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1、基于战略规划管理绩效提升咨询 项目建议书之前言部分 深圳市康达信管理顾问有限公司,-持续增长的秘密-思考-思想决定行动-企业领导力-企业战略规划-把愿景变成现实-给自己一个重生的机会-流程再造-案例研究-扩张、速度、风险,目录,持续增长的秘密思考,持续增长的秘密,赢得增长需要关注的七个问题,哪里竞争？,目标消费者是谁？,增长,提供什么？,如何竞争？,与谁合作？,何时竞争？,如果。怎么办？,-市场份额领先-盈利能力强-具有抗竞争能力-能提高企业综合能力，稳固财务基础,任何企业单纯的依靠市场的增长难以持久。相反，可持续的增长要基于核心业务，并具有以下四个特征：,持续增长的四个特征,市场变化决定：企
2、业必须选择价值增长，企业持续增长的来源是价值增长。,激烈的竞争/变化的市场要求,市场成熟度,全球竞争,产业合并,资源竞争,新的技术,什么是增长的驱动因素？哪里竞争和如何竞争？退出哪一项业务？应该把重点放到哪个发展机会？如何使增长持续下去？,价值增长,价值增长-在哪里增长,是否应该坚持主营任务？,应该如何综合平衡在各个产品组合上的经营力度？,市场区域,应该作眼于哪个市场？,是否可以考虑进入新的市场？,应该从哪个区域开始？,价值增长-如何增长,公司的产品如何在市场上独树一帜？,技术应该成为促进发展的原动力还是从动力？,资源和来源,公司是否依靠自身的发展技术？,是否可以考虑采用合作的经营模式进入？,
3、谁是最有竞争力的收购对象？,是否可以考虑与国际性机构结盟？,内向型：技术为主、成本为重,外向型：市场为导向、客户为中心,追求赢利型持续成长为什么？,规模扩张需要理性，与组织能力匹配,规模大，尽管有一定的规模优势，但不一定能赚取高额利润。,超常规发展、利润高速增长不是好事，企业的发展速度、利润需要控制，一般“火箭式”、“巨婴式”企业大多是短期生存。,搬开增长路上的障碍,目标：行业的领跑者 2004：76.7亿(净利润8.8亿)2005：105.6 亿（净利润13.9亿）2006：实现销售收入212.3亿元，增长52.2%；实现净利润21.5亿元，同比增长59.6%。 从1991年到2004年，万
4、科经营收入的复合增长率达到25%，利润的复合增长率达到31% 连续12年盈利进入25个城市,万科,万科2006年-中期亮点,中期亮点,资料来源：万科集团2006年业绩报告,万科2006年-销售业绩,销售业绩,资料来源：万科集团2006年业绩报告,万科2006年-结算情况,结算情况,资料来源：万科集团2006年业绩报告,万科2006年-财务指标,主要财务指标-净资产收益率和每股收益,主要财务指标-结算均价和毛利水平,资料来源：万科集团2006年业绩报告,万科2006年-收入、利润构成,主要财务指标-业务收入构成,主要财务指标-净利润构成,持续增长、均好是万科发展的特色,资料来源：万科集团2006
5、年业绩报告,万科2007资本运作规划,阶段计划-发行股票数量与资本运作,资本流向-新项目开发,资料来源：万科集团2006年业绩报告,万科的持续成功体现在三个方面两个轮子带动一个轮子,1）稳健的财务指标 2）系统的运营管理体系 3）相关主体的和谐共赢,万科的持续成功,稳健的财务指标 (利润、资产收益率、增长率、负债比率、资产变现能力),系统的运营管理体系 ( 程序指引),相关主体和谐共赢 (追求社会股东客户员工相关方的满意),结果与过去,过程与未来,内部与外部,万科-变革先锋,思想决定行动企业领导力,思想决定行动-企业领导力,毛主席语录,领导者的责任，归纳起来，主要就是出主意、用干部两件事 ,领
6、导的类型划分,领导类型： -职务领导 -感情型领导 -个人能力型领导,团队领导应具备的素质 -客观公正 -能力 -沟通和协调 -变革和创新 -胸怀和包容性,-使命和激情 -真诚和公平 -高瞻远曙 -抗压 -健康的身体,-诚信 -天赋 -善于反省,领导的行为,领导行为： -客观公正，以身作则，就是要求领导者言行一致、有效沟通， 赢得员工的尊重和行使有意义的权利。 -共启愿景，即有改变现状的热情，了解员工的希望，点燃大家 的激情，创造组织愿景，带领团队转变。 -挑战现状，勇于变革，能够识别好主意，虽然变革存在风险，但 失败也是一个学习的机会。 -希望给员工授权，给下属一定的空间。 -激励人心。,案
7、例-个人魅力型领袖与“内圣外王”,根据合法认受性（legitimacy)的来源，马克斯。韦伯曾将权威 分为以下三种类型： -法理型。 -传统型。 -个人魅力型。,-自孔子以降，儒家圣贤都将内圣外王作为理想的人品 -内圣：个人内在的修养和人品。 -外王：外在的事功 -儒家学派的管理者信守“立德、立功、立言”的追求目标。 -如何作到呢？ 正心诚意，修身齐家，治国平天下。,内圣外王,案例-个人魅力型领袖与“内圣外王”,德行型领导具备良好的领导效果，如果能够与仁慈型领导行为相结 合，就会达到最佳效果，相反，只表现权威行为的领导，效果就不 理想了 -曾国潘与坐宗棠。 -曹操与刘备。 -毛泽东与邓小平。,
8、-自孔子以降，儒家圣贤都将内圣外王作为理想的人品 -内圣：个人内在的修养和人品。 -外王：外在的事功 -儒家学派的管理者信守“立德、立功、立言”的追求目标。 -如何作到呢？ 正心诚意，修身齐家，治国平天下。,内圣外王,企业战略规划把愿景变为现实,企业战略规划-把愿景变为现实,铁人法则,资料来源：万科集团2006年业绩报告,给自己一个再生的机会流程再造,给自己一个再生的机会,一篇关于鹰的故事, 写在管理咨询启动之前,腾飞,鹰是苍穹之王，同时也是飞禽家族中的长寿之星，它的寿命可高达七十多岁。可是，当鹰到达四十不惑之龄的时候，它的生命之旅却要出现一次生死裂变：它那弯曲如铁钩的长喙已长至腹部，昔日的利
9、刃已经成为生活的累赘；它那锋利如刀的双爪已被厚厚的老茧所覆盖，丧失了力抓千钧的功能；更可怕的是那一身臃肿不堪的羽毛，使它再也不能冲腾九霄、盘旋云际而视地上的狐免蛇鼠如盘中餐了。它跌入了生命的低谷，扣响了地狱的大门，它们之中的一批弱者就这样在生灵的世界里消失了,鹰的故事,然而，它们当中的强者却选择了另一条炼狱之路，奋力飞进了那万仞绝壁的崖穴，开始了长达150天的生命涅槃：前50天它不断用累赘的长喙撞击岩石，直至折断并长出新喙；第二个50天，它用新喙啄尽覆盖着利爪的老皮，又使双爪灵活锋利，矫健如初；第三个50天它用新喙拨去身上所有的羽毛，待鲜血淋漓的身体结痂、脱皮，再长出一身丰满轻灵的羽毛。终于，
10、一只年轻而充满活力的苍鹰又翱翔于蓝天白云之间，苍穹之王再生了！,鹰的故事,我们是否也应该给自己一次再生的机会.,再生。,美丽源于破茧而出,兄弟公司成果展示,万科城市公司破茧过程,天津公司BPM 成果,房地产流程管理主要成果,三个和尚的故事-团队协作,团队 -同事间协作 -案例分析 -信息锁定 客户 -定期回访 -商务交流 -诚恳期望,一个和尚的故事-挖一口属于自己的井,从前有两个和尚，分别住在相邻的两座山上的庙里，两山之间有条河，两个和尚每天都会在同一时间下山去河边挑水，久而久之便成为了好朋友。 弹指一挥间，时间在每天挑水中不知不觉五年过去了。突然有一天，左边这座山上的和尚没有下山挑水，右边上
11、山的和尚心想：“他大概睡过头了，”没太在意。哪知第二天，左边这座山上的和尚还是没有下山挑水。一个星期过去了，右边那座山生的和尚心想：“我的朋友可能生病了，我要过去看看他，看能否帮上什么忙，于是他便上山去探望他的老朋友。” 当他走到庙前，看到老友以后，大吃一惊，他的老友正在庙前打太极拳，一点也不像一个星期没喝水的样子。他好奇的问：“你已经一个星期没下山挑水了，难道你可以不要喝水吗？”“来来来，我带你去看看”于是，老友便带他到后院，指着一口井说：“这五年来，我每天做完功课后都会抽空挖这口井。虽然我们现在年轻力壮，倘若我们有一天年迈走不动时，我们还能指望别人给我们挑水喝吗？所以即使再忙，也没有间断过
12、我的挖井计划，能挖多少算多少。如今，终于让我挖出了水，我就不必再下山挑水去了，可以有更多时间打我喜欢的太极拳了。” 无疑，打太极拳的这位和尚是个睿智的人，他的言语不仅触动了他的老友，也给予我们这样一个提示：不管现在公司能赚多少钱，那也只是现在可以得到的收益，可别忘记持续的经济增长与稳定的，在市场经济的环境下，我们应该未雨绸缪，早作规划，方能抵御不时出现的危机，示例书籍可查阅华为的冬天。,案例扩张、速度、风险,案例-扩张、速度、风险,扩张中需要注意的三个问题,-量的增长是否会以质的牺牲作为代价？ -企业是否建立起匹配的框架和能力？ -进入成长期的企业必须实行管理理念的变革与管理水平的升级。,顾问
13、认为：基于市场机遇，使企业在较短的时间内得以快速发展，但却没有在流程化、标准化、系统化、细节化和现代化上经过细致的锤炼，往往形成企业管理发展无法跨越的“瓶径”。,速度给顺驰的伤害,“在战略层面上，我们对行业的判断、对机会的把握、战略决策肯定是对的。不太准确的，可能就是在尺度上。” “我们也有失误，也付出了很多代价。或许我不应该进那么多城市，资金与管理绷得太紧，项目判断和成本控制也有些问题，在长三角的规模应该减小一些。” “这两年我个人的变化也挺大的。我是一个很自信的人，自信里带着刚愎，做事坚决，不留余地。现在我还是很自信，但会多听听大家的意见，并且要求自己对风险的把控更强，做事也想着要留余地。”,“顺驰与万科根本不能同日而语。这种黑马其实是一种破坏行业竞争规则的害群之马。”,“你不可能这么快超过万科，是不是要注意控制风险？”,PK,PK,风险控制,细节决定成败，让流程、制度说话。,号角吹响 I NEED YOU ！,
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