运用平衡记分卡成功执行企业战略.ppt

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1、TCL集团白家电事业部 二零零五年六月五日,Balanced Scorecard,目 录,平衡计分卡(BSC)综述与案例,平衡记分卡(BSC)的主要工具战略图,练习战略图、指标体系,实施平衡计分卡(BSC)的挑战与成功因素,面临的挑战是如何将战略转变为行动,“有效的策划但得到有效地执行的战略还不到10%” 财富 ”CEO失败的原因是什么“，1999年6月21日，让,查兰著,“70% 以上企业，他们失败的真正原因不是因为策略 不好，而是贯彻执行的不到位“为什么组织有了良 好的战略却会在实施过程中遇到困难呢？最重要的问 题是他们没有一个有效的基础架构来更好的推动战略 的成功实施。 1992年1/2

2、月号的哈佛商业评论 罗伯特.S.卡普兰 大卫.P.诺顿,战略执行的四大障碍,十家组织中九家都以战略失败告终,当前的管理体系是为那些 进行渐进式变革的稳定的产业组织设计的,一直以来，组织的战略与功能战略都只是被松散的连接在一起我们面临的问题：如何在战略与执行中达建桥梁！,组织战略,IT战略,运作战略,产品开发战略,财务策略,人力资源战略,市场客户战略,战略与行动的纽带是什么？,什么是战略,战略是组织达成其愿景与任务的方法 一系列目标 涉及到人员，资源与流程的一种方法 麦克尔.波特给战略作了如下定义： 组织独有的竞争能力 根据竞争市场进行清晰的抉择 与价值定位有关 战略明确有所为，有所不为,战略定

3、位： 做与对手不同的事，或以不同方式做同样的事。,产品领先型,优异运作型,客户亲密型,？,为什么我要购买你的产品，而不是向你的竞争对手购买？,价值定位：,战略注意点,一种革命性的评估和管理体系平衡记分卡,平衡记分卡是哈佛大学财会学教授罗伯特卡普兰与复兴方案公司总裁戴维诺顿在积累了大量实践经验的基础上，建立的一套革命性管理系统。,平衡计分卡是逻辑与行动间的连接体,将使命转换为结果,实现股东满意 实现顾客满意,有效的流程激励& 熟练的团队,通过统一的绩效管理框架，建立公司战略与其它管理领域的链接，战略图与平衡记分卡为所有的管理领域提供了一个共同协作的“平台”,平衡计分卡从四个角度描述战略目标间的因

4、果关系,装备我们的人员,驱动财务结果,为客户带来独特的利益,建立战略能力,实现愿景,客户受益,内部能力,财务结果,知识、技能、系统和工具,平衡计分卡 何为平衡,财务,非财务,结果,驱动,内部,外部,长期,短期,平衡计分卡是什么？,从其最高理念来看，平衡计分卡是一个框架,它 帮助组织将战略转变为运作目标，从而激励 行动与绩效,平衡记分卡包含的要素：,*角度角度是观察组织和分析战略的视点或镜头，每个角度 都包含战略目标、绩效指标、目标值、行动方案和任务几个部分。 *目标目标是由公司战略分流出来的关键战略目标。每一个 战略目标都包括一个或多个绩效指标。 *绩效指标指标是衡量公司战略目标实现结果的定量

5、（或定 性/主观）的尺度。 *目标值行动方案和项目类似，它由一系列相关的任务或行动 组成，目的是达到每个指标的期望目标值。 *任务任务是执行战略行动方案过程中的特定行为。,平衡记分卡目标设定：,流程纬度： 创新 客户管理 运营 法规和环境,学习/成长纬度： 培养核心能力 提高获取和使用信息的能力 改善公司文化促进战略实施,财务纬度： 增加收入 提高生产力、效率和降低成本 改善公司对资产的利用，通常注重资本资产,客户纬度： 如何细分市场 公司/产品/服务如何体现优势 如何保持客户忠诚度,明晰企业战略和要注重的关键绩效领域,明确各个角度的目标,链接战略与任务：,设定各个目标的绩效指标,设定各个指标

6、的目标值,明确达到目标值的行动方案,定义各个行动方案的任务,他们如何做到?-战略中心型组织5条基本原则,Executive Team Leadership to Mobilize Change 领导团队带动变革 Translate the Strategy to Operational Terms 将战略转变为可操作的层面 Link & Align the Organization Around Its Strategy 将组织与战略连接，并且紧紧围绕战略 Make Strategy Everyones Job 将战略变成每个人的任务 Make Strategy a Continual Pro

7、cess 将战略变成一个持续性流程,1,2,3,4,5,The Balanced Scorecard is a performance management program that puts strategy at the center of the process 平衡计分卡是一个绩效管理工具，而战略是其运作的核心,Strategy 战略,Process 流程,Management 管理,战略中心型组织的5个原则,战略传达,把战略变成每个 员工的工作,持续的流程,组织整合和统一,管理层的领导,使命/愿景 战略图 平衡计分卡 目标 战略举措,集团公司 业务单位 共享服务单位 部门,首席执行官

8、的带动 管理团队的执行 “新的管理方式” 对战略负责 以业绩为导向的文化,和预算挂钩 和运作管理挂钩 管理层会议 反馈系统 学习流程,战略意识 统一目标 和激励措施挂钩,锁定战略,组织,组织使用平衡计分卡状况,贵组织实施平衡计分卡的现状,73%的样本（1100）个调查者正在计划在不久的将来实施平衡计分卡,为什么有些组织没能从平衡计分卡项目中得到预期效果？,国外 （BSCol调查）,中国 （eGate综述）,#1.缺乏高层领导的直接领导 仅由中层经理执行 过长的开发流程,许多公司使用平衡计分卡作为绩效评估的工具，而不是战略管理的工具。,#2.计分卡没有和战略挂钩 没有战略图-仅有4个角度的考核指

9、标 大多为财务指标 仅做为一个系统工程 仅为薪酬服务,#3.计分卡没有和管理流程挂钩 （启动，传达，协调一致，激励，监控）,企业把平衡计分卡作为KPI体系，与企业战略脱节,目 录,平衡计分卡(BSC)综述与案例,平衡记分卡(BSC)的主要工具战略图,练习战略图、指标体系,实施平衡计分卡(BSC)的挑战与成功因素,战略图：,战略图是一张“描绘战略的逻辑化及综合的基础架构(它形象地表明了)企业战略的重要因素和它们之间的联系。”,战略图：,战略图包括目标、目标市场、价值定位、重要的内部流程、主要能力以及其他重要的因素。这些图表画出了企业战略与如何实施战略的重要因素之间的假定关系；表明了财务目标和非财

10、务目标之间的假定因果关系；同时也揭示了结果指标（滞后指标）和绩效驱动指标（领先指标）之间的因果关系。,美孚（US Marketing & Refining）战略简图,成长战略,生产力战略,占用资产回报率 （ROCE达12%）,主要产品销量增长 超出行业平均水平,增加非汽油 产品的收入,提高高质量产品 销量之比,实现行业最低成本,提高现在 资产利用率,让客户有愉悦的 消费体验,双赢的合作关系,提高目标市场 占有率,增加神秘打分 达标率,促进代理商利润率行业第一,增加非汽油产品利润,开发新产品/服务,环境安全事故下降,培训代理商,降低成本 提高质量稳定性 交货及时 资产闲置期下降,核心能力,发展他

11、人 全面理解业务 传达沟通战略,战略信息平台 BSC,组织能力,激励员工 授权管理 连结浮动薪酬,创新,规范和社会,客户关系,运营,财务角度,学习/成长角度,内部角度,客户角度,战略图：,战略是有关原因和结果的一系列假设。评估体系应该让各个角度 的目标（及指标）之间的（假设）关系清晰可见，这样才能对他 们进行管理和验证。 我们可以用“如果那么”来描述这些假设。最常见的格式是： “我们认为这些对公司的成功非常重要。如果我们把这些事情做好 了，那么我们相信就会成功。”如果想对两个不同目标的关系表述 的更精确一些，检验假设的格式可以这样说：“如果我们达到绩效 指标1，就可以实现目标1，那么我们就有可

12、能通过达到绩效指标2 ，来实现目标2”。,战略图示例,增加25的收入 （把新产品的收入提高到总收入的40）,为新产品B开发 10个新客户,销售X吨产品A,满足客户的售后 服务期望,缩短50的新产品开发时间,改进服务流程， 满足客户期望,理解客户对产品的需求,为新产品制定筛选标准 和决策流程,提高定义客户需求的能力,开发客户服务培训项目,财务,客户,流程,学习/成长,战略图：,目标的衡量是平衡记分卡管理系统的基础和关键。选择和设计对 企业运营最为恰当、有效的衡量指标至关重要。 平衡记分卡体系的建立需要系统性地把一个公司的战略与其价值 定位、具体目标及具体目标的衡量指标连接起来。 管理层必须先确定

13、企业战略和目标，然后再确定衡量指标。,确定战略,战略目标,部门目标,个人目标,企业生命周期,SWOT,价值定位,财务,客户,内部运营,学习成长,财务,客户,内部运营,学习成长,财务,客户,内部运营,学习成长,绩效管理系统 能力发展,浮动薪酬,跟踪分析反馈,战略图：战略分析,战略图：价值定位,不同的战略要求不同的价值定位，从而吸引并保留目标客户,丰田 麦当劳 戴尔电脑 “运作最佳的公司可以提供无人可 及的质量，价格与购买便捷服务”,索尼 梅赛德斯 Merck，强生 Intel “产品领先的公司将它们的产品推 往新的，从未尝试或是一直以来都 梦寐以求的领域”,Home Depot IBM(1960

14、-70) Mobil “客户亲密型企业与客户紧密连接， 它们清楚的知道客户所需的产品 服务”,最佳整体成本,最佳整体解决方案,最佳产品,客户角度的目标,客户价值定位：差异化战略,成本领先,产品领先,客户亲密度,价格,产品组合,提前期,质量,品牌,产品/服务贡献,关系,形象,关系,服务,关系,产品/服务贡献,产品/服务贡献,关系,形象,形象,品牌,品牌,主要产品目录的质量和产品组合、极有竞争力的价格,“聪明的客户”,“最好的产品”,“可信的品牌”,为客户量身定做的个性化服务，建立长期的顾客关系,独特的产品和服务,差异因素,通常要求,战略图 描绘您的战略,1、战略图描述组织如何创造价值 2、用统一

15、的方法描绘战略，以链接管理目标和指标 3、战略图提供了战略组成部门的标准清单和相互间的关联 4、战略图弥补了战略制定和战略执行间缺失的一环,“战略目标”要点,目标是对行动的陈述，可以明确我们如何实施战略 目标是一套相互关联的首要任务，能够完成战略的实施,动词,名词,形容词,行动,结果,描述,实现最大 投资回报,开发世界级 员工队伍,减少行政 成本,战略图模板,生产力战略,成长战略,股东回报,提升成本 结构,增加资产 利用,利润,营业额增长,提升客户 价值,人力资本,技能 培训 知识,组织资本,文化 领导力 纵横的整合和统一 团队,财务角度,学习/成长角度,内部角度,客户角度,客户价值定位,客户

16、满意度,价格,价格,可选性,可选性,功能,服务,伙伴,品牌,产品/服务特性,关系,形象,运营管理流程,政策和社会流程,创新流程,客户管理流程,信息资本,系统 数据库 网络,产品/服务的生产和交付流程,提升客户价值的流程,新产品/服务的开发流程,改善社会和环境的流程,供应 生产,渠道 风险管理,寻找客户 获得客户,保持客户 与客户成长,寻找机会点 R&D,设计/开发 上市/上柜,环境 安全/健康,就业 社区,战略图练习,以小组形式学习如何用以下因素构成战略： 目标 目标之间的因果关系 步骤： 根据给予的目标 按平衡计分卡的四个角度把目标放置于合适的角度内 把最终的结果目标放在最上面 把余下的目标

17、用因果关系连接 连接之间用箭头标明关系 作演示时陈述问题以及相互关系 演示小组结果 练习时间：30分钟,练习战略图使用的目标,1、股东价值最大化 2、提高客户忠诚度 3、迅速了解客户需求 4、优化产品结构 5、收入快速增长 6、资源配置收益最大化 7、持续的成本管理 8、提高经销商管理的有效性 9、提供高效的客户服务 10、开发创新性服务 11、引入联盟和合资项目 12、强化供应链管理 13、提高市场驱动（战略性）能力 14、受到激励的员工队伍 15、世界级的有效领导力,平衡计分卡使战略图，目标和衡量指标，目标值和战略举措等形成一体,战略主题： 增长销售额,F2非汽油收 入和利润,F1提高财务

18、 收入和利润,财务,C1让目标客 户有愉悦的 消费体验,P1开发新 产品/服务,L4理解并按 战略执行,L4激励员工,内部,学习,客户,战略图： 战略目标之间的因果关系图,说明战略的目的和成功的关键,如何衡量和跟踪战略是否成功,期望的业绩水平或提高幅度,为达成目标需要的关键举措,选择“衡量指标”的标准,战略沟通 选择的绩效指标是充分聚焦于战略，还是削弱注意力、扭曲绩效、 或使行为次优化 可重复性的可靠性 在您所属的行业或市场内，随着时间的推移，您选择的绩效指标 是否可量化？是否可靠？是否有可重复性？ 更新频率 是按月更新频率还是按季度更新频率更有意义？如何掌控每个周期？ 目标设定的有用性 能否

19、制定对绩效改时有意义的目标？ 建立责任制的有用性 通过“逐层下达”等手段，团队能否为绩效指标建立责任制？,衡量指标/目标值可以是不同的形式,指数,数字,比例,排名,级别,%,目标值,行动方案的明晰、优先和整合,营销项目、活动等,合作项目、活动等,质量项目、活动等,开发项目、活动等,I内部角度,C客户角度,F财务解雇,L组织学习,输出：战略整合行动方案的列表,-1- 确定行动方案,-2- 确定重点,平衡计分卡分解流程确保组织实现从上至下的战略组合,集团公司BSC,事业部BSC,部门BSC,个人BSC,自下而上的执行,自上而下的规划,平衡计分卡：集最佳管理实践于一身,收益率 增长 股东价值,财务,

20、形象 服务 价格/成本,客户,循环时间 质量 生产力,内部流程,市场革新 持续学习 知识资本,学习与成长,经济增加值 （EVA）,客户关系管理 （CRM）,内部流程改进,HR战略,投资回报 （ROI）,6西格玛/ 质量,变革管理,高层管理团队要对组织战略的规划与执行负责,“战略是一项团体运动”,目 录,平衡计分卡(BSC)综述与案例,平衡记分卡(BSC)的主要工具战略图,练习战略图、指标体系,实施平衡计分卡(BSC)的挑战与成功因素,实施平衡计分卡的“十大挑战”,没有高层管理人员的决心、推动和参与 战略不明确 与战略脱节 不是公司的变革管理项目，只是某部门的项目，如人力资源部 没有纵向与横向的

21、协调 指标设置不合理，无法全面衡量组织整体运营情况 没有与激励挂钩 没有IT系统的支持，来减少行政性事务和手工操作，增加沟通与透明度 没有及时跟踪，考评战略执行的情况，根据需要每月或每季度实时调整战略、目标和考核指标 没有专人负责战略/平衡计分卡的执行,平衡计分卡与其它绩效管理系统的区别,平衡计分卡把企业战略和绩效管理系统联系起来 注重纵向与横向的协调，是企业战略执行的基础架构 平衡计分卡在四个方面建立公司的战略目标 财务，客户，流程，和个人成长 传统的绩效考核一年只做一两次，和企业的战略执行脱节 平衡计分卡帮助公司及时考评战略执行的情况，根据需要每月或每季度实时调整战略、目标和考核指标 平衡计分卡能够帮助公司有效的建立跨部门团队使用，促进流程的顺利进行 平衡计分卡考评体系为其他管理工具的实施例如流程重组和6Sigma打下了基础,成功实施平衡计分卡的要素,将企业战略与绩效管理连接起来，运用SFO的五个原则（最主要是高层管理人员的决心、推动和参与） 不要将平衡计分卡只作为绩效考核或KPI体系 有平衡计分卡实施经验的专家指导 有效的IT系统，以减少行政性事务和手工操作，增加沟通与透明度 人力资源管理人员必须提升到战略高度，使之成为企业高层管理人的合作伙伴，保证平衡计分卡的成功实施,-完-,