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1、精准定位: 如何找到正确的人,战略性招聘,人口红利时代的过去&刘易斯拐点的出现 劳动合同法给企业招聘带来的影响 请神容易送神难 送神成本高（经济补偿、举证责任） 雇佣关系变性为债权债务关系 战略性招聘 严把入口关：招募“企业不愿放走的人” 防范于未然：避免引“狼”入室 避免不必要的纠纷和成本,面试官常见的担忧,不确定应该问什么样的问题 面试结束后发现遗漏了询问某些重要信息 面临选择时发现决策依据不足 应征者说得过多或者过少 在面试时时间不够用 因应征者背景资料的某一方面影响到其它方面 太快做出选聘决定 由于职位空缺压力只能“从矮子里拔长子” 新员工在3个月内辞职 应征者不接受工作机会 ,掌握招
2、聘面谈技巧可能的好处,提高选聘质量 节约面谈时间 节约培训新员工的时间和成本 减少员工流失 提高生产率 ,面试在招聘工作中的地位,所谓面试，就是在一个精心设计的人工场景下，以面对面的交谈与观察为主要手段，由表及里测评求职者相关素质的一种方法。,面试的目的是为了吸引和寻找能够胜任目标岗位并具备发展潜力且适合企业文化的人选。,面试的定义和目的,根据面试的标准化程度，面试可以分为结构化面试、半结构化面试和非结构化面试等三种。 结构化面试是面试实施程序、面试题目、评价标准、考官构成等方面都有统一明确的规范进行的面试。 非结构化面试颇类似于人们日常非正式的交谈。关于面试中的标准与内容，面试官事前都没有系
3、统设计。 半结构化面试是指面试构成要素中有的内容作统一要求，有的则没有。比如，在预先设计好的试题的基础上，面试中主考官向应试者又提出一些随机性的试题。,面试的类型（按标准化程度划分）,求职者和面试官谈话的目的是不同的,因此双方的关注点与表达方式会有所不同。,由于人们的沟通中存在盲区和隐藏区，因此面试官在面试过程中要关注求职者的盲区、缩小隐藏区、发现封闭区。,面试的难点,工作职责招聘岗位的工作内容与责任,任职要求担任这项工作所需的基本条件,胜任力模型要具备的人格特质,不知道找什么样的人就意味着找不到真正需要的人 岗位分析的质量决定着最后招聘工作的成败,明确岗位胜任的标准,知识（知道为什么做） 技
4、能（会不会做） 生理（像不像做的样子） 社会角色（表现出是否要做）,价值观（值不值得做） 自我定位（是否该我做） 人格特质（适不适合我做） 工作动机（我愿不愿意做）,胜任素质模型,可以培养,很难改变,明确用人需求前的思考,为什么产生招聘需求？ 目前碰到的主要问题是什么？ 希望引进的人才要解决什么问题？ 什么样的人能解决这些问题？,面试通用考察维度模型,招聘面谈表设计,面谈基本信息 面谈准备工作 审查应聘书面材料 需考察的能力及关键行为 面谈开场 正式面谈 教育背景考察 工作经历考察 行为问题考察 结束面谈 最终评估,什么是好问题,求职者不知道问题可能的正确答案是什么 提问题前，您很清楚要从问题
5、的回答中得到什么 应始终围绕素质模型中所要求的关键素质来提问 能让求职者有一定发挥的空间,面试中的问题主要是由情境型问题、行为型问题、知识型问题和意愿型问题构成的。其中以行为型问题最为常见，在面试过程中所应用的比例也最大。,面试中的问题类型,情境型问题,SI,情景型问题通常是由一系列假设的场景所引发，通过对求职者在这些场景下的反应情况，从而判断求职者对未来岗位的胜任度。情景型问题是在工作分析的基础上加以制定得出的，由面试官预先确定答案并划分级别，以便对求职者的各种回答进行评估。,情境面试模型 (Scenes Interviews ),SI,推断对方 素质,接近现实的 与岗位相关的 可预测的 可
6、衡量的 有准备的 ,预测未来 绩效,对照预设 标准,语言信息 非语言信息 其它反馈 ,什么样的价值观 自我定位如何 工作动机怎样 人格特质属性 ,多项目多层级的 有参照价值 全面且有代表性的 可衡量的 ,业务表现 培养潜质 岗位匹配程度 企业文化适应度 ,获取反馈 信息,提出情境 型问题,推断对方 素质,引导方法 澄清方法 探询方法 投射方法 总结方法 压迫方法 ,行为面试模型 (Behavioral Event Interviewing),预测未来 绩效,发现典型 行为,BEI：让求职者谈在过去工作经历中亲身经历过的案例。 STAR：帮助求职者还原事件当时的情境，背景、目标、行动、结果。,S
7、TAR,BEI,在什么样背景下 工作目标是什么 通过怎样的行为 达到何种结果 ,什么样的价值观 自我定位如何 工作动机怎样 人格特质属性 ,团队工作能力 思维能力 解决问题能力 领导能力 沟通表达能力 ,业务表现 培养潜质 岗位匹配程度 企业文化适应度 ,BEI,面试过程中需要捕捉的信息,知识目标 在该职位上成功进行工作活动所需的技术和/或专业知识 他知道什么 经验目标 在该职位上成功进行工作活动所需的教育背景和工作成就 他做过什么 能力目标 完成该职位工作所需的一系列行为表现 他能做什么 个性特征工作动力目标 与该职位上的工作满足感、工作成败相关的特质 他是怎样的人,求职者为了完成某项活动而
8、表 现的行为或采取的行动；,Result,STAR 原则,Situation Task,Action,求职者过往经历的背景，或者采 取某项行为/进行某项活动的目的；,求职者的行为结果,或行为对 事件、任务的影响；,背景/任务,结 果,行 动,作为面试官，我们应该引导求职者对完整行为事例进行描述，以尽量确保我们判断的准确度。完整事件应该包括：,怎样获取行为型问题的回答STAR原则,BEI,解决之道,性质层面的解决之道 结构化面试（structured interview）,技术层面的解决之道 行为面试（STAR技术）的引入,动力适配性的三大维度,组织（或文化）适配性 职位适配性 地点适配性,面试
9、的过程中，面试官以收集求职者的完整信息为主要目的，专注地听求职者的表述。在听的过程中，求职者会因为自己所传递的信息被完整的接受，而感觉到受到重视与认可，无意识地将最真实的一面表现出来。,倾听有五个层次，分别是听而不闻、敷衍的听、选择的听、专注的听、同理心的听。这个定律同样在面试的过程中能发挥它的功效。,面试倾听的定义,面试倾听的技巧,面试录用决策的概念,人员录用决策，是指通过科学的测算，对岗位和所招聘的人选相互之间进行权衡，实现岗得其人、人适其岗的合理匹配的过程。这个过程需要通过丰富的经验、系统的计算步骤和权衡比较才能完成，有时甚至还要借助数学方法和素质测评手段才能达到。,录用决策的方式,录用决策要权衡好以下关系,职得其人与人得其职 当前需要与长远需要 班子搭配与能力互补 组织发展阶段与用人策略 典型人格与可容忍缺陷,感谢您的参与！Thank you for your attention!,
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