪些是个人的责任，哪些是大家共同的责任。一个关键问题是要确定成员们何时将单独工作，以及他们何时将以子群体的形式或者作为一个整体去工作。 工作结构建议： 列出需要达到的目标。 列出为达到目标需要做的主要工作。 从最终截止日期开始向后倒退着计划工作，以确保每个工作部分 必须完成的日期。设定里程碑以测量进展情况。 确定由每个人、每个子群体或整个团体完成的每个工作部分，然后为人们分派责任。 明确哪些成员对该任务负有主要责任，以及哪些人将充实这支力量。 随时将准备解决意外事故、问题和突发性的争论。,2分配角色,团队有不同的需求，挑选团队成员时，应该以员工的人格特点和个人偏好为基础。高绩

18、效团队能够适当地分配不同的角色 表 9种团队角色 - 1创造者-革新者：产生创新思想。 2探索者-倡导者：倡导和拥护所产生的新思想。 3评价者-开发者：分析决策方案。 4推动者-组织者：提供结构。 5总结者-生产者：提供指导并坚持到底。 6控制者-核查者：检查具体细节。 7支持者-维护者：处理内外部冲突和矛盾。 8汇报者-建议者：寻求全面的信息。 9联络者：合作与综合。 -,三种重要的团队角色,促进者角色： 把团队的注意力集中在任务上。 促进所有成员都参与进来。 保护每个人不受个人攻击。 当团队停滞不前时建议实施替代性程序。 总结和澄清团队的决策。 项目经理角色： 制定项目计划 提醒成员们不要

19、忘记即将来临的截止日期以及承诺。 提出那些可能意味着需要做各种计划修正的问题。 在该计划未被遵守时面对团队。 边界经理角色： 保护他们的领土以及建筑桥梁。识别关键性的利益相关者、将影响或受影响于你们正在做的工作的人员或群体。（当事人、其他团队和上层管理机构）,3规范,指对于能够被接受的行为的期望。它们是由团队实施的、没有形成文字的规定。如果没有经过讨论，则似乎会对团队行为带来最大的破坏。 会议规范：期望包括何时、何地开会及开会的频率。在出席、准时和准备方面对成员们的期望是什么。还有，什么是工作与娱乐之间的平衡？ 工作规范：期望涉及标准、截止日期、力量和工作应该怎样平均地加以分配、工作怎样评审以

20、及如果人们不信守承诺则将做什么。 沟通规范：期望集中于沟通应该在何时进行、由谁负责、它应当怎样进行（电话、电子邮件等等）以及怎样讨论团队或成员们的感情。 领导规范：期望包括是否需要一位领袖、领导是否轮换、责任是什么以及怎样不让该领袖做所有的工作。 照顾规范：期望集中于照顾成员们在诸如吸引、宣誓等等之类的事情上的舒服以及如果他们对于团队中在继续进行的事情感到不舒服，他们改变规范的能力。,四、我们将怎样运作？,团队过程包括沟通、影响、任务和维护职能、决策、氛围以及冲突解决。团队过程把注意力集中在成员之间实际发生的行为上。许多工具已经被开发出来，以帮助利用团队过程的潜能。如议程确定、头脑风暴法、多重

21、投票以及跨文化沟通的告戒。,使个人成为团队选手的困难与挑战 1许多人不适合做团队选手，他们是孤独者，或者是希望自己的个人成就得到承认的人。 2民族文化是高度个人主义的。 3要把团队形式引入到高度重视个人成就感的既定组织中。 4个体必须学会与别人进行公开、坦诚的沟通；学会面对个体间的差别并解决冲突；学会把个人目标升华为团队的利益。 塑造团队选手 1选拔 2培训 3奖酬,支持性的和防卫性的环境,支持性环境的特点 临时主义：成员们鼓励灵活性、实验性和创造性。 移情：成员们试图聆听和理解彼此的观点和价值。 平等：成员们尊重他人的立场并且没有一个人感到低人一等。 自发性：成员们自由地和诚实地表达理念，没

22、有任何隐藏的动机。 问题取向：成员们公开地讨论相互的问题，并不急于给出解决办法或坚持一致意见。 描述性的：沟通清晰并公开地描述情况。成员们分享观点，并不必然意味着一种改变的需要。 防卫性环境的特点 评价：成员们的发言方式、语气或言语内容被视作为团队中的其他人进行批评或判断。 控制：沟通被视作操纵或统治接受者的某种企图。 谋略：成员们被看成从隐藏的动机出发去运作、玩游戏、伪造情绪、扣留信息或私下进入资料的源泉。 高人一等：成员们传达一种对他人有优越感的态度。 教条主义：成员们坚持认为自己的观点是最佳的，并且试图把它们强加给团队。,五、我们怎样能够继续学习和改进？,团队学习有两个关键工具。 第一个

23、是“评估”既有对个人的评估又有对团队的评估。观察和反思。考察规范、过程和氛围，以及其他的关键领域。 第二个关键工具是“反馈”。某人的行为或行动正在如何有效地帮助把那个人或团队移向所欲达到的结果或目标的方向。,五、我们怎样能够继续学习和改进？,给予反馈的建议： 具体，而不是概括。 描述行为，而不是判断此人。 用“我”这个词开头，而不是用“你”。 及时。 告戒： 在给予反馈时，你们可以要求及期望人们改变他们的行为，而不是他们的感情或态度。 你们给予的反馈越多，收集反馈就越容易。它不应当仅聚焦于一个人或少数人身上，而应作为整个团队解决问题的规范的一部分。 关于在团队中什么事情正在发生的正面反馈像负面

24、反馈一样重要。,六、培养相互信任精神 （一）信任的5个维度 1正直（integrity）：诚实、可信赖。 2能力（competence）：具有技术技能与人际知识。 3一贯（consistency）：可靠，行为可以预测；在处理问题时，具有较强的判断力。 4忠实：愿意为别人维护和保全面子。 5开放（openness）：愿意为别人自由地分享观点和信息。 这五个维度的重要程度是相对稳定的，通常其顺序是：正直能力忠实一贯开放。正直程度和能力水平是一个人判断另一个人是否值得信赖的两个最关键的特征。,（二）如何培养信任感？ 1表明你既是在为自己的利益而工作，又是在为别人的利益而工作。 2成为团队的一员，用言

25、语和行动来支持你的工作团队。 3开诚布公。 4公平。 5说出你的感觉。 6表明指导你进行决策的基本价值观是一贯的。花一定的时间来思考你的价值观和信念，让它们在你的决策过程中一贯地起到指引作用。 7保密。 8表现出你的才能。,如何建设三个和尚的高绩效团队,第五节 团队管理中现存的问题 一、团队和劳动力多元化 图 管理团队的多元化是一项平衡的艺术。,表 多元化的优势与劣势 - 优势 劣势 - 多种观点 模棱两可 对新观点的开放性更大 复杂性 多样化的解释 混淆 创造性强 沟通混乱 灵活性高 难以达成统一协议 问题解决技能高 难以对具体行动达成一致意见 -,返回,二、团队与全面质量管理 图 全面质量

26、管理（total quality management，TQM）是一种管理哲学，这种思想是通过不断改善所有的组织过程来永久保持顾客的满意。 全面质量管理的实质是工作过程的改进，而员工的参与是改进工作过程的关键。它们需要的环境条件，只有优秀工作团队才能提供。,表 什么是全面质量管理 - 1密切关注顾客 顾客不仅包括购买组织产品和服务的局外人，还包括内部顾客（如发送人员和回收财款的人员），他们在组织中与其他人相互作用，并为其他人提供服务。 2注重持续不断的改进 永远不满足是TQM的承诺。“非常好”还不够，质量总会得到改进。 3改进组织中每项工作的质量 TQM使用广义的质量定义。它不仅与最终产品有关

27、，还与组织如何运输，如何迅速对顾客抱怨作出反应，如何有礼貌地回答电话等事务有关。 4精确度量 TQM使用统计技术变量测量组织作业中每一个关键变量，然后与标准和基准进行对比以发现问题，追踪问题的根源，消除问题的原因。 5向员工授权 TQM包括了改进过程中的员工。在TQM方案中广泛使用工作团队作为授权手段以发现问题和解决问题 -,三、使成熟团队在添生机 1成熟团队的问题 （1）多元化团队能够带来多样性观点的优势就可能随之消失。 （2）团队成员开始相信他们能读懂每个人的心态，因此，便假设自己知道别人在想什么。 （3）成员不愿意改变已经形成的活动模式和“完美体制” 2建议 （1）使团队成员做好对付成熟问题的准备；（2）进行新型培训；（3）进行高级培训；（4）鼓励团队把它们的发展看作是一个不断学习的过程。,